人力資源管理（附微課第4版）第一章緒論（1）掌握人力資源的含義及特點（2）掌握人力資源管理的含義及功能（3）了解人力資源管理經(jīng)典理論（4）了解人力資源管理的新變化具備既考慮組織目標的實現(xiàn)，又考慮員工個人發(fā)展的人力資源管理理念?！局R目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】理解從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的原因，培養(yǎng)積極探索、拓寬視野的能力。人力資源管理概述目錄1人力資源管理經(jīng)典理論2人力資源管理的發(fā)展3第一節(jié)人力資源管理概述無論何時，我們都能聽到一些管理者抱怨：“現(xiàn)在的人真難管，尤其是‘00后’，說話沒大沒小，不管工作忙不忙、急不急，下班準點走人……這些人罵不得，打不得，真沒法管。”人難管是實話，但不是現(xiàn)在的人難管，“難管”更不是“00后”的“專享”，“70后”“80后”“90后”都受到過此類評價。什么都在變，就是人性沒有變，大家都不是異類，只是一些管理者管人的思想比較陳舊，同時沒有了解和適應新一代年輕人的思想。我們在設計人力資源管理制度時，需要充分利用趨利避害的人性特點，把利益與責任、權(quán)力捆綁在一起，把個人利益與組織利益聯(lián)系起來，把個人榮辱與組織成敗聯(lián)系起來，使責權(quán)利一體化，一榮俱榮，一損俱損，這才是好的人力資源管理制度。（詳細內(nèi)容參見課本）一、人力資源的含義及特點含義特點是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源能動性資本性增值性再生性時效性社會性人力資源及相關(guān)概念之間的關(guān)系與人力資源相關(guān)的其他概念還有以下幾個：天才資源人才資源勞動力資源人口資源二、人力資源管理的含義一是對人力資源外在要素——量的管理二是對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理人力資源管理的含義從兩個方面來理解人力資源管理：78561432人力資源規(guī)劃工作分析與工作設計人員招聘人員培訓勞動關(guān)系管理薪酬福利管理績效考核與管理職業(yè)生涯管理三、人力資源管理的內(nèi)容四、人力資源管理的功能開發(fā)功能評價功能保持功能整合功能獲取功能12345有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立有利于減少勞動耗費，提高經(jīng)濟效益五、人力資源管理的意義六、如何學好“人力資源管理”課程強調(diào)自主學習。注重課堂學習。在閱讀教材的過程中要抓住重點，認真完成每章后面的練習題，養(yǎng)成良好的學習習慣。通過組織學習小組進行學習和討論。要注意結(jié)合企業(yè)改革和發(fā)展的實際，靈活、正確地運用人力資源管理的有關(guān)基本原理，去分析和解決這些實際問題?！叭肆Y源管理”是一門理論性較強的課程，要想學好人力資源管理，既要講究學習方法，又要認真研讀教材。對于不懂的問題要及時請教老師或他人，積極研讀輔助教學資料并充分利用網(wǎng)絡學習資源等；要充分發(fā)揮學習小組的功能，一起研討案例和學習資料等；還要結(jié)合實際去調(diào)查研究。資料具體內(nèi)容參見課本第二節(jié)人力資源管理經(jīng)典理論美國古典管理學家，科學管理理論的主要倡導者，被后人尊稱為“科學管理之父”。泰勒（FrederickWinslowTaylor）（1856-1915）一、泰勒的科學管理理論一是管理要科學化、標準化二是要倡導精神革命，勞資雙方利益一致科學管理的核心：科學管理理論的不足：泰勒對工人的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經(jīng)濟人”假設。他還認為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是無效的?！疤├罩啤眱H解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。美國管理學家，原籍澳大利亞，早期的行為科學——人際關(guān)系學說的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學院院士。喬治·埃爾頓·梅奧（1880—1949）二、梅奧的人際關(guān)系理論

工人是社會人，不是單純意義上的“經(jīng)濟人”；

人際關(guān)系學以“管理應該更多地關(guān)心人而不是關(guān)心生產(chǎn)”為核心觀點。梅奧提出的“人際關(guān)系理論”指出：過分強調(diào)非正式組織的作用；過多地強調(diào)情感的作用；過分否定經(jīng)濟報酬、工作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標準的影響。人際關(guān)系理論的弊端：美國人本主義心理學家，以需求層次理論最為人熟悉。亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow，1908.4.1.－1970.6.8）1．馬斯洛的需要層次理論三、組織行為學理論需求層次理論的主要內(nèi)容需求層次理論的主要內(nèi)容《西游記》中的馬斯洛需求層次需求層次理論的主要內(nèi)容：

“中國版”馬斯洛需求層次——不知足詩終日奔波只為饑，方才一飽便思衣。衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻。娶得美妻生下子，恨無田地少根基。買到田園多廣闊，出入無船少馬騎。槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺?？h丞主薄還嫌小，又要朝中掛紫衣。作了皇帝求仙術(shù)，更想登天跨鶴飛。若要世人心里足，除是南柯一夢西。美國著名的行為科學家，人性假設理論創(chuàng)始人，管理理論的奠基人之一，X-Y理論管理大師。道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM·McGregor，1906～1964）2．麥格雷戈的人性假設與管理方式理論人性假設的主要內(nèi)容：

傳統(tǒng)的管理觀點為X理論，是對“壞”員工的四種假設，而他提出的相對于X理論的則是Y理論，是對“好”員工的四種假設思考與討論比較X理論和Y理論與中國傳統(tǒng)的人之初性善和性惡理念有何異同，加深記憶和理解。人性假設的主要內(nèi)容：美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創(chuàng)始人。弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923-2000）3．赫茲伯格的雙因素激勵理論第三節(jié)人力資源管理的發(fā)展123人事管理階段人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段一、人力資源管理在西方的發(fā)展古代人事管理的思想1近代人事管理2新中國成立以后的發(fā)展3二、人力資源管理在我國的發(fā)展12345人才流動加劇以知識員工為中心的人力資源管理人力資源管理成本大幅提高雙重契約化的企業(yè)與員工關(guān)系人力資源管理的外包化（一）人力資源管理的新特征三、人力資源管理新變化4破格式管理5合攏式管理6走動式管理3一分鐘管理2危機式管理1抽屜式管理（二）人力資源管理的新方法人力資源是指智力正常，具有各種勞動能力的人口總稱。它具有能動性、資本性、增值性、再生性、時效性和社會性的特點。人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力保持最佳比例；同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，順利地實現(xiàn)組織目標的管理活動?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理主要有獲取功能、整合功能、保持功能、評價功能和開發(fā)功能。人力資源管理經(jīng)典理論有泰勒的科學管理理論、梅奧的人際關(guān)系理論和組織行為學理論等。西方國家的人力資源管理經(jīng)歷了人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段三個發(fā)展階段。人力資源管理的新特征包括：人才流動加劇，以“知識型員工”為中心的人力資源管理，人力資源管理成本大幅提高，雙重契約化的企業(yè)與員工關(guān)系，人力資源管理的外包化。國外人力資源管理的經(jīng)典方法有“抽屜式”管理、“危機式”管理、“一分鐘”管理、“破格式”管理、“合攏式”管理和“走動式”管理等。