華為項目管理法

第1章項目分析

識別最主線的問題或目的需求，是整個項目管理工作第一種需要完畢的環(huán)

節(jié)C

1、弄清項目任務(wù)

在接受項目后無法弄清項目任務(wù)的原因首先也許是項目經(jīng)理在接受任務(wù)時，

沒有認真聽好、聽對項目任務(wù)，成果導(dǎo)致對項目任務(wù)的誤解。另首先有也許是領(lǐng)

導(dǎo)確實遺漏了某些項目工作口勺信息，導(dǎo)致項目經(jīng)理對項目工作口勺誤解。

項目經(jīng)理在接手一種項目任務(wù)后來，首先要弄清晰“我究竟要做什么”“這

個項目的詳細目的是什么”等問題。項目任務(wù)的目的明確了，項目組員才能有對

啊啊工作方向，整個項目團體就能少走彎路，自然也能更迅速地完畢項目任務(wù)。

2、理解項目需求

因項目團體組員和客戶考慮問題的出發(fā)點不一樣，導(dǎo)致對項目需求日勺理解不

一致?？蛻絷P(guān)注的是系統(tǒng)怎樣支持業(yè)務(wù)流程，讓工作效率更高；而項目團體組員

關(guān)注合理的技術(shù)方案，他們重視“工作量”“開發(fā)難度”和“系統(tǒng)穩(wěn)定性”等。

這種對項目需求H勺誤解會導(dǎo)致項目目的的I偏差，從而也會影響到項目成果。

有經(jīng)驗的項目管理者應(yīng)當從客戶的角度出發(fā)，深究項目背后所隱藏的需求是

什么。由于他們發(fā)現(xiàn)只有找到項目背后的真實需求，才能防止諸多無用功，也才

能更快、更有效、更經(jīng)濟地處理問題。

因此，項目經(jīng)理要有這樣的意識：在項目執(zhí)行之前，理解項目背后H勺真實需

求。假如你在無法確定真實需求的狀況下就采用行動，工作效率肯定會受到影響。

3、接受項目任務(wù)

項目經(jīng)理在接受某些艱難的任務(wù)后，首先可以獲得領(lǐng)導(dǎo)和同事的尊重和肯

定；另首先可以積累工作經(jīng)驗和培養(yǎng)工作協(xié)調(diào)能力。總之，項目經(jīng)理要大膽地接

受項目任務(wù)，不要把領(lǐng)導(dǎo)交代的項目當成承擔。只有當我們抱著積極的工作態(tài)度

時，我們才有也許輕松地做事，也才能把工作做得更好。

4、目的與任務(wù)展開

作為項目經(jīng)理，需要學(xué)會把項目目的和任務(wù)展開，讓復(fù)雜的任務(wù)簡樸化，項

目組員執(zhí)行起來也會輕松諸多。

讓員工理解工作目I付、對策、職權(quán)以及碰到問題時的求援者是十分必要H勺，

當各崗位員工明確了有關(guān)崗位H勺目的與責任，就便于其與各方獲得聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)；

而管理者明確了目H勺與責任，也易于從總體上把握目的的協(xié)調(diào)平衡性，控制目的

的I準時完畢。

接受任務(wù)后來不要著急去行動，而是要將總目的注意分解。目的分解得越詳

細，工作任務(wù)就越明確，執(zhí)行起來就越輕松。

5、執(zhí)行單元細化法

我們在工作中輕易進去一種誤區(qū)：只懂得大概要做成什么事，卻不懂得詳細

應(yīng)當怎樣下手。實際上，大多數(shù)項目工作不可以得到有效執(zhí)行，真正H勺原因是目

的模棱兩可，不能給人詳細的行動指導(dǎo)和提議，從而導(dǎo)致執(zhí)行成果與目H勺相迥異

的效果。

在細化項目目口勺口勺過程中，需要根據(jù)目的進行詳細狀況口勺分析。提議有：首

先，細化目的意味著將總體目H勺分解成為一種一種詳細的小目的。這些小目的應(yīng)

