跨國(guó)公司的文化整合內(nèi)容第一節(jié)跨國(guó)公司概述第二節(jié)跨國(guó)公司的文化環(huán)境第三節(jié)跨國(guó)公司中的文化管理第一節(jié)跨國(guó)公司概述跨國(guó)公司的名稱與分類跨國(guó)公司的定義及其主要特征跨國(guó)公司的組織控制1.跨國(guó)公司的名稱與分類跨國(guó)公司的名稱：多國(guó)企業(yè)：MultinationalEnterprises多國(guó)公司：MultinationalCorporations國(guó)際公司：InternationalCorporations全球企業(yè)：GlobalEnterprises國(guó)際企業(yè)：TransnationalCorporations

廣義：從事國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)從經(jīng)營(yíng)的角度看：

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從事與國(guó)外有業(yè)務(wù)聯(lián)系的活動(dòng)的企業(yè)

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經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口活動(dòng)的外貿(mào)企業(yè)

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多國(guó)性企業(yè)跨國(guó)公司的分類2.跨國(guó)公司的定義及其主要特征定義：“跨國(guó)公司系指在兩國(guó)或更多國(guó)家之間組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制的企業(yè)實(shí)體，無論此等實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)決策系統(tǒng)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，通過一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心使企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的政策和共同的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)；該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中的一個(gè)或多個(gè)實(shí)體得以對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施行有效的影響，特別是與別的實(shí)體分享知識(shí)、資源和責(zé)任?！?---------摘自：1986年聯(lián)合國(guó)的《跨國(guó)公司行為準(zhǔn)則》跨國(guó)公司的主要特征國(guó)際化多元化內(nèi)部化國(guó)際化跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)實(shí)行資源的最優(yōu)配置，以期達(dá)到長(zhǎng)期的總體效益最優(yōu)化。國(guó)際化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：（1）企業(yè)業(yè)務(wù)跨國(guó)的數(shù)量越大，國(guó)家的地理距離和心理距離越大，國(guó)際化程度越高；（2）企業(yè)在海外創(chuàng)造價(jià)值的方式越多，創(chuàng)造的價(jià)值越大，國(guó)際化程度越高；（3）企業(yè)的整體性越增加，國(guó)際化程度越高。多元化管理多元化：母國(guó)與東道國(guó)、東道國(guó)與東道國(guó)之間環(huán)境差異比較大產(chǎn)品多元化：一體化產(chǎn)品體系，產(chǎn)品多元化、差異化、同步化內(nèi)部化