人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第二章人力資源規(guī)劃（1）了解人力資源規(guī)劃的概念、內(nèi)容及作用（2）掌握人力資源規(guī)劃供求預測的方法人力資源需求、供給預測的定性和定量方法的分析和計算【知識目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】培養(yǎng)積極承擔社會責任的理念和擔當意識人力資源規(guī)劃概述目錄1人力資源需求預測2人力資源供給預測3企業(yè)勞動定員4人力資源規(guī)劃的控制與評價5第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃流程獲得和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識、能力的人員，充分利用現(xiàn)有人力資源。能夠預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。建立一支高素質(zhì)、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環(huán)境的能力。降低組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。一、人力資源規(guī)劃的目標信息的動態(tài)性根據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制訂和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃。執(zhí)行規(guī)劃的靈活性具體規(guī)劃措施的動態(tài)性和實施過程中動態(tài)監(jiān)控二、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性1234是組織發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容1有利與組織管理的有序化2有利于更好地控制人工成本3有助于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性4三、人力資源規(guī)劃的作用是組織發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源規(guī)劃主要著眼于為未來的組織經(jīng)營活動預先準備人力資源，系統(tǒng)地分析企業(yè)對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策。有了科學的人力資源規(guī)劃，就有助于高層領導了解組織內(nèi)目前各種人才的余缺情況及在一定時期內(nèi)內(nèi)部抽調(diào)、培訓或?qū)ν庹衅傅目赡苄?，從而有助于他們進行決策。有利于組織管理的有序化如果沒有人力資源規(guī)劃，那么組織什么時候需要補充人員，補充哪個層次的人員，如何避免各部門人員提升的機會不均等，以及如何組織培訓，對不同層次和部門的如何考評和激勵等，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。有利于更好地控制人工成本人力資源規(guī)劃還可通過對現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)進行分析檢查，找出影響人力有效運用的主要矛盾，充分發(fā)揮人力效能，降低人工成本在總成本中的比重，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。有助于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性通過人力資源規(guī)劃來營造與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同組織共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間?？傮w規(guī)劃指出企業(yè)人力資源管理階段工作的方向與重點，是對具體管理與開發(fā)活動的指導原則。配備計劃配備計劃就是要確定部門、職位合適的規(guī)模及與之對應的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的。使用計劃是在需求分析與人力資源評估的基礎上，對企業(yè)現(xiàn)有人才崗位任職者進行調(diào)整的計劃。招聘計劃總體的招聘需求，不同崗位的招聘渠道分析，招聘成本控制與流程，招聘與選拔的責任界定，各類型崗位選拔流程與方法規(guī)定等。培訓與開發(fā)計劃包括全員培訓開發(fā)規(guī)劃、道德的教育計劃、職業(yè)技能的培訓計劃、專門人才的培養(yǎng)計劃。四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)生涯計劃制定有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與組織的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃?？冃Ч芾碚{(diào)整計劃就是在員工績效管理制度的基礎上，根據(jù)戰(zhàn)略特點對管理制度進行更新。薪酬調(diào)整計劃薪酬調(diào)整計劃就是薪酬制度動態(tài)調(diào)整的具體體現(xiàn)。具體內(nèi)容包括：薪酬結(jié)構(gòu)變化；工資、獎金與福利基準或標準變化等。勞動關(guān)系計劃關(guān)于組織如何減少和預防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的計劃。人力資源預算包括工資預算、福利預算與獎金預算；人力資源管理與開發(fā)預算包括：招聘預算、培訓開發(fā)預算、咨詢顧問預算、管理費用預算。4按規(guī)劃招聘需要人員5與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)6評估人力資源規(guī)劃3清查內(nèi)部現(xiàn)有人力資源2預測人員預測1收集人力資源信息五、人力資源規(guī)劃的編制程序準備階段——影響人力資源規(guī)劃的因素外部因素：包括政府的政策、法律、相關(guān)法規(guī)的出臺；地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展狀況、人口流動的速度、勞動力市場的狀況、文化教育發(fā)展的水平、人們的擇業(yè)觀念的改變等因素。內(nèi)部因素：企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、領導層的變化、技術(shù)創(chuàng)新引起的產(chǎn)品更新?lián)Q代、企業(yè)的經(jīng)營狀況、企業(yè)管理的水平、人力資源部門人員的素質(zhì)等因素。準備階段——分析現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源庫存及職務現(xiàn)狀，通過分析企業(yè)人事檔案或人力資源數(shù)據(jù)庫，了解人力資源管理的基礎信息。人力資源庫包括：員工的姓名、性別、出生年月、工作年限、技術(shù)等級、工作經(jīng)歷、教育背景、培訓及證書、外語能力、績效評估結(jié)果、薪酬福利情況等內(nèi)容。對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析的重點是了解目前各種類型員工的規(guī)模、變動情況、知識結(jié)構(gòu)、工作能力、技術(shù)和經(jīng)驗專長等方面的特點。預測階段——預測人力資源的需求量預測在某個時期企業(yè)需要人員的類型和數(shù)量。組織對勞動力的需求受到各種因素的影響。預測人力資源需求就是確定某些因素的變化將對人員產(chǎn)生的影響?！A測人力資源的供應量通過分析所需人員的供給情況，確定能向組織提供此類人員的數(shù)量與來源。組織人力資源供給分為組織內(nèi)部和組織外部兩方面，組織內(nèi)外部環(huán)境對人力資源的供給都將產(chǎn)生影響。實施階段與評估階段——確定人力資源的凈需求，制定行動方案根據(jù)實際需要的人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)，制訂具體的人力資源規(guī)劃，以實現(xiàn)人力資源供需平衡?！