當直指可行動的行為，最佳是具有量化的評判原則。另一方面，劃分的原則可以

是任務(wù)啊階段性，也可以根據(jù)任務(wù)量化來進行劃分。目時劃分不要距離過近或者

過遠，以適中為宜。最終，設(shè)置可考量任務(wù)完畢原則，原則越清晰、越客觀越

好。當階段性目的實現(xiàn)后，需要根據(jù)評價原則與目的實現(xiàn)實狀況況進行比對，總

結(jié)局限性與進步之處，進行反饋改善。

6、分目的與總目的對接

為了更好地實現(xiàn)總、分目的的完美對接，在實行團體目的分解時，應(yīng)遵照如

下幾種原則：第一，按照整分原則對目的進行分解，把目的貫徹到不一樣部門。

但各個分目H勺H勺綜合要能體現(xiàn)總目的，并能保證總目H勺H勺實現(xiàn)。第二，分目的與

總目的I要保持方向一致，內(nèi)容上下承接，互相關(guān)聯(lián)。第三，分解目的時，要考慮

各分目的所需要的條件及完畢分目的J的限制原因，如人、財、物、協(xié)作條件和技

術(shù)保障等。第四，分目的的體現(xiàn)要簡要扼要，有詳細目的值和完畢實現(xiàn)規(guī)定。保

證各分目的之間的工作量大小，以及處理時間等各方面的協(xié)調(diào)、平衡。

雖然分目H勺在通過細化之后比較輕易實現(xiàn)，但輕易讓項目組員迷失在目前而

看不到整體局面。因此，設(shè)置分目時要預(yù)留緩沖余地，保證充足口勺時間和空間，

才能有效地防備目H勺任務(wù)執(zhí)行中也許出現(xiàn)的問題，最大程度地保證最終目的的實

現(xiàn)。

7、列一份工作任務(wù)清單

不要認為完畢目口勺分解工作后來，就應(yīng)當立即去組件自己的項目團體。項目

經(jīng)理還要根據(jù)西口勺目H勺，統(tǒng)籌需要完畢那些詳細H勺工作，然后一一羅列出來。明

確了工作任務(wù)，你才能針對性地配置項目組員，然后再為他們分工，從而糾正雜

亂無章叫工作狀態(tài)。

對一件方案，寧可延誤其計劃之時間以保證后來執(zhí)行之成功，切勿在亳無合

適時輪廓之前即草率開始執(zhí)行，而最終導(dǎo)致措施方案只目日勺。

第2章項目團體

你不也許懂得一切！大小項目，應(yīng)當是項目團體所有組員努力H勺成果。

1、明確項目團體構(gòu)造

團體構(gòu)造是指團體組員日勺構(gòu)成成分，是團體協(xié)作工作的I基礎(chǔ)，在隊形保持中

起著重要的作用。項目團體構(gòu)造不是一成不變H勺，它應(yīng)當根據(jù)詳細H勺狀況有所變

化。項目經(jīng)理應(yīng)當有這樣H勺意識，讓項U構(gòu)造適應(yīng)項目工作口勺發(fā)展。

2、估算項目團體規(guī)模

在共同完畢一項任務(wù)時，伴隨群體人數(shù)的增多，每個人作出口勺奉獻將減少。

對此，心理學(xué)家解釋說：當規(guī)定個體單獨完畢某項任務(wù)時，他H勺責任感就會很強,

就會對該項任務(wù)作出積極H勺反應(yīng)；當規(guī)定?種群體共同完畢某項任務(wù)時，完畢任

務(wù)的賁任由大家共同承擔，分擔在每個個體身上的責任就會減少，群體中每個組

員的I責任感就會減弱，，因而也會減少自己的J女里程度C

既然責任分散在很大程度上是由分工不明確、職責不清晰導(dǎo)致，那么，項目

經(jīng)理在分派任務(wù)時就應(yīng)當明確各個組員的職責，把責任貫徹到個人，這樣就能極

大地提高項目團體執(zhí)行口勺效率。反之，責任不到位就會出現(xiàn)責任分散H勺現(xiàn)象，項

目經(jīng)理布置下去的任務(wù)多半不會被很好地執(zhí)行。

項目經(jīng)理在確定項目團體規(guī)模FJ時候，要評估每個人完畢工作啊能力，做到

量力而行。無論是員工還是管理者，都要學(xué)會對的評估自己的工作能力，學(xué)會減

少責任，保證有足夠的時間和精力把事情做好。

3、挑選合適的組員

每個人均有各自H勺優(yōu)勢和局限性，并且我們同步也懂得，做一種項目并非總

是需要經(jīng)營組合。在現(xiàn)實的切企業(yè)管理活動中，真正可以產(chǎn)生項目價值的團體常

常是那些重視人才搭配而不是專門挑選拔尖人才的項目團體。

尺有所短，寸有所長。用唯物辯證法的觀點來說，就是每一種人H勺身上都會

同步又長處和短處或長處和缺陷。因而，作為項目經(jīng)理?定要牢記：十全十美的

人才并不多，選人切忌求全責怪。只要他們可以在項目運作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢和

價值，就可以將它們納入項目團體。

4、跳出印象怪圈擇人

人們對社會各類H勺人有著一定的定型認知。鑒于第一印象H勺偏頗性、誤導(dǎo)性,

加上這一現(xiàn)象乂是確實存在口勺。作為項目經(jīng)理，明智地反思你對員工的印象是有

必要於J。

總之，無論“偏見”在多大程度上符合事實，對管理工作都是不利的。這種

不利的重要原因就在于，管理者會借由偏見更多地關(guān)注員工的局限性，而不是潛

能或發(fā)展性，從而減少管理者在教育培養(yǎng)上口勺投入，從而形成一種惡性的互相抵

觸的管理氣氛。

5、敢用一技之長的人

項目經(jīng)理在組建項目團體的時候，不能只關(guān)注一種人的短處，也要關(guān)注一種

的長處。由于人才沒有等級之分，只要為他們發(fā)明條件，他們就可以充足發(fā)揮自

己時優(yōu)勢，最終在項目團體中有所作為。

6、挑選盡職盡責的組員

一種人責任心怎樣，決定著他在工作中的態(tài)度，決定著工作日勺好壞和成敗。

有了責任心，員工才會認真地思索，勤奮地工作，細致踏實，追求完美，才會準

時、按質(zhì)、按量完畢任務(wù)，

項目經(jīng)理在組建項目團體時應(yīng)當意識到，團體需要的是他們的才能，而不是

性格。只要員工在項目團體中盡職盡責地工作，也樂意與項目團體H勺其他組員互

相合作，項目經(jīng)理就可以考慮將這些人納入項目團體。

7、根據(jù)各自的特點進行組合

無數(shù)的管理實踐證明，欲打造出一支高效日勺工作團體，管理者就要根據(jù)員工

各自的特點進行組合，將“不一樣類型H勺頭腦”集合起來，互相學(xué)習，互相增進。

如此，工作就會輕而易舉地完畢了。

在用人過程中，熟悉并掌握人才之中H勺互補定律是十分必要的J。在企業(yè)經(jīng)營

中也是這樣，人往往是個有所長，而經(jīng)營者需要多種人才。這就規(guī)定管理者把他

們都放到對應(yīng)H勺崗位上，讓多種人才互相配合，從而形成一種最佳H勺企業(yè)整體經(jīng)

濟效應(yīng)。

8、增進組員之間的理解

在項目組員進入團體之后，籌劃某些讓大家互相熟悉的活動，以增進項目組

員之間叫理解。項目結(jié)束了，項目經(jīng)理也可以準備一份完整啊項目大家庭檔案，

把項目工作中的某些有趣、溫暖的畫面展現(xiàn)出來，這是整個項目組組員經(jīng)理的一

段美好回憶。

第3章項目分工

任務(wù)分工看似“小事情”，實際上卻有“大門道”

1、根據(jù)工作能力派發(fā)任務(wù)

