客服績效考核研究的國內(nèi)外文獻綜述1.1國外研究現(xiàn)狀國外對績效管理的研究可以追溯到14世紀，在早期即產(chǎn)生了系統(tǒng)性的績效評價。起初社會對績效管理并沒有給予重視，在工業(yè)革命之后，企業(yè)家和管理家開始對這一領(lǐng)域深入研究。尤其是在上世紀80——90年代出現(xiàn)了多樣化的績效管理定義，其中具有代表性的有羅杰斯等人，他認為績效管理要想順利實施必須建立一套較為健全的績效管理制度，并且制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施合理的技術(shù)手段，從根本上解決績效管理優(yōu)化的問題。但是在整個研究中，他們并沒有著重考慮員工的實際問題[12]。績效管理的核心是針對員工而開發(fā)的一種新型組織系統(tǒng)，學(xué)者奎因（1987）認為合理地運用績效計劃、管理、評估三步驟循環(huán)過程，可以有效地衡量一位員工的發(fā)展?jié)摿?，也能對員工個人發(fā)展做出科學(xué)而優(yōu)良的評價，考績制度必須是長期和可持續(xù)的。但是考斯泰勒（1994）卻不這么認為，他覺得績效管理體現(xiàn)的應(yīng)該是團結(jié)合作，是將員工和管理者聯(lián)系起來共同為公司謀福利的一種規(guī)章制度[1]。他依照之前的工作經(jīng)歷假設(shè)出了一個員工工作效率和工作質(zhì)量曲線，這個曲線中有20%的優(yōu)秀員工和70%的合格員工，另外的10%的員工表現(xiàn)較差，公司要對優(yōu)秀的員工給予支持和獎勵，對于較差的員工給予一定的懲罰。在早期，傳統(tǒng)的績效管理只是對員工的工作進行評估。最先使用這種管理方法的是羅伯特文斯，但是單獨使用績效評估有一定的局限性，隨著時代的變化，它的不足越發(fā)突現(xiàn)，因此學(xué)者和管理者開始開發(fā)績效管理模式。一套良好的績效管理必須包括三個階段：規(guī)劃、管理和評價;規(guī)劃列出了工作開展的進度以及企業(yè)目標(biāo)；管理是指在公司的運營過程中要按照一定的管理規(guī)則，監(jiān)督員工的操作、及時檢查各項工作是否正常進行；評價就是對之前的工作進行考核評分，并且根據(jù)這次的評價更好的制定下一次的計劃。吉爾里·A·拉姆勒（2005）把績效做了一個粗略的切分，他認為績效的組成部分為流程、員工和組織，組織是手段，流程是實現(xiàn)績效管理的實際操作，而員工是績效的創(chuàng)造者[19]。也有學(xué)者認為，正確的目標(biāo)設(shè)置是保證績效管理正確運行的有效途徑，JamesW.Smither（2011）認為在關(guān)注績效提升的同時，不能忽略員工關(guān)于目標(biāo)的設(shè)置和把握，需要有充分的反饋能力[2]。目標(biāo)管理理論（MBO）代表研究人物為彼得．德魯克，他認為這一管理法的核心是組織全體員工的積極參與，通過積極交流與溝通的方式，形成一種有效的組織內(nèi)支撐結(jié)構(gòu)，能有效掌握目標(biāo)的真實可行性。而在真正實行這一目標(biāo)時，組織架構(gòu)又會將目標(biāo)分為各個細小的考核要求，并且規(guī)定相應(yīng)時長。在實行行動的過程中，組織也會根據(jù)時間與完成情況評定結(jié)果和對調(diào)整下一期目標(biāo)。[3]通過對上述內(nèi)容的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，國外績效管理的研究經(jīng)歷了幾個世紀的發(fā)展，相對成熟，研究的內(nèi)容較為全面深入，不僅研究了績效管理的內(nèi)容、構(gòu)成要素、并研究了績效管理的方法和模式。國外的研究成果成為我們進行績效管理研究的基礎(chǔ)和實踐的指導(dǎo)。但是中外企業(yè)間存在著社會環(huán)境、企業(yè)文化、管理制度等方面的巨大差異，我們在應(yīng)用國外研究成果時，可以借鑒，但不能照搬，必須和中國實際、企業(yè)實際相結(jié)合。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)有關(guān)績效管理的研究主要側(cè)重于應(yīng)用業(yè)績評估技術(shù)，怎樣尋找符合自身企業(yè)發(fā)展的考核標(biāo)準依舊是學(xué)者們討論的一個焦點。改革開放以來，中國有越來越多的企業(yè)成長為世界級優(yōu)秀企業(yè)，中國有關(guān)績效管理的研究也日益豐富和完善。鄭勇和劉冬惠（2010）重新設(shè)計和發(fā)展了平衡記分卡考績制度，并建立了考績管理系統(tǒng)，其中包括基準參數(shù)、企業(yè)獎勵、日常管理和數(shù)據(jù)分析等。史超芹（2011）建議，一些國有企業(yè)的業(yè)績評估計劃通常由上級管理者起草，然后交給附屬公司。然而，國有企業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)和財產(chǎn)方面面臨的問題不同，不能實行一刀切的考核，而應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)的實際情況制定不同的績效評估標(biāo)準[15]。高蕾（2012）不僅反復(fù)研究可耦合結(jié)果，還強調(diào)了在公司和工作人員之間需要經(jīng)常進行溝通交流，他提出業(yè)績評估要以公司的實際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，并建議設(shè)計有針對性的評價和相關(guān)學(xué)習(xí)措施[16]。左玨、李彬（2012）確定了目標(biāo)系統(tǒng)和行動點系統(tǒng)的主要設(shè)計要素，并使用定量指標(biāo)系統(tǒng)“三個層次和五個維度”，以實施級別管理和監(jiān)督管理，使得評估結(jié)果公開，并且相互分享考核經(jīng)驗，從而解決指標(biāo)質(zhì)量低、管理不夠嚴格、上級命令不一致等問題。