u估人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃做出反饋，以確定人力資源規(guī)劃的效益，追蹤規(guī)劃的執(zhí)行，及時修訂規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源供給預測需求與供給比較人力資源需求預測人力資源規(guī)劃人力資源需求大予供給（短缺）人力資源需求等于供給（平衡）人力資源需求小于供給（富余）企業(yè)規(guī)劃對人力資源規(guī)劃的影響制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃公司的宗旨、環(huán)境、研究實力和約束、公司的戰(zhàn)略和目標、SWOT分析制定中長期經(jīng)營規(guī)劃規(guī)劃方案所需資源、組織策略、開發(fā)新項目、收買和放棄規(guī)劃編制年度計劃編制預算、單位和個人工作目標、項目規(guī)劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動方案，包括人事考核、招聘、提升與調(diào)動、培訓與開發(fā)勞工關(guān)系等方面需求預測、雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)（定性）、組織和工作設計可提供和所需要的資源狀況、凈需求量分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程第二節(jié)人力資源需求預測現(xiàn)狀預測法測算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調(diào)出本組織，再準備調(diào)動人員去彌補。經(jīng)驗預測法根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行，適用于技術(shù)較穩(wěn)定的組織的中、短期人力資源需求預測。德爾菲法一是專家參與，博采眾長。二是匿名進行，專家單獨作出自己的判斷。三是多次反饋，預測過程必須經(jīng)過幾輪反饋。描述法對組織在將來某一時期的可能目標和因素進行描述、分析和綜合，預測人力資源需求量。一、人力資源需求預測的定性方法趨勢預測法通過對企業(yè)在過去五年或者更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。比例法依據(jù)已經(jīng)存在的人力資源方面的比例關(guān)系，來推算未來的發(fā)展情況。全員勞動生產(chǎn)率估算分析法根據(jù)勞動生產(chǎn)率和生產(chǎn)總值的變動情況來確定人力資源的數(shù)量。區(qū)域比較法根據(jù)某個國家、地區(qū)或單位在某個相似發(fā)展時期的人力資源情況，設想規(guī)劃地區(qū)或單位未來的人力資源供需情況?；貧w分析預測法通過了解一個或一系列變量的變化來預測另外一個變量?；貧w分析預測法的關(guān)鍵是要建立一個科學的回歸方程式，用以反映變量和變量之間的關(guān)系。計算機模擬法在組織內(nèi)部開發(fā)出了完善的人力資源信息系統(tǒng)，使用IT技術(shù)管理人力資源，將人力資源總店和直接總店所需的信息集中在一起，建立起綜合的計算機預測系統(tǒng)。二、人力資源需求預測的定量方法三、人力資源需求預測方法的選擇定性方法在小型組織中應用較多，而定量方法則在大型組織中得到較廣泛的應用。定性方法適合用來制訂人力資源需求短期計劃，而定量方法在中、長期人力資源需求預測中應用較多。定性與定量方法相結(jié)合。定量方法的選擇和應用要通過較嚴格的檢驗。預測模型并非越復雜就越科學。四、人力資源需求預測方法的步驟（1）根據(jù)工作分析的結(jié)果來確定職務編制和人員配置。（2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計人員的缺編、超編及符合職務資格要求的人員情況。（3）將上述統(tǒng)計結(jié)果與各級管理者進行討論，修正統(tǒng)計問題。（4）將（3）中的最終統(tǒng)計結(jié)果作為現(xiàn)實人力資源需求量。（5）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量。（6）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門需要增減的人數(shù)，并進行匯總。（7）將（6）的結(jié)果作為未來人力資源需求量。（8）統(tǒng)計預測期內(nèi)的退休人員。（9）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測。（10）將（8）（9）兩項的統(tǒng)計和預測結(jié)果進行匯總，得出未來因人力資源流失而需要補充的人員數(shù)量。（11）對現(xiàn)實人力資源需求量、未來人力資源需求量和未來因人力資源流失而需要補充的人員數(shù)量進行匯總，得出組織整體人力資源需求量。第三節(jié)人力資源供給預測管理人員繼任計劃對企業(yè)的每位管理人員進行詳細地調(diào)查，并與決策人員共同確定哪些人具備條件有可能升遷到更高層次的位置。馬爾可夫分析法找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。以某公司人員流動情況為例來說明分析的方法。檔案資料分析借助計算機管理人員檔案，通過對組織內(nèi)人員的檔案資料進行分析，可以預測組織內(nèi)人力資源的供給情況。一、組織內(nèi)部人力資源供給預測地區(qū)性因素公司所在地人口密度；就業(yè)水平、就業(yè)觀念；科技文化教育水平；對人才的吸引力；人才的供給狀況、住房、交通、生活條件、公司本身對人才的吸引力；其他公司對人才的需求狀況；全國性因素全國勞動人口的增長趨勢；全國各級各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革改變學制、高校改革、改革教學內(nèi)容等對人才供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響等。二、組織外部人力資源供給預測第四節(jié)企業(yè)勞動定員

從計量單位來看，勞動定員通常采用的勞動時間計量單位是“人·年”“人·月”“人·季”，與勞動定額所采用的勞動時間計量單位“工·日”“工·時”沒有“質(zhì)”的差別，只有“量”的不同。一、企業(yè)勞動定員與勞動定額的區(qū)別與聯(lián)系

從制訂的方法來看，制訂企業(yè)定員的方法主要有：按勞動效率定員；按企業(yè)設備定員；按企業(yè)崗位定員；按企業(yè)某類人員的比例定員；按企業(yè)組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定員。在上述五種方法中，前三種方法與勞動定額存在著直接的聯(lián)系，而后兩種方法是制訂勞動定額的基本方法，如用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、技術(shù)測定等方法制訂企業(yè)勞動定額標準。1234二、企業(yè)勞動定員管理的作用企業(yè)合理的勞動定員保證了企業(yè)科學地用人企業(yè)合理的勞動定員是企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎企業(yè)科學合理的勞動定員是企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配的主要依據(jù)先進合理的企業(yè)勞動定員有利于提高企業(yè)員工隊伍的素質(zhì)企業(yè)定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；1企業(yè)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；2企業(yè)各崗位人員的比例要合理；3做到人盡其才，人事相宜；4企業(yè)要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；5企業(yè)定員標準要適時進行修訂。6三、企業(yè)勞動定員的原則某崗位用人數(shù)量=企業(yè)制度規(guī)定的總工作任務量某崗位人員工作（勞動）效率企業(yè)核定用人數(shù)量基本依據(jù)是企業(yè)制度規(guī)定的總工作任務量和各崗位人員的工作（勞動）效率。四、企業(yè)核定用人數(shù)量的基本方法（一）傳統(tǒng)的核定定員的方法1.按勞動效率核定定員的計算公式：定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量工人勞動效率×出勤率2.按設備核定定員（適合機械操作類工作）的計算公式：定員人數(shù)=需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次工人看管定額×出勤率3.崗位定員人數(shù)的計算公式：崗位定員人數(shù)=各崗位同時看管（操縱）設備的生產(chǎn)工作時間總和正常工作時間-正常休息時間4.按比例核定定員的計算公式：某崗位的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某類人員總數(shù)×定員比例（百分比）5.按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工的不同核定定員：在核定定員時，企業(yè)應考慮的影響因素有：企業(yè)的管理層次；企業(yè)的機構(gòu)設置與分工；工作效率；企業(yè)的管理層次與所需管理人員之間是否成正相關(guān)關(guān)系；企業(yè)的機構(gòu)設置與分工越細，需要的有關(guān)人員就越多，反之則越少；企業(yè)的工作效率高，表明企業(yè)人員精干，所需工作人員就少，反之則多。