其實，每個人叫工作能力都是有局限性的，不一樣的工作崗位對人才時規(guī)定

也不盡相似。項目經(jīng)理要根據(jù)他們H勺工作能力來派發(fā)任務(wù)，保證他們與從事的詳

細工作相匹配。

項目經(jīng)理在派發(fā)任務(wù)時，首先要考慮到項目組員能力大小。能力局限性的人

往往難以完畢工作任務(wù)，而大材小用則導(dǎo)致不必要口勺揮霍。另一方面，項目經(jīng)理

應(yīng)當根據(jù)組員們H勺知識背景進行分工。

總之，作為一名項目管理者，要對員工的才能、愛好等了然于胸。有了透徹

的理解，才能針對特定的崗位選擇合適的人選。讓合適的人做合適的事，這樣才

能“崗得其人”“人適其崗”。

2、擅長什么，就讓他干什么

不可否認，讓員工做他們擅長的事情，他們會更有積極性，工作效率也更高;

假如把它們放錯了位置，讓他們做白口不擅長於J事情，成果很也許不盡如人意。

因此，好的項目經(jīng)理就是要在項目分工的時候，應(yīng)當讓崗位工作既能充足運

用人才的能力，又不會給人才導(dǎo)致巨大的壓力，以做到人盡其才。

3、責任貫徹到每個人

責任分散效應(yīng)表達，在不一樣的場所，人們口勺援助行為是不一樣的。當一種

人碰到緊急狀況時。假如只有他一種人能提供協(xié)助，他會清醒地意識到自己歐I責

任，對受難者予以協(xié)助。假如他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很

大哦的心理代價。

同樣，“責任分散效應(yīng)”放到項目管理中，就是對沒有分派到位的工作“旁

觀”，項目組員很輕易產(chǎn)生“我不去做，自然有人去做”的心理，成果誰也沒有

去做。由此可見，將責任打確到人是保證所有工作順利完畢的前提。事事有人負

責，項目組員就不會有旁觀者口勺心理，項目經(jīng)理也不拍出了問題找不到負責人。

4、保證每個人都要有事做

假如一項任務(wù)應(yīng)當由一種人完畢，項目經(jīng)理就要讓他承擔所有的I責任；假如

一項任務(wù)交給多種人一起來完畢，項目經(jīng)理就要明確每個人要承擔的責任。不管

是在一般的群體性工作中，還是在項目管理中，參與的人數(shù)越多，反而有也許越

不利于執(zhí)行。這是由于群體中個體的賁任不明確，導(dǎo)致個體出現(xiàn)推諉心理。

因此，明確責任分工，將責任模糊化變?yōu)槁氊熐逦?，將匿名制變?yōu)閷嵜?

那么，雖然想要推諉也沒有措施了。這便是防止推諉的一種有效方式。

5、任務(wù)分工要均衡

從事管理征詢業(yè)的人總結(jié)出一種百試百靈的經(jīng)驗：“當你新到一種陌生的企

業(yè)或團體中時，其實不用問管理者就可以懂得哪個員工做‘杰出‘一一那個最忙

碌、常常在管理者面前昆來昆去的人?！?/p>

人們可以承受稍微重一點的工作，雖然這樣做并不簡樸。大多數(shù)人就會給自

己制定工作上限。并且，人們會反復(fù)地超越自我，有能力做出他們難以想象的體

現(xiàn)。顯然，工作體現(xiàn)自身及工作成果是員工最大的動力源泉。但工作量也有一種

界線，超過這個臨界點之后，員工就做不到了。一旦給頊目組員分派口勺工作量過

大，很也許會出現(xiàn)如下幾種狀況：下級總是到截止日期還完不成任務(wù)，頻頻出錯,

常常很草率地完畢一項工作。在這種狀況下，他們遲早向項目經(jīng)理埋怨工作過于

繁重。

因此，項目經(jīng)理要打破“能人體系”H勺思維，將項目工作從“一種做事”的

局面向“讓人家一起做事、為此，我們必須遵守分工適度的原則。分工的適度

原則，即給不一樣的員工分派合適的任務(wù)量，這樣既可以保證任務(wù)的完畢，又兼

顧了公平。

6、多設(shè)計某些集體性的任務(wù)

獨木不成林，一朵鮮花打扮不出漂亮口勺春天。聰穎口勺管理者要善于用共同的

任務(wù)，把團體組員牢牢地綁在一起。

項目管理和企業(yè)管理有諸多共通的地方。項目經(jīng)理在分派工作任務(wù)時，也要

多設(shè)計某些集體性H勺任務(wù)，讓項目組員共同來完畢項目工作。通過這樣的過程，

項目組員之間的默契會得到提高，工作效率也可以得到提高。

7、考慮項目組員的想法

項目經(jīng)理在給項目組員分派工作任務(wù)時，應(yīng)當聽取員工的提議。只有聽取了

員工的提議和想法，才可以深入地理解員工日勺能力以及對工作任務(wù)的態(tài)度等。這

些原因或多或少都會影響項目工作的執(zhí)行。同步，項目經(jīng)理要給項目組員一定的

選擇空間，這樣可以減少項目組員完不成任務(wù)口勺借口。假如是管理者單方面分派

的工作任務(wù)，項目組員就可以拿工作自身就不適合自己作為借口，推脫責任。

8、明確崗位闡明書

通過崗位闡明書，明確項目組員應(yīng)當做些什么、應(yīng)當怎么做和在什么樣的狀

況下履行職責。這樣，項目組員就可以精確界定自己的工作內(nèi)容和范圍，防止了

越權(quán)或是職責不清H勺狀況,

在設(shè)計崗位闡明書，明確工作職責H勺過程中，要注意一下五個關(guān)鍵指標的設(shè)

計一：（1）負貢人。根據(jù)工作的需求設(shè)置崗位，明確崗位負責人的權(quán)責，保證職責

的清晰。保證團體組員事事有人做、人人有事做。同步，可以在追究責任時，迅

速找到有關(guān)負責人。

（2）工作內(nèi)容。對工作內(nèi)容口勺透徹理解，是衡量與否明確工作責任的指標之

一。工作內(nèi)容包括員工在平常工作中重要工作事宜和對應(yīng)崗位所應(yīng)承的重要責

任。

（3）工作措施。明確工作措施，是明確責任H勺一種重要方面。擁有對的的措

施會使工作產(chǎn)生事半功倍的效果。

（4）工作原則。制定明晰的工作原則。就是對任務(wù)成果的時間、數(shù)目、質(zhì)量

方面有所控制與限定，針對員工責任制定量化原則。

（5）考核細則。明晰對應(yīng)H勺考核細則是責任清晰的重要指標。考核細則的制

定，可以保證責任FJ清晰與到位，不僅是對員工平常工作責任的規(guī)定，更是管理

者對員工進行監(jiān)督與考核的根據(jù)。

第4章項目計劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。無論做什么項目，按照計劃進行總比沒有計劃效率