葉玉香（2012）認為，企業(yè)在進行績效考核的改革時，需要注重以下問題:第一，確立正確的企業(yè)管理機制幫助集體找到合理的評價體系。第二，在前期分清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為之后的績效管理工作做好鋪墊。第三，提出清晰全面的考核要求并輔以科學(xué)的評價體系。第四，隨績效考核程序的推進，根據(jù)實際要求不斷變化和發(fā)展。第五，結(jié)合企業(yè)發(fā)展自身情況作出合理性變動。第六，始終把人才素質(zhì)的培養(yǎng)放在首位。崔霖（2015）認為想要獲得最佳的績效管理模式，企業(yè)需要從以下幾個方面入手：首先建立一個科學(xué)而合理的管理評估體系，其次，始終堅持考核與激勵的雙重模式，然后，還要注重對于戰(zhàn)略層次目標(biāo)的調(diào)整與確立，另外對于績效管理流程的反饋與改善也不能忽略，最后需要從全體人員的意識上樹立績效管理的重要性[18]。學(xué)者崔霖（2015）認為員工對自身的要求才能更好地提高績效，不能單憑公司去制定績效管理方案，所有公司員工在發(fā)揮創(chuàng)造力與積極性的情況下可以不斷完善整體組織的業(yè)務(wù)優(yōu)化，充分實現(xiàn)績效考核管理的優(yōu)質(zhì)循環(huán)[13]。王娟（2017）認為，基層員工是國企生命力的有效保證，正確的績效管理制度，需要充分考慮到這部分人員的實際工作。在評定中既要注重人員本身的能力和水平與最終企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配性，又要通過合理而科學(xué)的評價體系，鼓勵員工創(chuàng)造更多的自我價值與公司價值，鼓勵基層員工對于績效考核評定給出更多的反饋意見，以助于管理層不斷修改，不斷優(yōu)化，保證整個績效考核形成一個良性循環(huán)。如此以來才能將員工的績效考核眼光放得更加長遠，而不僅僅是局限于當(dāng)下的工資獎懲。那么企業(yè)想要實現(xiàn)這樣一個良性循環(huán)，就需要積極的與基層員工進行溝通與交流，保證無障礙、實時性的交流，才能使績效管理的效率更高，常年累月，組織一定能收獲到更佳的成果[22]。喻海燕（2020）認為，行政事業(yè)單位是由兩部分組成，分別為事業(yè)單位和行政單位，我國對績效管理首當(dāng)其沖的就是行政事業(yè)單位，所以這些單位的指標(biāo)制定也是非常重要的一方面,可以保證績效管理的質(zhì)量和水平,對績效管理具有重要意義。施儉文（2020）認為，經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展,企業(yè)面臨的市場競爭愈加激烈,績效管理成為了大小型公司考慮的首要問題，績效管理質(zhì)量水平會受到多方面因素的影響，如員工的激勵、技能、環(huán)境與機會。其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。鑒于績效管理在人力資源管理中的核心地位，因此，得到研究者的持續(xù)關(guān)注。部分學(xué)者致力于研究企業(yè)績效管理體系，部分學(xué)者致力于研究績效管理體系在構(gòu)建時應(yīng)注意的問題，部分學(xué)者采用案例分析解讀績效管理體系的建立或在實際中的運用，還有部分學(xué)者對績效管理體系研究時以人員或團隊為對象。這些成果為績效管理研究提供了豐富多樣的視角和多種方式，特別是其中針對新時代、服務(wù)型企業(yè)的績效管理研究對本次研究有很大的啟發(fā)。參考文獻[1]Costello.PerformanceManagementAssessingHumanBehavioratWork[M].Boston:KentPublisher.1994.13(2)，pp54-60.[2]JamesW,Smither,ManuelLondon,PerformanceMangementPuttingResearchintoAction,Issuel,NewYork;JohnWiley&SonsPublications,2011,pp31-39.[3]ManzCC,NeckCPMasteringSelf-Leadership:EmpoweringYourselfforPersonalExcellence[M].London:PrenticeHall,2004.[4]NeckCP,ManzCC.ThoughtSelf-leadership:TheImpactofSelf-talkandMentalImageryonPerformance[J].JournalofOrganizationalBehavior，1992，13(7):.681-699.[5]BerndKleindienst.PerformanceMeasurementundManagement[J].PerformanceMeasurementundManagement.2017:33-84.[6]Bauer，Kent.KPIs-TheMetricsThatDrivePerformanceManagement[J/OL].InformationManagement,.2004,(9):63.[7]Dr.HadiKadhimAttar.PerformanceAppraisalandEmployeesEvaluation[J].KutJournalForEconomicsAdministrativySciences.2016,(23):139-149.[8]Fisk,PeterC.Appraisingtheperformanceofperformanceappraisals[J].MonthlyLaborReview.2016:1-2.[9]JusticeNyigmahBawole&MohammedIbrahim.PerformanceManagementandCulture[J].Glob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