（二）核定定員的新方法1．數(shù)理統(tǒng)計方法運用回歸分析法分析企業(yè)管理人員與其工作量各影響因素的關(guān)系。要獲得較準確的定員人數(shù)，企業(yè)就需要收集并了解幾十個以上的同類型企業(yè)的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)，然后進行回歸分析。2．零基定員法零基定員法的具體步驟：按月核定各崗位工作量；核定各崗位工作量負荷系數(shù)；通過崗位分析和崗位評定建立各類崗位工作量負荷系數(shù)標準；初步核定各崗位定員人數(shù)。第五節(jié)人力資源規(guī)劃的控制與評價企業(yè)的人力資源供需調(diào)整分為：人力資源缺乏調(diào)整的方法1人力資源過剩調(diào)整的方法2一、人力資源供給與需求的平衡與協(xié)調(diào)人力資源缺乏調(diào)整的方法組織內(nèi)部招聘和晉升被廣泛和經(jīng)常地采用，其優(yōu)點是能夠簡化招聘程序，減少招聘費用；降低招聘風險。缺點：招聘的可選范圍有限，可能造成職位的長期空缺；易受主觀偏見的影響。從組織外部招聘優(yōu)點主要是選擇范圍廣，選擇余地大；能為組織注入新鮮血液。缺點包括有以下幾個方面：招聘費用高，成本大。繼任計劃對企業(yè)的每位管理人員進行詳細地調(diào)查，制定相應的“職業(yè)計劃儲備組織評價圖”，列出崗位可以替換的人選。技能培訓當企業(yè)即將出現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型時，應該及時向員工培訓新的工作知識和工作技能，以保證企業(yè)在轉(zhuǎn)型后，原有的員工能夠符合職務任職資格的要求。人力資源過剩調(diào)整的方法提前退休在國家法律規(guī)定的范圍內(nèi)，讓一部分員工提前退休是人力資源過剩調(diào)整的一種途徑。減少人員補充當出現(xiàn)員工退休、離職等情況時，若是這一崗位人員過剩，就無需對此崗位進行人員補充。增加無薪假期當出現(xiàn)短期人力過剩的情況時，采取增加無薪假期的方法比較適合。裁員首先制定優(yōu)厚的裁員政策，然后，裁減那些主動希望離職的員工；最后，裁減工作考評成績低下的員工。對該組織人力資源規(guī)劃所涉及的各個方面及其所帶來的效益進行綜合的評估。也是對人力資源規(guī)劃所涉及的有關(guān)政策、措施以及招聘、培訓發(fā)展和報酬福利等方面進行綜合評價。二、人力資源規(guī)劃的評價1.實際人員招聘數(shù)量與預測的人員需求量的比較。2.勞動生產(chǎn)率的實際水平與預測水平的比較。3.實際的人員變動率與預測的人員變動率的比較。4.實際執(zhí)行的人力資源規(guī)劃行動方案與理論上的人力資源規(guī)劃行動方案的比較。5.實施人力資源規(guī)劃行動方案的實際結(jié)果與預測結(jié)果的比較。6.勞動力的實際成本與預算額的比較。7.人力資源規(guī)劃行動方案的實際成本與預算額的比較。8.人力資源規(guī)劃行動方案的成本與收益的比較。人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供所需人員的過程。人力資源需求預測是指組織對未來一段時間內(nèi)組織所需要人力資源的數(shù)量和種類進行預測的過程。人力資源需求預測是否科學合理，是組織整個人力資源規(guī)劃能否成功的關(guān)鍵。組織要全面考慮組織內(nèi)部和外部影響人力資源需求的各種因素，準確把握組織發(fā)展與人力資源需求之間的關(guān)系。人力資源需求預測按時限可分為短期預測、中期預測和長期預測，預測方法可分為定性方法和定量方法兩大類。人力資源供給預測是組織人力資源預測的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有進行人力資源供給預測并把它與人員需求量比較之后，組織才能制定出人力資源的具體規(guī)劃。人力資源供給預測可分為內(nèi)部供給預測和外部供給預測兩種。組織在不同時期都可能出現(xiàn)人力資源供需失衡的狀況，所以組織人力資源管理部門的重要工作之一就是要不斷地控制和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，使組織的人力資源始終處于供需平衡狀態(tài)。只有這樣，組織才能有效地提高人力資源利用率，降低組織的人力資源成本。人力資源規(guī)劃評價，是對組織人力資源規(guī)劃所涉及的各個方面及其所帶來的效益進行綜合評估的過程，也是對人力資源規(guī)劃所涉及的有關(guān)政策、措施，以及招聘、培訓發(fā)展和薪酬福利等方面進行的綜合評價。人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第三章工作分析與工作設計（1）了解工作分析的含義與內(nèi)容；（2）掌握工作分析的主要程序和方法；（3）了解工作設計的主要方法。掌握工作職位說明書的設計和撰寫【知識目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】通過工作分析，理解崗位職責和任職條件的內(nèi)涵，培養(yǎng)嚴格履行崗位職責、遵守規(guī)章制度的意識。工作分析概述目錄1工作設計概述2李××是某醫(yī)藥公司的一位業(yè)務員。他有很強的事業(yè)心，也有自己的追求，喜歡展示自己的才能。他善于與陌生人打交道，并能獨立地開展工作，但李××喜歡自由，不太愿意受約束。連續(xù)幾年，他的銷售業(yè)績在公司一直名列前茅，他因此被提升為營銷部主任。李××走上行政管理工作崗位后，每天都要看文件和經(jīng)營報表，經(jīng)常有下屬來與他談工作，他還要帶著下屬去拜訪客戶，自己幾乎沒有獨立活動的時間，這讓他感到很不適應，工作一段時間后，他對下屬的事便能不管盡量不管，也很少主動與其他部門溝通。幾個月后，下屬、領導和其他部門對李××都有了看法，他也感到很郁悶。（詳細內(nèi)容參見課本）第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的基本含義含義回想一下現(xiàn)代管理學將工作分析定義為一種確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。簡稱為5W1H管理學中的計劃職能中的計劃的主要內(nèi)容的簡稱也是5W1H，它們有何不同？工作描述就是確定工作的具體特征；工作要求主要說明從事某項工作的人員必須具備的能力、資質(zhì)和其他特性的要求。包括工作描述和工作要求兩個方面二、工作分析的內(nèi)容1．工作描述78561432工作名稱工作目標工作職責工作任務和程序考核指標崗位素質(zhì)要求職業(yè)條件工作條件2．工作要求12345任職資格能力要求心理素質(zhì)職業(yè)品質(zhì)身體素質(zhì)1234工作要素工作中不能再分解的最小運作單位。例如，從工具箱中取出夾具、將夾具與加工件安裝在機床上、開啟機床、加工工件等均是工作要素。工作任務為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或多個工作要素組成。例如上例中的各項工作要素組合起來就是“加工工件”這項工作任務。工作責任個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任務組成。職位根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。職位與個體是一一匹配的，也就是說有多少職位就有多少人，二者數(shù)量相等。職位通常也稱工作崗位。工作分析的幾個相關(guān)概念工作分析是一個全面評價的過程，其工作程序主要包括準備、調(diào)查、分析和完成四個階段（詳見書中的內(nèi)容）三、工作分析的程序準備階段是工作分析的第一個階段，具體的工作內(nèi)容如下：由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管組成工作小組；確定調(diào)查和分析崗位的樣本，同時考慮崗位樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責任制、工作日記等），對崗位工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析和總結(jié)；把崗位各項工作分解成若干工作要素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；找出原來職位說明書中存在的問題，或在新職位說明書中提出擬解決的問題，為后期對職位說明書進行修改和完善打下基礎。調(diào)查階段是工作分析的第二個階段，主要任務是對崗位的整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等方面做一個全面的調(diào)查。