更高。

1、讓組員為困難做準備

項目經(jīng)理不僅要告訴項目組員做什么，還要告訴他們工作中的難點和重點，

讓項目組員可以對工作有足夠H勺準備。

為此，項目經(jīng)理應(yīng)當從兩個方面入手。首先，項目經(jīng)理可以針對項目組員的

詳細任務(wù)，告訴他們工作中的難點。這有兩個方面的作用：一是讓項目組員有時

間考慮自己與否能克服困難，假如員工缺乏克服難點的能力，那么這種工作分派

就欠缺合理性。二是當項目組員知曉工作難點之后，也可以提前做好準備，防止

面對困難時淬不及防。另一方面，項目經(jīng)理應(yīng)當告知組員工作任務(wù)的重要性。當

項目組員意識到工作H勺重要性之后，他才能重視項目經(jīng)理給自己交代的任務(wù)，從

而意識到自己責任重大。

因此，不要輕視工作也許面臨的困難，更不能把真相隱瞞起來不說。聰穎的

哦項目經(jīng)理應(yīng)當坦誠地告知項目組員工作的重點、難點，讓他們提前為困難做好

準備。

2、給工作任務(wù)排序

任何工作均有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它首先做好，才

能將工作做到井井有條、卓有成效。

在判斷何為要事時.，人們卻常常將緊急的事情誤認為“要事”。外界的壓力

往往迫使人們不去思索明天的新局面，而力圖處理昨天的危機。人們一旦被外界

的J壓力所左右，就也許會忽視那些真正重要的工作。于是，某些要事被放置在急

事之后，甚至最終被犧牲掉。

3、給工作任務(wù)設(shè)定期間限制

每個人內(nèi)心均有遲延心理，即在從事一項工作時，總覺得自己準備局限性，

能拖就拖。但在不能遲延的狀況下，例如不容許繼續(xù)準備或到了規(guī)定期間，基本

上都能完畢任務(wù)。這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“最終通牒效應(yīng)”

項目工作遲延H勺問題，并非是工作措施問題，也不是工作時間不夠H勺問題，

而是態(tài)度問題。項目經(jīng)理要意識到：時間是緊缺的資源，每一項任務(wù)可以支配的

時間都是有限H勺；只有給任務(wù)設(shè)定好時間限制，項目工作才有也許在計劃內(nèi)完畢。

4、重要的任務(wù)多留某些時間

要把握工作H勺重心，保證可以將時間用于少數(shù)重要的事情上，讓工作變得有

價值。這就是非常著名的30/20法則。成功的關(guān)鍵并不是為日程表上H勺事物安排

先后次序，而是用品有優(yōu)先權(quán)的事情來安排日程表。

5、給關(guān)鍵任務(wù)安排整塊時間

大多數(shù)時候，由于我們在執(zhí)行任務(wù)H勺過程中很少被他人打擾，總是有一整塊

時間，因而工作效率就會很大；假如我們在同一件事情上的I時間是零碎的，工作

效率肯定會受影響。因此，我們要試圖把時間就集中起來運用，尤其是那些關(guān)鍵

的任務(wù)，更應(yīng)當安排一整塊的時間，這樣保證在規(guī)定的時間內(nèi)完畢任務(wù)。

6、完畢任務(wù)所需資源的配置

一位知識工作者假如可以憑借其職位和知識承擔其對組織作出奉獻的責任，

并且做到實質(zhì)性提高了該組織H勺經(jīng)營能力以及發(fā)明了成果，那么他就是一位管理

者。

項目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹立資源管理意識。在項

目經(jīng)理的帶動下，項目團體對人，事物等資源進行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項目工

作按照正常H勺工作計劃向前推進。

7、制定風險防備計劃

在識別風險方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物，用長遠H勺眼

光看問題。（2）不局限于某首先，全方位多角度地看問題。（3）不拘泥于枝節(jié)問

題，要看事物H勺本質(zhì)。

風險響應(yīng)計劃一般從4個方面考慮：（1）規(guī)避。變化項目計戈I,以排除風險

或條件，是項目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風險的后果連通應(yīng)對H勺責任轉(zhuǎn)移到第三

方。（3）減輕。把不利H勺風險事件概率或后果減少到?種可以接受H勺臨界值。（4）

接受。響應(yīng)計劃可以是積極或被動的方式。

8、制定溝通計劃

為了保證信息溝通工作的順利進行，項目經(jīng)理有必要提前制定溝通計劃，明

確信息溝通H勺信息溝通形式、信息發(fā)放時間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細的

信息發(fā)放R程表。

不對在此之前，項目經(jīng)理首先明確溝通H勺兩個層面，一是針對項目組內(nèi)部的

溝通；二是針對與高層和顧客的溝通。緊接著，應(yīng)當明確口勺幾種問題：（1）與誰

溝通？為何要溝通？（2）他們需要怎樣H勺信息？頻度怎樣？（3）溝通的目的是

什么？（4）用什么方式完畢溝通？

第5章項目作業(yè)流程

項目工作日勺效率取決于精確的'〃務(wù)設(shè)計和暢通時操作流程。簡化了流程，就

等于提高了效率。

1、界定項目作業(yè)流程

提前界定項目作業(yè)H勺流程是非常有必要的，它能減少在項目推進過程中由于

失誤而導(dǎo)致的返工，自然也可以節(jié)省時間。更重要的是，項目經(jīng)理可以按照作業(yè)