某個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程會(huì)具有內(nèi)部化的特點(diǎn)跨國(guó)公司內(nèi)部交易在國(guó)際貿(mào)易中占很大比重。3.跨國(guó)公司的組織控制跨國(guó)公司的控制模式跨國(guó)公司組織控制模式選擇影響跨國(guó)公司控制模式選擇的因素跨國(guó)公司的控制模式母國(guó)中心組織控制模式多元中心組織控制模式地域中心組織控制模式全球中心組織控制模式母國(guó)中心組織控制模式母公司采用集權(quán)式的管理體制管理海外子公司。管理思想：以本民族為中心，視本民族最優(yōu)秀的民族，視別的民族較差的民族，一切管理方式以母公司的制度為標(biāo)準(zhǔn)。母公司為最高決策機(jī)構(gòu)，也是唯一的利潤(rùn)中心。多元中心組織控制模式母公司采用分權(quán)式的組織管理體制管理海外子公司。管理思想：母公司的民族不一定是最優(yōu)秀的民族；母公司的做法不一定都符合子公司的需要。子公司依據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立起各種控制標(biāo)準(zhǔn)，而非講話地沿用母公司的標(biāo)準(zhǔn)。各個(gè)海外子公司都是獨(dú)立的核算單位和利潤(rùn)中心，在公司業(yè)務(wù)上有自主的決策權(quán)。地域中心組織控制模式介于全球中心法的前奏：母公司采用分權(quán)式的組織管理體制管理地區(qū)總部；地區(qū)總部采用分權(quán)式管理體制管理海外子公司。管理思想：管理人員被允許可以離開自己的母國(guó)工作，但必須呆在某一特定區(qū)域內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。各個(gè)海外子公司都是獨(dú)立的核算單位和利潤(rùn)中心，在公司業(yè)務(wù)上有自主的決策權(quán)。全球中心組織控制模式將集權(quán)管理和分權(quán)管理相結(jié)合的管理體制。管理思想：事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機(jī)構(gòu)中；子公司在母公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范圍內(nèi)，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。母公司制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)既要考慮母公司的情況，也要考慮子公司的情況。各個(gè)海外子公司都是獨(dú)立的核算單位和利潤(rùn)中心，在公司業(yè)務(wù)上有自主的決策權(quán)?？鐕?guó)公司組織控制模式選擇日本的集權(quán)控制美國(guó)的規(guī)范化控制歐洲的同化控制日本的集權(quán)控制日本文化中重視協(xié)調(diào)、共識(shí)和控制的成分，日本跨國(guó)公司一般都采用總部控制的組織結(jié)構(gòu)，子公司執(zhí)行總部的政策。集權(quán)化控制容易建立和操作。過載的集權(quán)控制方式會(huì)影響決策的質(zhì)量。美國(guó)的規(guī)范化控制規(guī)范化：降低集權(quán)所帶來的較高的操作成本；同時(shí)減少總部和子公司的權(quán)力，使權(quán)力獨(dú)立于總部或子公司的利益和動(dòng)機(jī)。這種控制方式是有成本的：

●建立體系、規(guī)范和規(guī)則需要固定費(fèi)用；

●用例行化的決策體系做非常規(guī)決策時(shí)，會(huì)付出額外成本；

●如果系統(tǒng)的實(shí)施和控制過于復(fù)雜，且需要花大量時(shí)間，喪失規(guī)范化潛在的的操作成本優(yōu)勢(shì)。歐洲的同化控制控制方式：依賴關(guān)鍵決策者的聘任、成長(zhǎng)和文化滲透，通過同化進(jìn)行控制。同化的優(yōu)勢(shì)：

●克服了集權(quán)化總部過載的問題和規(guī)范化缺乏柔性的問題；

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提高了總部和子公司的影響，有助于全球資源和能力的額開發(fā)和整合；

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以共享的價(jià)值觀和目標(biāo)為基礎(chǔ)，有助于提高決策的質(zhì)量。影響跨國(guó)公司控制模式選擇的因素民族文化海外子公司的成長(zhǎng)階段總部和海外子公司的能力產(chǎn)品特征和市場(chǎng)因素東道國(guó)政府的影響力信息通訊技術(shù)的應(yīng)用第二節(jié)跨國(guó)公司的文化環(huán)境跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化差異跨國(guó)公司的法律環(huán)境跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化差異文化差異給跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來挑戰(zhàn)跨國(guó)公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法文化差異給跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來挑戰(zhàn)文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望，從而增加了工作意義的不明確和復(fù)雜性，甚至?xí)?dǎo)致跨國(guó)公司管理中的混亂和沖突。文化差異使來自不同文化背景的經(jīng)營(yíng)管理人員難以達(dá)成一致協(xié)議，使跨國(guó)公司的決策活動(dòng)變得更加困難。文化差異使來自不同文化背景的職員對(duì)決策方案和管理制度理解不同或執(zhí)行不同，從而使跨國(guó)公司的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難?？鐕?guó)公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法忽略文化差異最小化處理文化差異利用文化差異形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)忽略最小化利用關(guān)于文化差異的假設(shè)不相關(guān)產(chǎn)生問題構(gòu)成威脅產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行為標(biāo)準(zhǔn)高效率適應(yīng)性地區(qū)間協(xié)作溝通方法從上到下從上到下、從下到上匯報(bào)，各種可能的溝通途徑可能帶來的好處標(biāo)準(zhǔn)化、全球化合作地區(qū)差異化、地區(qū)應(yīng)變能力革新與相互學(xué)習(xí)的便利主要缺陷管理無靈活性，容易錯(cuò)過機(jī)會(huì)分裂，錯(cuò)過潛在可能的協(xié)作，許多工作帶有重復(fù)性無秩序，部門之間存在摩擦面臨的主要問題得到各方認(rèn)可達(dá)成各方一致差異均衡處理文化差異的戰(zhàn)略方法對(duì)比表跨文化沖突的處理模式模式特點(diǎn)結(jié)果凌越模式壓制他國(guó)文化