該階段的具體過程如下：編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；到工作場地進行現(xiàn)場考察，了解崗位工作流程，記錄關(guān)鍵事項，確定崗位工作必需的工具與設備，考察崗位工作的工作條件與工作環(huán)境；對主管人員、在職人員進行問卷調(diào)查，并與他們進行面談，收集與該崗位工作有關(guān)的各種信息，征求他們對該崗位工作的意見和建議，同時做好面談記錄，并注意面談的方式和方法；如有必要，工作分析人員可直接參與調(diào)查工作，或通過實驗的方法分析各因素對該崗位工作的影響。分析階段是工作分析的第三個階段，主要任務是對崗位工作的特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的分析和總結(jié)。分析階段的具體過程如下：仔細審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析并找出崗位工作和工作人員的關(guān)鍵要素；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完成階段是工作分析的最后一個階段，此階段的任務就是根據(jù)工作分析的規(guī)范和信息編制出崗位的“職位說明書”。完成階段的具體過程如下：根據(jù)工作分析的規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息編制“職位說明書”；將編制的“職位說明書”與實際工作進行對比；根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要再次進行調(diào)查研究；修正“職位說明書”；若需要，可重復②～④的過程，對特別重要的崗位，其“職位說明書”可能需要進行多次修訂；形成最終的“職位說明書”；將“職位說明書”應用于實際工作中，并注意收集工作中的反饋信息，不斷完善“職位說明書”；對工作分析的整體工作進行總結(jié)和評估，并將“職位說明書”歸檔保存，為今后完善工作分析提供經(jīng)驗。明確工作分析的目的成立工作分析小組明確工作計劃及分工回顧相關(guān)背景信息選擇代表性工作崗位選擇方法收集信息整理信息、撰寫說明書初稿反饋修正信息說明書終稿結(jié)果運用評估工作分析程序?qū)嵤┎襟E工作分析的信息來源（SME）123顧客工作執(zhí)行者管理監(jiān)督者45職業(yè)名稱詞典（DOT、中華人民共和國職業(yè)大典）其他組織相似崗位的工作說明書其他？可能的信息來源（SME）工作分析的作用1通過工作說明書建立了崗位任職者與主管間的溝通和職位角色；2界定組織的基本期望和崗位的特定責任；3實現(xiàn)組織的規(guī)范化管理；4為招聘篩選提供所雇傭人員的任職資格；6形成績效評價的基礎。5為工作評價提供基礎；7為培訓提供信息；8為安全與健康管理提供信息；9避免工作重疊、角色模糊，提高個人和部門的工作效率；10為工作崗位分類管理提供依據(jù)；11發(fā)現(xiàn)工作或管理的空白點，為工作再設計和職位管理提供依據(jù)什么情況下需要做工作分析新組織、新工作產(chǎn)生組織機構(gòu)和工作流程變革或調(diào)整新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而使工作發(fā)生重大變化缺乏明確的、完善的工作指導說明工作評價你能想到的其他情況？12345組織沒有正式的HRP，以經(jīng)理人員和人力資源管理人員的個人經(jīng)驗為依據(jù)；招聘員工時，很難確定用人標準；人才使用出現(xiàn)學非所用，用非所學現(xiàn)象；員工抱怨工作負荷大，或工作負荷小，即出現(xiàn)小馬拉大車或大馬拉小車現(xiàn)象；考核項目主觀性強，考核內(nèi)容不focus工作內(nèi)容；員工晉升階梯及相對應的能力要求不清晰；培訓過程中，培訓需求分析差，供需差異大；培訓效果（尤其是績效層面）差。123訪談法問卷調(diào)查法觀察法45日志法資料分析法6關(guān)鍵事件記錄法四、工作分析的方法訪談法是通過研究者與被研究者的直接接觸、直接交談的方式來收集資料的研究方法,包括下列幾種方法：個別訪談法（individualinterview）集體訪談法（groupinterview）主管訪談法（supervisorinterview）1.訪談法2.問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是研究者通過事先設計好的問題來獲取有關(guān)信息和資料的一種方法。問卷調(diào)查表的內(nèi)容主要包括工作名稱，所在單位名稱，被調(diào)查者姓名、工作上受何人領導，處理工作的程序與方法，須用的材料與設備，須具備的知識、技能和經(jīng)驗等。3.觀察法實地觀察法是觀察者有目的、有計劃地運用自己的感覺器官或借助科學觀察工具，能動地了解處于自然狀態(tài)下的社會現(xiàn)象的方法。在工作分析中由分析人員到現(xiàn)場實地觀察員工在工作進行過程中的表現(xiàn)，并記錄有關(guān)活動耗費的時間等，對于一些比較簡單、不斷重復，又容易觀察的工作較適用。4.工作日志法工作日志法是讓員工用工作日志的方式，詳細記錄每天的工作活動。這種方法要求員工在一段時間內(nèi)對自己所做的工作進行系統(tǒng)的記錄，能提供一個較完整的工作情景。工作日志不僅對工作分析有用，而且也是自我診斷的工具。具體做法是，事先由分析人員設計好工作日志單，讓員工按照要求在工作期間及時填寫工作內(nèi)容。與其他方法相比，工作日志法適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)較穩(wěn)定的職位。什么情況下需要做工作分析若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息前期直接成本小收集信息可能較凌亂，整理工作復雜加大員工工作的負擔也存在夸大自己工作重要性的傾向123455.資料分析法為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現(xiàn)有資料，例如，現(xiàn)有的崗位責任制文本等，以便對每個工作的任務、責任、權(quán)力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調(diào)查奠定基礎。我們還可通過生產(chǎn)運作統(tǒng)計資料，如對每個生產(chǎn)工人出勤、產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗的統(tǒng)計，對工作的內(nèi)容、負荷有更深的了解；它是建立工作標準的重要依據(jù)。6.關(guān)鍵事件法收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件；它是在二戰(zhàn)期間由JohnFlanagan開發(fā)出來用于識別各種軍事環(huán)境下提高人績效的關(guān)鍵性因素的手段和方法；Flanagan認為，關(guān)鍵事件法應對完成工作的關(guān)鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為；需要專業(yè)人員對“關(guān)鍵性事件和行為”進行信息收集、概括和分類；沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發(fā)以及培訓員工。工作分析的工作原則客觀性（準確）1科學性2實用性3變動性4時間因素技術(shù)因素組織因素情景因素對工作進行深入細致的調(diào)查與研究，不能想當然1抓住工作的本質(zhì)特性去分析，以科學的態(tài)度、選擇科學的調(diào)查方法2根據(jù)管理用途不同，選擇說明書的內(nèi)容繁簡等；在成本與實用性間進行平衡3監(jiān)控影響工作變動的因素，及時進行變動和再分析4工作分析的評價一般而言，組織工作劃分越細，需要收集的信息也越詳盡；工作間的差別和界限越要區(qū)分，成本也越高；靈活性與剛性；工作描述的柔性使得組織發(fā)展變革需要對工作進行調(diào)整時，有較強的靈活性；成本收益分析；工作分析的效度，即分析結(jié)果的準確性；工作分析的信度，即不同分析人員對同一工作的分析所得到結(jié)果的一致性或同一工作分析人員在不同時間對同一工作分析所得到結(jié)果的一致性。工作分析關(guān)注的是崗位而不是人123工作分析收集的是“工作是什么樣子的？”工作設計關(guān)注是“工作應該怎樣才能對讓任職者滿意？”崗位任職資格一般描述的是最低標準工作分析的重點強調(diào)工作分析后的成果是工作說明書或工作規(guī)范。工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔任某工作的“員工”為主角。工作說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需人員的資格。