流程設(shè)置作業(yè)監(jiān)控點，對項目任務(wù)進行把關(guān)。因此，要想項目任務(wù)高效、高質(zhì)量

的完畢，項目經(jīng)理有必要給項目團體建設(shè)?套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務(wù)順暢地流

動起來。

2、去掉多出的|流程

無論是從員工“人性化”管理H勺角度來講，還是從提供工作效率H勺交付來講,

項目經(jīng)理都應(yīng)當盡量簡化組織的工作流程，化復(fù)雜為簡樸。

實際上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個程序都拿來，盡你

所能地把它分解成許多詳細H勺環(huán)節(jié)，繪成圖表，然后質(zhì)疑每個環(huán)節(jié)：你能剔除它、

簡化它，合并兩個或更多的環(huán)節(jié)，還是可以調(diào)整作業(yè)環(huán)節(jié)的次序，以保證程序更

有效率。

3、重新設(shè)計作業(yè)流程

怎樣使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的實行重

要有3個部分。首先是把握現(xiàn)實狀況。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需

要問到下面的某些問題：（1）識別問題：我懂得什么？（2）澄清問題：實際發(fā)

生了什么？應(yīng)當發(fā)生什么？（3）分解問題：有關(guān)這個問題我還懂得什么？（4）

查找原因要點：我需要去哪里？我需要看什么？誰也許掌握更多信息？（5）把

握問題的傾向：誰負責這個環(huán)節(jié)？什么時間發(fā)生的？頻率多高？其實是確認異常

現(xiàn)象的直接原因。

對新流程設(shè)計H勺規(guī)定是必須遵守3個環(huán)節(jié)：第一種環(huán)節(jié)就是要深層次地理解

既有流程。雖然不必理解所有細節(jié)，不過必須找出所有關(guān)鍵流程。第二個環(huán)節(jié)是

員工對新流程進行設(shè)計。第三個環(huán)節(jié)是新流程設(shè)計完畢后，員工通過局部試點的

方式進行檢查。

新流程設(shè)計完畢了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項目經(jīng)理需要在項目執(zhí)行過程

中深入完善作業(yè)流程，保證新流程H勺運作愈加協(xié)調(diào)。只有個環(huán)節(jié)?直保持協(xié)調(diào)運

作，才能到達工作流程重新設(shè)計的最初目的。

4、確定流程的工作原則

項目經(jīng)理要強化員工的執(zhí)行意識，就要制定對應(yīng)的規(guī)則或原則，以便可以更

好地以原則化引導(dǎo)規(guī)范H勺行為，讓管理這種行為變得簡樸而有效。

SOP(StandardOperalionProcedure),即原則作'也程序，也就是用統(tǒng)一日勺格

式來描述某一事件的原則的操作環(huán)節(jié)和規(guī)定，以更好地指導(dǎo)和規(guī)范平常工作。

SOP口勺要點是對某一種程序中起到關(guān)鍵作用口勺控制點進行量化和細化，雖然是技

術(shù)不純熟的工作人員，也可以根據(jù)原則作業(yè)程序迅速、精確地完畢工作。

為作業(yè)流程確定工作原則，可以防止員工對細節(jié)操作的不知所措，也防止了

不一樣的員工對同一項崗位作業(yè)程序存在不一樣的)理解。自然，在這種原則時引

導(dǎo)下，項目組員做事H勺效率和完畢工作的質(zhì)量也得以提高。

5、每個環(huán)節(jié)都要走到位

項目作業(yè)流程要精確到每?種細微的環(huán)節(jié)，細節(jié)是決定成敗的?種關(guān)鍵。忽

視了細節(jié)，很也許“因小失人】功虧一跳。工作中的每一步流程、每一種執(zhí)行

環(huán)節(jié)連接起來成就了一種項目或一項工作，假如其中某個環(huán)節(jié)出了問題，就有也

許毀掉整個項目。

6、負責的原則簡樸化

項目作業(yè)流程有多種各樣口勺工作原則，假如原則的規(guī)定過于復(fù)雜，項目組員

就要花較多的時間去理解，工作效率就會受到影響。假如將復(fù)雜H勺原則變得簡樸

易懂，那么執(zhí)行將會變得更簡樸、更有效。

為項目作業(yè)流程制定工作原則，并非機械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右

腳”，而是要讓原則愈加簡樸易懂，且具有實用性。假如誤讀了細節(jié)的規(guī)定而沒

有根據(jù)任務(wù)的實際狀況進行規(guī)范，就會落入又一種教條的陷阱當中。那樣的話，

只會誕生大量脫離實際H勺“操作手冊”，對組織工作的執(zhí)行效果亳無益處。

7、發(fā)明有序的I工作環(huán)境

簡介有序的工作環(huán)境不是與我們爭搶時間的敵人，而是協(xié)助我們節(jié)省查找時

間、帶來靈感與高效率的好幫手。項目經(jīng)理和項目組員都應(yīng)當有這樣的共識：在

有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高；在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯

的概率就會極大地增長。

第6章項目領(lǐng)導(dǎo)

項目管理於J難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的怎樣界定規(guī)矩，或者怎

樣把規(guī)矩立起來。

1、設(shè)計團體的制度與規(guī)則

任何團體都是由多種各樣口勺人構(gòu)成的，每個人均有芻己H勺思索方式和做事情

的習慣。在這種狀況下，假如項目經(jīng)理寄但愿于項目組員自主管理，而不是通過

嚴格的制度進行管控，成果很有也許背離管理者最初H勺期望。因此，一種優(yōu)秀的

項目經(jīng)理在項目工作開展之前，應(yīng)當提前設(shè)計團體組員都承認并共同遵守的“游

戲規(guī)則”一一制度。只有建立了好口勺制度，才能有效處理團體中存在口勺矛盾和沖

突。

2、讓組員理解制度和規(guī)則

有制度是好的，可以用來規(guī)范項目組員的工作行為。不過，假如項目組員對

制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無益于管理的規(guī)范化，還會產(chǎn)生諸多不良的影響。

也就是說，當項目組員對制度和規(guī)則存在歧義時，假如不懂得怎樣做，也不懂得

應(yīng)當做到什么程度才第符合規(guī)定，就相稱于主線沒有范則。一旦出現(xiàn)這種狀況，

就會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的問題，導(dǎo)致項目經(jīng)理和組員之間產(chǎn)生矛