跨文化沖突的處理模式隔離模式融合模式折衷模式保持彼此的文化獨(dú)立容納各自優(yōu)秀者回避文化差異加劇沖突潛伏危機(jī)穩(wěn)定性好避免沖突反感表面和諧全新不交流跨國(guó)公司的法律環(huán)境世界主要法系消費(fèi)者保護(hù)法律規(guī)定的差異營(yíng)銷管理法律規(guī)定的差異人力資源管理法律規(guī)定的差異世界主要法系普通法系（海洋法系）：英國(guó)、美國(guó)、英聯(lián)邦國(guó)家、原英屬殖民地國(guó)家、香港民法法系（大陸法系）：法國(guó)、德國(guó)、西班牙、日本、中國(guó)、比利時(shí)、荷蘭、意大利、奧地利、南美國(guó)家、美國(guó)路易斯安娜州、加拿大魁北克省消費(fèi)者保護(hù)法律規(guī)定的差異消費(fèi)者保護(hù)基本法反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法：

●壟斷和競(jìng)爭(zhēng)法；

●有關(guān)廠商責(zé)任的法規(guī)；

●對(duì)特定消費(fèi)領(lǐng)域的法規(guī)。消費(fèi)者保護(hù)的行政法規(guī)營(yíng)銷管理法律規(guī)定的差異產(chǎn)品定價(jià)廣告與促銷分銷人力資源管理法律規(guī)定的差異工作時(shí)間休假工作簽證關(guān)于解雇員工的規(guī)定關(guān)于最低工資的規(guī)定關(guān)于社保醫(yī)保的規(guī)定第三節(jié)跨國(guó)公司中的文化管理跨國(guó)公司的企業(yè)文化企業(yè)的跨文化管理方法企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合跨國(guó)公司的企業(yè)文化跨國(guó)公司企業(yè)文化的框架跨國(guó)公司企業(yè)文化的特點(diǎn)跨國(guó)公司企業(yè)文化的框架傳統(tǒng)因素現(xiàn)實(shí)因素影響結(jié)果民族文化：價(jià)值觀、功利觀、心理特征、行為規(guī)范社區(qū)文化：生活習(xí)俗、生活方式、生活環(huán)境、生活特征外部社會(huì)環(huán)境因素：政治、法律、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、教育、社會(huì)結(jié)構(gòu)、工業(yè)結(jié)構(gòu)等外部自然環(huán)境因素：地理環(huán)境、氣候、生態(tài)環(huán)境、資源等管理習(xí)慣行為：國(guó)際企業(yè)員工群體心理狀態(tài)（企業(yè)文化的內(nèi)化和外化）起源影響跨國(guó)公司企業(yè)文化的特點(diǎn)價(jià)值觀和信念的多元性行為方式上的沖突經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性文化認(rèn)同和融合的過程性企業(yè)的跨文化管理方法文化適應(yīng)方法：文化開放性較差文化相容方法：和平相容和平行相容文化變遷方法：文化開放性較強(qiáng)文化規(guī)避方法：宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家、極權(quán)專制的國(guó)家企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨雙重文化差異企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合模式企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨雙重文化差異隱形層面：企業(yè)信仰和價(jià)值觀的差異顯性層面：企業(yè)行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的差異企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合模式同化模式：并購(gòu)企業(yè)文化處于高級(jí)階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段時(shí)融合模式：并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段時(shí)隔離模式：并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化處于高級(jí)階段時(shí)引進(jìn)模式：并購(gòu)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于高級(jí)階段時(shí)迪士尼樂園1923年,迪士尼兄弟工作室成立。