工作規(guī)范主要用以指導如何招募和選用人員；為簡化工作，目前工作說明書與工作規(guī)范兩者大多合并，工作規(guī)范成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項內(nèi)容。五、職位說明書和工作規(guī)范工作說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需人員的資格。工作規(guī)范主要用以指導如何招募和選用人員；為簡化工作，目前工作說明書與工作規(guī)范兩者大多合并，工作規(guī)范成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項內(nèi)容。1．職位說明書2．工作規(guī)范工作規(guī)范是要求員工在崗位上需具備的知識、技術(shù)、能力和其他特征的清單，有時可能與職位說明書合并在一起。針對“什么樣的人適合此工作”而寫，為減少文件的數(shù)量，常將職位說明書與工作規(guī)范合并在一起——把工作規(guī)范作為職位說明書中崗位工作人員任職資格和條件的一項內(nèi)容。3．職位說明書的編制和保存職位說明書應該由組織一線管理人員來編制，或者由組織相關(guān)部門的管理人員來編制。職位說明書應印制三份：一份放在一線管理人員那里，方便管理人員平時依據(jù)職位說明書對員工的工作進行監(jiān)督和指導；一份交給員工自己保管，使員工在平時工作中能夠參照執(zhí)行；一份留存人力資源管理部門。說明工作如何做?如何做得更快更好?有效地達到企業(yè)目標如何使工作者在工作中得到滿足，激勵把員工安排到他們感興趣的工作崗位上，通過為員工提供定制化的職位來留住優(yōu)秀的、有才華的員工工作設計的目的與意義工作設計直接影響員工的績效（工作表現(xiàn)/工作滿意感/員工的生理與心理健康）工作設計影響工作與工作之間的關(guān)系，以至影響整個組織的績效目的意義第二節(jié)工作設計概述工作內(nèi)容的設計是工作設計的重點，一般包括工作的廣度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、以及工作的反饋五個方面。一、工作設計的內(nèi)容123工作輪換工作擴大化工作豐富化45輔助工作設計以員工為中心的工作再設計二、工作設計的方法1.為什么說工作豐富化與工作擴大化、工作輪換不同？2.平時在家?guī)透改纲I菜、洗菜、燒菜等包含工作輪換、工作擴大化和工作豐富化的內(nèi)容嗎？思考與討論12345非全日制工作工作分享壓縮工作周彈性工作時間在家工作輔助性工作設計以員工為中心的工作再設計以員工為中心的工作再設計是一種將組織戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度結(jié)合起來，從員工出發(fā)，鼓勵員工參與，充分采納員工對某些問題的改進建議，進行工作再設計的過程。每個組織使用的工作設計方法都可能不同，在一個組織中，也可以對不同層次的員工和不同的工作類別實行不同的工作設計方法。而且，一個組織可以使用一種工作設計方法，也可以同時使用幾種工作設計方法。321員工因素組織因素環(huán)境因素三、影響工作設計的主要因素現(xiàn)代管理學將工作分析定義為一種確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。工作分析是組織人力資源管理工作的基礎，其分析質(zhì)量對組織各方面管理都有較大的影響。具體地講，工作分析就是全面收集組織各工作崗位的有關(guān)信息，對各工作崗位從工作內(nèi)容（what）、責任者（who）、工作地點（where）、工作時間（when）、如何工作（how）以及為何要這樣做（why）等六個方面（簡稱“5W1H”）展開調(diào)查研究，然后再將這些崗位的工作任務、內(nèi)容和要求進行書面描述、整理成文的過程。工作設計指組織在工作分析的基礎上，研究和分析工作如何做才能更好地促進組織目標的實現(xiàn)，以及如何提高員工工作滿意度和調(diào)動員工的工作積極性。因此，工作設計必須考慮組織和員工兩方面的實際情況和要求，以高效率地實現(xiàn)組織目標為前提。工作設計的方法有多種，包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、輔助性工作設計和以員工為中心的工作再設計等。人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第四章人員招聘（1）理解招聘的概念（2）了解企業(yè)在招聘過程中存在的問題（3）熟悉影響人員招聘的因素掌握人員招聘的程序和方法?！局R目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】培養(yǎng)招聘中正確運用溝通技巧的能力，理解人才素養(yǎng)的意義人員招聘概述目錄1人員招聘的程序與實訓2人員招聘的方法與實訓3第一節(jié)人員招聘概述人員招聘對于企業(yè)來說至關(guān)重要，甚至能決定企業(yè)的生存和發(fā)展。對于處在快速發(fā)展中的企業(yè)來說，讓人員招聘與經(jīng)營決策兩者相互匹配極其困難，招工不足和招工富余是常有的事情，何況招聘者還要在招聘中挑到適合本企業(yè)的人員，這更是難上加難。人員招聘是人力資源工作者重要的工作事項，也是企業(yè)管理者極其重視的事項，值得讀者深入研究。（詳細內(nèi)容參見課本）為什么企業(yè)會感覺招人很難員工招聘——通過各種方式，把具有一定技巧、能力的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。崗位的要求與員工個人素質(zhì)相匹配工作報酬與員工個人的需要相匹配員工招聘的定義一、人員招聘的原因和要求企業(yè)要招聘新員工，通常有以下幾種原因：新公司（部門）的成立；公司業(yè)務擴大；現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺；調(diào)整不合理的員工隊伍；為改造企業(yè)文化而引入高層管理人員和專業(yè)人才。內(nèi)外部招聘比較優(yōu)劣勢內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)勢1．員工熟悉企業(yè)；2．招聘和訓練成本較低；3．可提高現(xiàn)職員工士氣和工作意愿；4．成功幾率與能否有效地評估員工能力和技術(shù)有必然關(guān)系1．注入新鮮血液，引入新的方法；2．員工剛進入企業(yè)，凡事可以從頭開始；3．引入企業(yè)沒有的知識和技術(shù)劣勢1．引起員工為爭取晉升爾虞我詐；2．員工來源狹窄；3．未獲晉升者可能會士氣低落1．新聘員工需要適應企業(yè)環(huán)境；2．影響現(xiàn)職員工的士氣和投入感；3．新舊員工之間相互適應期增長123招聘標準不合理招聘人員不夠?qū)I(yè)招聘人才的觀念較狹隘4567招聘需求較盲目缺乏工作分析或忽略崗位實際需求招聘雙方缺乏溝通招聘手段不科學二、企業(yè)在招聘過程中存在的問題國家法律和法規(guī)123應聘人員的求職動機組織的內(nèi)部因素三、影響人員招聘的因素知識回顧案例分析《招兵買馬之誤》教師點評123員工招聘的概念實訓第二節(jié)人員招聘的程序與實訓招聘計劃招聘人員簡歷篩選面試前準備招聘面談評價開出聘任書一、人員招聘的程序“6W1H”分析法：Who——招聘誰，即要招聘的對象是誰；Why——為什么要招聘；What——招聘來干什么；When——什么時候招聘員工及員工到崗的時間；Where——到哪里去招聘；Whom——為誰而招聘；How——怎樣招聘。組織的招聘人員首先需要做什么呢？組織如何在眾多的求職簡歷中篩選出滿足需求的人才？對應聘者的面試評價標準是否統(tǒng)一整個招聘面試流程是否清晰招聘面試工作中的相關(guān)人員分工是否清楚面試前的準備：招聘面談的目的是盡可能多地了解應聘者的各種信息，面談內(nèi)容一般包括：12345應聘者的工作經(jīng)歷受教育程度家庭背景現(xiàn)代社會適應特征應聘者的動機與性格、情緒穩(wěn)定性組織采用一對一招聘面試（也可嘗試采用小組面試的形式）時，首先要做好招聘面試的記錄（包括從預約到面談，應聘者回答問題等細節(jié)的記錄）；其次要對應聘者的面試情況進行及時評價。組織經(jīng)過上述的綜合考慮和平衡后，才能慎重地開出聘任書，但即使如此也可能會出現(xiàn)被應聘者拒絕的情況，這也是招聘人員在招聘工作中可能遇到的挑戰(zhàn)之一。招聘風險總是存在的，初期看似成功的招聘，在組織之后的用人過程中也可能有很多變數(shù)，所以總會不斷地出現(xiàn)人才流動。招聘的樂趣也就在于如何降低招聘的成本和風險，獲得組織與人才雙贏的局面。招聘時該如何甄選與公司價值觀一致的員工？怎樣才能提高簡歷篩選的效率并能保證質(zhì)量？知識回顧1案例分析《美晨集團招聘案例》2教師點評3二、人員招聘的程序?qū)嵱柕谌?jié)人員招聘的方法與實訓內(nèi)部招聘1招聘廣告2職業(yè)中介機構(gòu)3獵頭公司4校園招聘5員工推薦6人才交流會7一、人員招聘的方法知識回顧案例分析《校園招聘案例》教師點評132二、人員招聘的方法實訓人員招聘是指組織尋找、吸引并邀請符合組織要求的人，將其錄用到本組織中任職和工作的過程。