盾與糾紛，讓本來就混亂的現(xiàn)實狀況雪上加霜。

因此說，只有細致的制度，才能保證制度沒有歧義，而員工也很輕易去理解。

這樣可以保證員工行為原則口勺一致性。項目經(jīng)理在制定制度時，就必須堅持這個

原則。

3、你自己要以身作則

團體H勺規(guī)則既是時一股組員行為的制約，也是對項目管理者行為的制約?？?/p>

在實際工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團體中那些最輕易破壞制度的人，往往也是制定制

度的人一一團體的管理者,項日管理也是同樣，當項目經(jīng)理埋怨項目組員職業(yè)素

養(yǎng)不高、不聽從管教時，就應(yīng)當意識到：項目組員會對項目經(jīng)理破壞規(guī)則H勺行為

進行效仿，或者放棄自我行為的內(nèi)在管控。由于項目經(jīng)理首先就不遵守規(guī)定，項

目組員就會有樣學(xué)樣，也不去遵守規(guī)定。在項目組員看來，規(guī)則不是為某一種人

制定的，既然規(guī)則口勺制定者尚且如此，我們?yōu)楹尉筒豢梢粤耍磕侵辉S你“州官

放火"，不許我“百姓點燈”嗎？

項目管理H勺過程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項目經(jīng)理就必須做到率先垂范,

將制度的內(nèi)容貫徹到位。這不僅能為項目經(jīng)理提供楷模，也能在規(guī)范卜屬的行為

時更有說服力。

4、原則性問題不容許探討

并不是所有事情都能妥協(xié)，一旦在原則性問題上破了先例，管理就會陷入混

亂。因此，無論是企業(yè)管理者，還是項I」經(jīng)理，都應(yīng)當堅持制度至卜E、J管理原則，

絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此，項目經(jīng)理要想讓項目組員聽從自己的

領(lǐng)導(dǎo)，就要維護制度的權(quán)威，在看待制度口勺問題上就必須人人平等。一旦發(fā)既有

人違反制度，項目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一種殺一種，格殺勿論。只有這樣，制度才會發(fā)

揮它自己的作用。

5、團體內(nèi)部不搞特殊化

實際上，想要讓項目組員服從你，靠得不是你對他們的仁慈，而是一視同仁

的I態(tài)度。項目經(jīng)理應(yīng)當堅持：只要誰違反了規(guī)章制度，都要按原則處置。只要有

了這種較真H勺管理風格，滅掉那些不遵守規(guī)則的項目組員H勺士氣，肅清團體紀律,

就能防止管理混亂。這也是項目領(lǐng)導(dǎo)的“竅門二實際上，無論是企業(yè)管理，還

是項目管理，搞特殊化管理最直接H勺后果就是讓企業(yè)的制度得不到有效實行，企

業(yè)的制度最終就會變成一紙空文。

6、控制好自己的壞情緒

在項目管理中，項目經(jīng)理情緒的好壞，可以影響到整個項目團體的氣氛。好

於J情緒對人H勺身心健康和自身的發(fā)展會到來有利的影響，同步會感染身邊的每一

種人；壞的情緒不僅會威脅我們的身心健康，還會阻礙個人的進步和發(fā)展。因此,

要想成為一名優(yōu)秀H勺項目經(jīng)理，就應(yīng)當意識到自一處在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，碰到不順

心的事情時，應(yīng)當積極積極地調(diào)整自己的心態(tài)。這樣不僅不會影響到他人，更不

會由于發(fā)泄自己H勺不良情緒而傷害無辜的人。

用不良H勺情緒反擊傷害你H勺人，或者想無辜H勺人發(fā)泄你的壞情緒，都不是問

題處理的最佳方式；對的的做法就是想措施消除心中的J不滿，或者把它轉(zhuǎn)化成一

種促使你前進的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一種管理者肯定很少會聽到自己的下屬對自己的評價，偶爾能聽到一次也是

幸運。做管理工作的人確實輕易犯認識上口勺錯誤，會錯誤地認為管理工作就是指

揮，就是“指使”，這種意識在官本位意識形態(tài)嚴重的環(huán)境中更輕易滋生。

一種優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要H勺是這樣一種心態(tài)：可以耐心地與項目組員交流問

題；在部下碰到困難的時候，也可以耐心地指導(dǎo)他，甚至跟他一起想措施克服困

難。無論是項目經(jīng)理也好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也罷，其本質(zhì)都是需要調(diào)動下屬積極性的人,

而這種端架子、擺官腔所追求口勺那種東西其實沒分清本末。只有懂得放下架子，

學(xué)會和項目組員到達一片，才能讓項目組員甘愿在你的領(lǐng)導(dǎo)下做事，也才能做成

事。

8、鑄造不凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力

領(lǐng)導(dǎo)者要把自己具有口勺素質(zhì)、品格、作風、工作方式等個性化特性與管理活

動有機地結(jié)合起來，才能很好地帶領(lǐng)團體到達預(yù)定的目的J。缺乏優(yōu)秀的品格和個

性魅力，領(lǐng)導(dǎo)者H勺能力即便再杰出，人們對他的印象也會大打折扣，他H勺威信和

影響力也會受到負面影響c

既然魅力是一種“很能吸引人H勺力量”，怎樣才能成為一種有魅力的團體領(lǐng)

導(dǎo)者呢？項目經(jīng)理不妨圍繞“以德服人、以情感人、以智贏人、以己正人”這

16字做文章，來提高自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

總之，領(lǐng)導(dǎo)魅力的形成重要取決于品格、能力、情感等原因，而領(lǐng)導(dǎo)魅力的

培養(yǎng)也絕非一朝一夕之功，因而，項目經(jīng)理應(yīng)不停加強自身各方面的I修養(yǎng)，以此

來增強自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力，從而讓項目組員在你的帶領(lǐng)下開開心心地為你效力。