1955年,全球第一家迪士尼主題樂園加州迪士尼樂園在美國(guó)加州開幕。之后,美國(guó)華特迪士尼世界度假區(qū)、東京迪士尼度假區(qū)、巴黎迪士尼樂園度假區(qū)、香港迪士尼樂園度假區(qū)先后開業(yè),形成今天世界5大迪士尼度假區(qū)和11大主題樂園的格局。且11大迪士尼主題樂園無一例外均坐落于5大迪士尼度假區(qū)內(nèi)。〔案例〕在法國(guó)的失敗1992年4月歐洲迪士尼樂園投入運(yùn)營(yíng)就面臨了許多意想不到的問題：游客人數(shù)比預(yù)期少10%；每名游客的人均消費(fèi)比在美國(guó)的少一半；當(dāng)?shù)孛襟w的大量負(fù)面報(bào)道；持續(xù)不斷地出現(xiàn)法國(guó)農(nóng)民的抗議活動(dòng)；先后3000多本地員工因抵制迪士尼的管理而離職?！舶咐澈雎粤朔▏?guó)文化法國(guó)人以法蘭西文化為榮，對(duì)美國(guó)文化并不認(rèn)同，甚至排斥。在最初購(gòu)買土地時(shí)，迪斯尼忽略了法國(guó)人對(duì)祖輩生長(zhǎng)的土地的留戀，認(rèn)為買地還像在美國(guó)那樣隨便。媒體的大量負(fù)面報(bào)道，迪斯尼的“侵略者”形象拉遠(yuǎn)了和當(dāng)?shù)鼐用竦木嚯x?！舶咐撤▏?guó)文化代表中世紀(jì)的巴黎圣母院；代表文藝復(fù)興的盧浮宮；代表拿破侖時(shí)期的凱旋門；代表現(xiàn)代的埃菲爾鐵塔等等。美式餐館早餐只提供羊角面包和咖啡；樂園內(nèi)不提供酒類及酒精類飲料；迪士尼誤判法國(guó)人的平均逗留時(shí)間；飲食住宿照搬美國(guó)模式〔案例〕迪斯尼的經(jīng)營(yíng)管理要求員工說英語(yǔ)，法國(guó)人只講法語(yǔ)；禁止當(dāng)?shù)貑T工上班穿牛仔褲和紋身；工作日周末的人員安排失誤；定價(jià)方面一味走高價(jià)路線；忽略法國(guó)有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，增加勞動(dòng)力成本。〔案例〕問題：假設(shè)您現(xiàn)在就是法國(guó)迪尼斯的CEO,那么，你將采取什么樣的組織控制模式？采用什么樣的處理文化差異的戰(zhàn)略方法？如何什么樣的跨文化管理方法？〔案例〕迪尼斯的改進(jìn)把“歐洲迪士尼樂園”改為“巴黎迪士尼樂園”；針對(duì)法國(guó)人的早餐口味，準(zhǔn)備了遠(yuǎn)比“美式早餐”豐盛的食物；在主題公園“魔幻王國(guó)”供應(yīng)啤酒和白酒；進(jìn)行了一系列其他的本土化變革：

●意大利經(jīng)典影視曲目在樂園里唱響；

●新英格蘭式的碼頭村盡顯歐洲風(fēng)味?！舶咐辰Y(jié)果與啟示2003年，巴黎迪士尼樂園終于迎來開業(yè)十年來的首次盈利。迪士尼在全球推廣其他產(chǎn)品如影視節(jié)目上，重視本土化的策略，如針對(duì)一些國(guó)家的宗教禁忌適當(dāng)修改劇本。

●在馬來西亞和印度上映的電影和電視節(jié)目中沒有牛；

●在信奉伊斯蘭教的國(guó)家上映的影片就不會(huì)提到豬。

〔案例〕9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Thursday,March20,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。16:10:4816:10:4816:103/20/20254:10:48PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。3月-2516:10:4816:10Mar-2520-Mar-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。16:10:4816:10:4816:10Thurs