在實際的招聘過程中，存在招聘標準不合理、招聘人員不夠?qū)I(yè)、招聘人才的觀念較狹隘、招聘需求較盲目、缺乏工作分析或忽略崗位實際需求、招聘雙方缺少溝通、招聘方法不科學等問題。影響組織人員招聘的因素有國家法律和法規(guī)、應聘人員的求職動機和組織的內(nèi)部因素。人員招聘的程序為招聘計劃的制訂、招聘人員的準備工作、簡歷篩選、面試前的準備、招聘面談、評價、開出聘任書。人員招聘的常見方法有內(nèi)部招聘、招聘廣告、通過職業(yè)中介機構(gòu)招聘、通過獵頭公司招聘、校園招聘、員工推薦和參加人才交流會等。組織內(nèi)部的員工一般是組織最大的招聘來源。人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第五章員工培訓（1）了解培訓的基本概念（2）熟悉員工培訓中存在的問題（3）員工培訓的注意事項掌握員工培訓的流程和實施；掌握員工培訓的方式及培訓評估。【知識目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】熟悉培訓與能力開發(fā)的技術(shù)和方法，樹立終身學習理念。員工培訓概述目錄1員工培訓的流程和實施2員工培訓的形式和方法3培訓評估4當你錄用了一名新員工后，就可能開始了一場賭博；你可能會擁有一名富有創(chuàng)造性、有上進心的新員工，他會完善你的團隊并把你的公司帶上新的高度；你也可能會得到一個“機器人”，他能完成指定的任務，但不會再多做一點；你還可能會遇到一個不良員工，他在上班時間偷懶，在你的公司堅持不到一個月就跳槽了。但是從某種程度上說，你可以通過有效的培訓把新員工打造成你期盼的具有創(chuàng)新性和進取精神的好員工。（詳細內(nèi)容參見課本）如何把你的新員工培養(yǎng)成你想要的類型第一節(jié)員工培訓概述一、員工培訓初探通過對員工進行培訓，可以使員工掌握培訓計劃中要求的知識、技能等對工作績效起關(guān)鍵作用的工作能力，并能夠在日常工作中加以運用，從而提高工作績效。執(zhí)行不力1培訓方法簡單，培訓過程不連續(xù)2培訓效果不盡如人意3只培訓少數(shù)員工4培訓人員力不從心5二、員工培訓中存在的問題12345整體與部分的培訓強化措施學習結(jié)果的反饋實踐和重復培訓與個人目標的激勵三、員工培訓的注意事項圖5.1學習曲線第二節(jié)員工培訓的流程和實施培訓的流程員工培訓是一個系統(tǒng)工程，組織應做好培訓需求分析、完善培訓方式、建立培訓師隊伍、增強培訓效果等工作。圖5.2培訓的流程組織要對現(xiàn)有崗位人員進行素質(zhì)調(diào)查，由在崗人員如實填報本人的素質(zhì)狀況，使組織能掌握現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況。此時必須注意三點：一是應根據(jù)員工填報的內(nèi)容，由組織進行考核確認；二是應對填報的內(nèi)容進行動態(tài)管理，每年填報一次；三是組織應分析員工素質(zhì)現(xiàn)狀與組織目標之間的差距，并以此確定組織的培訓需求，對于組織發(fā)展的瓶頸因素，應優(yōu)先考慮培訓事宜，解決組織發(fā)展的相關(guān)問題。負責培訓的部門要與其他部門、各級領導和員工共同制訂培訓計劃，培訓計劃的制訂既要考慮與員工工作要求相一致，又要考慮與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，這樣可以充分調(diào)動員工參加培訓的積極性。一、做好員工培訓需求分析培訓方式有很多種，各有優(yōu)勢，分別適用于不同情景。由于創(chuàng)建“學習型”組織已成為優(yōu)秀企業(yè)的共識，但傳統(tǒng)的培訓方式無法實現(xiàn)這一目標，必須借助一種強有力的工具來實施培訓資源的整合管理。E-Learning（網(wǎng)絡化學習、數(shù)字化學習）在線學習系統(tǒng)就是在這種情況下應運而生的，它充分利用電腦技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)特性，是一種可以隨時隨地自我計劃管理的、低成本高效益的新型學習模式。該模式強調(diào)學習的主動性、探索性、實踐性、體驗性，通過虛擬現(xiàn)實、仿真、角色扮演、模型化假設檢驗等，激發(fā)學習激情、挖掘?qū)W習潛力、提高學習速度和質(zhì)量。仿真E-Learning在國內(nèi)外已有較多運用，是未來的發(fā)展重點。二、完善員工培訓方式一是外部聘請；二是組織內(nèi)部培訓師。一套完善的企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓的開發(fā)體系，從其構(gòu)架來講，內(nèi)部培訓師隊伍是不可或缺的重要組成部分。企業(yè)應盡可能利用各種方式在內(nèi)部挖掘培訓資源，做到人盡其才。三、建立培訓師隊伍培訓效益（培訓投資收益）是真正證明培訓的價值并決定培訓命運的基準，人力資本既然需要培訓這種投資，就應該尋找投入產(chǎn)出比最大的投資方式。所以，提高投資效益，證明培訓的價值，需要從以下兩個角度考慮。1．應用培訓成果2．控制人才流失四、增強員工培訓效益即人力資源培訓專員、管理層、受訓者的直接上司和受訓者本人。反饋培訓評估結(jié)果對培訓與開發(fā)項目來說具有非常積極的意義。人力資源部門需要利用評估結(jié)果來改進培訓與開發(fā)項目，提高培訓與開發(fā)工作水平。管理層需要根據(jù)評估結(jié)果決定是否繼續(xù)投入更多的資金用于培訓與開發(fā)。受訓者的直接上司通過評估結(jié)果，掌握受訓者的學習情況，并以此作為對下屬進行績效考核的參考因素之一。受訓者更應該知道自己的培訓與開發(fā)結(jié)果，進而取長補短，不斷提升自身素質(zhì)。五、員工培訓評估及反饋第三節(jié)員工培訓的形式和方法453621職務代理接班人計劃邊做邊學輪崗脫產(chǎn)學習師傅帶徒弟一、員工培訓形式教師講授法1案例研究法2角色扮演法3師傅指導法4沙漠模擬培訓5二、員工培訓方法教師講授法

教師講授法運用方便，可以同時對許多人進行培訓，經(jīng)濟高效；由于這種培訓方式主要是教師對學員進行單向的信息傳遞，所以教師和學員之間交流和反饋的效果不是很理想。

案例研究法的優(yōu)點：學員參與性強，將學員解決問題能力的提升融入知識傳授中，有利于學員參與工作中實際問題的解決，學員解決問題的能力也在互相學習的過程中得到提升。

角色扮演法指在一個模擬的工作環(huán)境中，指定學員扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，模擬處理工作事務，從而提升學員處理各種問題的能力。

師傅指導法是指由一位有經(jīng)驗的技術(shù)能手或直接主管人員在工作崗位上對員工進行培訓，其中單個的一對一現(xiàn)場個別培訓和指導被稱為師傅帶徒弟培訓法。師傅可以一邊示范操作一邊講解動作或操作的要領，示范完畢，讓員工反復模仿實習，師傅對員工的操作應及時給予反饋。

沙盤模擬培訓是指由培訓師向?qū)W員提供組織經(jīng)營的一些背景材料，由學員組成的團隊共同進行模擬經(jīng)營決策的一種培訓形式。這種模擬的經(jīng)營決策一般是在計算機上進行的。這種培訓方式的優(yōu)點是學員在模擬競爭條件下學習如何進行決策，而且決策的效果能夠很快得到反饋。第四節(jié)培訓評估培訓評估的相關(guān)理論2培訓評估的作用3培訓評估的基本步驟4培訓評估初探1廣義的培訓評估是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價。培訓前評估是指在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態(tài)度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的依據(jù)。培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估。培訓中評估能夠提高培訓實施的有效程度。培訓后評估是指對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分。一、培訓評估初探反應層次學習層次行為層次效益層次四層次模型理論：二、培訓評估的相關(guān)理論培訓評估的作用能為決策提供有關(guān)培訓項目的系統(tǒng)信息，從而利于作出正確的判斷。能促進組織培訓管理水平的提升?？墒古嘤柟芾碣Y源得到更廣泛的推廣和共享。完善培訓評估數(shù)據(jù)庫評估結(jié)果反饋統(tǒng)計培訓資料并撰寫培訓評估報告確定培訓評估層次四、培訓評估的基本步驟培訓評估實訓知識回顧123案例分析教師點評員工培訓是人力資源管理部門的重要工作內(nèi)容，是組織促進員工學習的有效方式，其目的是改善組織成員的行為，更好地實現(xiàn)組織目標。員工培訓工作包括對員工的基本技能培訓、高級技能培訓、生產(chǎn)系統(tǒng)培訓、自我激發(fā)創(chuàng)造力培訓，以及與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起的高層次培訓等內(nèi)容。