第7章項目執(zhí)行

當你專心指導(dǎo)組員H勺時候，他們H勺工作效率就會有所提高；當你沉迷于埋怨

組員的時候，他們?nèi)丈左w現(xiàn)反而更糟糕。

1、改掉組員遲延H勺習慣

項目團體中會有這樣一類組員，他們身上存在著一種很不好口勺工作習慣一一

遲延。本來可以隨手處理的工作，他們非得延遲幾天才把成果提交上去。實際上，

這是一種叫做“最終通牒效應(yīng)”的心理在作怪。“最終通牒效應(yīng)”是針對人們的

拖拉傾向而提出H勺。提起它，幾乎每個人都不覺得陌生，由于人們每天都在反復(fù)

著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似H勺事情。然而，職場是個講究效率的地方，諸

多機會都是稍縱即逝口勺。假如我們都養(yǎng)成遲延日勺習慣，就只能眼睜睜地看著機會

被他人搶走。

怎樣才能讓項目團體組員養(yǎng)成迅速行動的習慣呢？這需要從項目經(jīng)理和項

目組員兩個方面入手。對項目經(jīng)理而言，首先，要為項目組員做好心理輔導(dǎo)，協(xié)

助他們樹立積極向上H勺心態(tài)和效率第一的I意識：另一方面，為組員設(shè)置明確的工

作期限，讓每個人都承擔起責任，從而增強他們的責任意識和時間觀念：最終，

要做好項目考核，并且將考核成果同員工工資掛鉤，這樣有助于提高員工的工作

積極性和積極性。對項目組員而言，要做到分清事情的輕重緩急，并做好自我監(jiān)

督。也就是說，而對繁雜的工作任務(wù)，項目組員要分清主次，按照重要事項、非

重要事項、緊急事項、非緊急事項的邏輯，將手中的工作進行分類并依次完畢，

防止因主次不清導(dǎo)致重要事項延誤。此外，項目組員要學(xué)會自我監(jiān)督，針對每天

的工作、工作要到達的目的等制定出一套詳細H勺考核原則，并按照原則來評價自

己、監(jiān)督自己，在自我監(jiān)督中將每天的工作做好。

2、引導(dǎo)他們從小事做起

項目目的不是一蹴而就日勺，它需要一步一步地貫徹。不過，諸多人覺得不應(yīng)

當把時間揮霍在簡樸而毫無意義的工作上，而是要瞄準大的目的上，去做有價值

的事情。于是，人們往往喜歡著眼于大目H勺、有價值H勺東西，卻忽視J'某些最簡

樸、最輕易完畢的事情。

事實證明，從小事做起確實是一種行之有效的工作措施。這并不是投機取巧、

避重就輕的措施，而是在成功地完畢一件小事之后，心理就會建立起一種信息一

一“一定能把目的I實現(xiàn)”。進而在后來H勺工作中，我們就可以扛得起命運的重任。

同步，這也是一種循序漸進的過程，我們這樣由易到難地做事，心理對這個過程

肯定會越來越熟悉。因此在困難越來越大時，我們可以從容應(yīng)付，而不失方寸。

3、執(zhí)行中不忘指導(dǎo)組員

在管理工作中，某些項目經(jīng)理喜歡做甩手掌柜，把工作分派給項目組員后來，

就開始不聞不問，然后指望項目組員給出滿意的成果。這樣H勺項目管理者僅僅充

當了一種指揮著H勺角色，負責把工作分派下去，最終再向項目組員要成果。殊不

知，在項目管理工作中，向項目組員交代了工作任務(wù)，他們并不一定就認真做了，

即便認真做了，也不一定就能做好，做到位。諸多項目組員也會如此，覺得自己

曾經(jīng)做過類似的工作，肯定可以勝任。實際上，沒有通過專門的指導(dǎo)訓(xùn)練，他們

是不能掌握對的口勺工作措施口勺。這個時候，就需要項目經(jīng)理為他們做出對口勺的闡

明和指導(dǎo)，保證員工真H勺掌握了工作措施。

4、糾正工作中的壞習慣

每個人均有自己日勺習慣，項目經(jīng)理如此，項目組員也是如此。從表面上看，

個人習慣對項目工作H勺影響不大，實際上是我們沒故意識到習慣的力量罷了。同

樣，在項目工作中，習慣也會在不一樣程度上決定著工作進度、工作質(zhì)量和工作

成效。良好H勺工作習慣能極大地提高工作效率，而壞的工作習慣則常常拖后腿、

成為工作中的障礙。那么，哪些習慣屬于工作中的壞工慣呢？德魯克認為：”壞

習慣就是我們所做的或未能做的、阻礙我們發(fā)揮效率和發(fā)明績效的事情?！睋Q言

之，任何阻礙工作成效H勺行為都應(yīng)當被歸到“壞習慣”的范圍中。

項目經(jīng)理怎樣協(xié)助員工變化不良習慣。首先，項目經(jīng)理要讓項目組員看到壞

習慣帶來的弊端，讓其相信假如自己可以積極積極，就一定可以改掉習慣。另一

方面，項目經(jīng)理要協(xié)助項目組員安排周詳?shù)墓ぷ饔嫺闕],并監(jiān)督他實行計劃，讓他

們沒有時間顧及哪些不良習慣。

5、要有節(jié)奏感地做事

工作任務(wù)H勺貫徹要依循自己特有的韻律，有條不紊的開展。假如在工作

過程中受到外界的打?擾，二作效率自然也會受到嚴重的影響。項目經(jīng)理想要讓項

月工作準期完畢，有奏任協(xié)助項目組員掌握某些措施來保持比較友好H勺工作韻

律，減少外界的干擾。

要想有節(jié)奏感地工作，就要在工作任務(wù)執(zhí)行前期明確任務(wù)H勺內(nèi)容和預(yù)期到達

的效果。在任務(wù)執(zhí)行過程中走“直線”可以減少不必要的工作環(huán)節(jié)，直接進行為

到達任務(wù)日的而操作口勺環(huán)節(jié)。并且，明確自己的工作任務(wù)才能保證工作方向的對

的性，這也是提高時間運用率的最佳技巧之一。最終，要劃出與他們共同操作的

實踐。對于也許被人打擾的工作環(huán)節(jié)，要提前劃出專門的I時間，以保證其他工作

任務(wù)在執(zhí)行過程中不會被迫中斷或延誤。假如某些工作環(huán)節(jié)中需要得到他人的協(xié)

助才能完畢，就要事前與對方確認合適的時間段，以免打亂了他人口勺時間韻律。

保持工作韻律H勺措施：首先，公告自己H勺忙綠時間，建立工作氣氛。另一方

面，安排一段可以被打擾的時間。最終，迅速排出外來干擾。受干擾的實際那越

長，對工作H勺影響越大。

6、保證工作一次做到位

某些項目組員在工作執(zhí)行過程中喜歡敷衍了事，求快不求好；等到項目

審核不通過，被規(guī)定返回重做的時候，才懂得加班加點地重來一遍。這種做事的

方式不僅效率低下，并且會揮霍諸多資源。

有的員工在一開始H勺時候狡辯：時間太緊了。不過，莫非我們有時間返工，

卻沒時間把工作一次到位嗎？實際上，初相這種現(xiàn)象的原因在于員工的工作態(tài)度

散漫、浮躁，不能將事情做到位。為此，項目經(jīng)理應(yīng)當重視對項目組員工作態(tài)度

的培養(yǎng)，并且為他們傳授一定H勺工作技巧。

7、瑣事要集中起來處理

我們懂得，工作任務(wù)有重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)之分?；蛟S，瑣碎事務(wù)對

于重要工作也許不是十分重要，不過聽之任之H勺話，又有也許直接或者間接影響

重要事件的處理效率。

學(xué)習曲線法則是指在一種合理日勺時間段內(nèi)，持續(xù)反復(fù)同一類型的工作，工作

效率會按照一定日勺比率實現(xiàn)遞增，從而是工作任務(wù)所消耗的時間展現(xiàn)為一條向下

的曲線。學(xué)習曲線法則告訴我們，在工作中應(yīng)當盡量集中處理性質(zhì)相似的事務(wù)性

工作。因此，對于瑣碎的尋務(wù)，項目經(jīng)理要讓項目組員集中起來并批量處理。這

樣可以到達壓縮處理瑣碎事務(wù)時間的目歐I，從而為重要的事務(wù)留出更多H勺時間。

8、指出錯誤，并說出原因

項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理不也許對項目組員做的每件事都能指導(dǎo)到位，這

就給了項目組員“自由發(fā)揮”H勺機會。這就很輕易出現(xiàn)一種問題：項目組員總會

有自己習慣性的工作措施或是操作流程，但這些措施或流程并不都是對的有效

的；項目經(jīng)理只關(guān)注項目工作的進度，只要項目組員準時完畢工作即可，沒有深

入地研究他們使用什么措施做到。

其實，假如項目經(jīng)理在工作中足夠細致，又樂意理解項目組員H勺工作過程,

就很輕易發(fā)現(xiàn)不妥之處。因此，管理者不僅要協(xié)助項目組員之處錯誤，還要讓他

們懂得原因，這樣才能心甘情愿地做出變化。

第8章項目溝通

沒有溝通就無所謂理解。同樣，沒有溝通也無法群策群力。有效口勺管理總是

離不開有效H勺溝通。

1、明確地傳達你的指令

在項R工作日勺推進過程中，項R經(jīng)理不可防止地要給項目組員傳達某些工作

指令。不過，由于時間不夠或者項目經(jīng)理說話習慣的關(guān)系，總有某些項目經(jīng)理在

傳達指令時不夠明確，輕易讓項目組員產(chǎn)生誤解。

項目經(jīng)理在傳達指令之前，首先要整頓好自己的思緒。項目經(jīng)理可以在心中

盤點好工作內(nèi)容和注意事項后來，再開口向員工表述，員工會更輕易理解工作任

務(wù)究竟是什么。另一方面，在傳達指令口勺過程中，項目經(jīng)理應(yīng)當意識到：傳達質(zhì)

量不一樣于演講，不需要充足的話語作支撐來渲染氣氛。在傳達指令時，項目經(jīng)

理要精確掌控話語量，不適宜滔滔不絕，也不適宜惜字如金，只要可以將指令交

代清晰即可。此外，在措辭的選擇上，項目經(jīng)理要盡量使用短句子來替代長句子,

這樣不僅說起來輕松，也可以讓接受指令口勺一方聽起來更省力，句子的說服力也

更強。當然在傳達指令H勺過程中，項目經(jīng)理要保證自己的話語沒有歧義。

2、與項目組員平等交流

項目經(jīng)理也是管理者，他在項目團體飾演的角色跟企業(yè)管理者在企業(yè)中飾演

的I角色是同樣H勺。因此，項目經(jīng)理在同項目組員交流的時候要放低姿態(tài)，平等地

與項目組員進行交流。在平等日勺環(huán)境下，溝通下會更順暢，也才能出成果。

3、和項目組員共享信息

信息共享是實現(xiàn)高效工作H勺基礎(chǔ)，對協(xié)調(diào)各項工作起著十分重要的作用。在

信息的不停傳遞中，縱向的信息傳遞可以協(xié)調(diào)不一樣層次的工作行為，而橫向的

信息傳遞則可以協(xié)調(diào)項目組員之間的工作行為。為此，項目經(jīng)理需要建立一種暢

通的I溝通渠道，實現(xiàn)項目團體內(nèi)部時信息共享。

根據(jù)學(xué)者萊維特專家H勺研究，組織中的溝通渠道有鏈型、輪型、Y型和全通

道型4中基本的溝通網(wǎng)絡(luò)。（1）鏈型溝通渠道。在一種組織中，它相稱于一種縱

向的溝通渠道。在鏈型的溝通渠道中，信息按高下層次逐漸傳遞，可以自上而下，

也可以自下而上。（2）輪型溝通渠道。這是一種管理人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)

絡(luò)，成為個別信息的匯集點和傳遞中心H勺溝通模式。這種模式類似于一種主管領(lǐng)

導(dǎo)直接管理若干部門H勺權(quán)威控制系統(tǒng)。這種渠道是加強控制、爭取時間、提高速

度的I溝通