員工培訓中存在的問題：執(zhí)行不力；培訓方法簡單，培訓過程不連續(xù)；培訓效果不盡如人意；只培訓少數(shù)成員；組織內(nèi)部培訓人員力不從心。員工培訓過程中應注意的事項：整體與部分的培訓、強化措施、學習結(jié)果的反饋、實踐和重復、培訓與個人目標的激勵。員工培訓是一個系統(tǒng)的工程，包括做好培訓需求分析、完善培訓方式、建立培訓師隊伍、增強培訓效果等。員工培訓形式有職務代理、接班人計劃、邊做邊學、輪崗、脫產(chǎn)學習、師傅帶徒弟。員工培訓方法有教師講授法、案例研究法、角色扮演法、師傅指導法、沙盤模擬培訓等。廣義的培訓評估是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價。它可分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。培訓評估的四個層次：反應層次、學習層次、行為層次、效益層次。培訓評估的作用：能為組織決策提供有關(guān)培訓項目的系統(tǒng)信息，從而有利于決策者作出正確的判斷；可以促進組織培訓管理水平的提升；可使組織培訓管理資源得到更廣泛的推廣和共享。培訓評估的基本步驟：完善培訓評估數(shù)據(jù)庫、確定培訓評估層次、統(tǒng)計培訓資料并撰寫培訓評估報告、評估結(jié)果反饋。人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第六章職業(yè)生涯管理（1）理解職業(yè)生涯、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本概念，（2）了解職業(yè)生涯管理、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本理論，（3）了解大學生職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀，（4）掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的注意事項和步驟，（5）了解影響個人職業(yè)生涯發(fā)展的因素。掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的理論和職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟，具備職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展的管理能力。【知識目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】樹立職業(yè)生涯意識，培養(yǎng)為社會服務的自信心、進取心與責任心。職業(yè)生涯和職業(yè)生涯管理目錄1職業(yè)生涯規(guī)劃2職業(yè)生涯發(fā)展3××公司在世界范圍內(nèi)從事勘探和開采石油與天然氣業(yè)務，員工總數(shù)為1萬多人。公司建立了員工職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)體系，其根本目的有兩個：提高利潤率和增強競爭力；幫助員工確定和追求自己的個人職業(yè)生涯愿景。公司認為，只有個人的能力、興趣和志向與公司的業(yè)務目標一致時，公司的整體能力才能得到加強，才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。（詳細內(nèi)容參見課本）第一節(jié)職業(yè)生涯和職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯初探所謂職業(yè)生涯是指一個人在其一生中所從事工作的歷程，包括與工作相關(guān)的活動、行為、價值、愿望等。根據(jù)職業(yè)生涯所包含的內(nèi)容，可以將之分為外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯。外職業(yè)生涯內(nèi)職業(yè)生涯職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的意義：確立人生方向和奮斗的策略；突破并塑造清新充實的自我；準確評價個人特點和強項；評估個人目標與現(xiàn)實的差距，準確定位；認識自身的價值，發(fā)現(xiàn)新的機遇，增強競爭力；將個人、家庭、事業(yè)有機聯(lián)系起來。深刻理解員工的興趣、愿望、理想；產(chǎn)生積極的心態(tài)，發(fā)揮更大的作用；了解員工的目標，根據(jù)情況安排培訓；引導進入工作領域，個人目標與公司目標統(tǒng)一；使員工看到希望，從而達到團隊穩(wěn)定的目的。職業(yè)生涯規(guī)劃對組織的意義：初期——職務提升計劃170年代——滿足員工的需要290年代——員工的需要和企業(yè)的需要的平衡3強調(diào)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合4員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展負責5二、職業(yè)生涯管理的基本理論新的職業(yè)生涯管理理念的主要特點：在職業(yè)生涯發(fā)展中，員工與公司是合作伙伴關(guān)系。員工要清楚自己有何技能，需要從組織得到什么幫助等。組織應向員工傳達其發(fā)展方向和發(fā)展計劃，提供盡可能多的關(guān)于業(yè)務方面的信息，尤其要為職業(yè)生涯剛剛起步的新員工提供客觀、全面的信息。學生自我認知存在偏差，迷茫心理普遍。學生主體選擇權(quán)被剝奪，依賴心理普遍在一味追求高分和考大學為人生目標上。高校職業(yè)生涯管理教育缺位，認識誤區(qū)普遍。三、大學生職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀你知道嗎，很多人終其一生也沒發(fā)揮出他們真正潛能的1%。提高一個人的專業(yè)能力與特長有許多方法，但是埋葬一個人的職業(yè)生涯很簡單，曾有人總結(jié)可以埋葬一個人的職業(yè)生涯的10種生活習慣，推薦讀者認真閱讀前人的總結(jié)《10種方式埋葬一個人的職業(yè)生涯》，并引以為戒。掃一掃書中的二維碼，閱讀全文!案例分析2教師點評3知識回顧1四、職業(yè)生涯和職業(yè)生涯管理實訓第二節(jié)職業(yè)生涯規(guī)劃什么是職業(yè)生涯規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個人對其一生中所承擔職務相繼歷程的預期和計劃，包括一個人的學習，對一項職業(yè)或組織的生產(chǎn)性貢獻和最終退休。個體職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、職業(yè)生涯規(guī)劃初探（1）管理型（2）技術(shù)/職能型（3）自主/獨立型（4）安全/穩(wěn)定型（5）服務型（6）創(chuàng)業(yè)型（7）挑戰(zhàn)型（8）生活型二、職業(yè)生涯規(guī)劃理論規(guī)劃自身職業(yè)生涯要點了解自己的個性傾向，并在不同發(fā)展階段對自己的現(xiàn)在、過去和未來作一次重新的審視、評估，為自己描畫一個適當?shù)穆殬I(yè)人生，并為此制訂充實知識、訓練技能、做好擇業(yè)準備的行動計劃。三、職業(yè)生涯規(guī)劃的注意事項取得家庭支持，享受工作的樂趣1個人職業(yè)規(guī)劃目標要與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致2要有平和的心態(tài)，學會接納自己3全面審視你自己找到并明確自己的職業(yè)目標制定和選擇行動方案執(zhí)行自己的行動方案四、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟通常職業(yè)生涯方向的選擇需要考慮以下兩個問題：我想往哪方面發(fā)展？我能往哪方面發(fā)展？行動就意味著你要走向夢想，切實地開始實施自己制定的行動方案。如果不能將動機轉(zhuǎn)換成行動，動機終歸是動機，目標也只能停留在夢想階段。立即行動起來，無論是大學畢業(yè)剛剛踏上職業(yè)道路的年輕人，還是在職場中陷于一份不喜歡的工作之中的中青年，只要還沒有完全退出工作，在任何時候任何人開始職業(yè)規(guī)劃都不晚。職業(yè)選擇應遵循哪些條件?思考討論上述說法你是否認同？有何進一步意見？應該清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特征。應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件及所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、劣勢、補償、機會和前途。上述兩個條件的平衡。第三節(jié)職業(yè)生涯發(fā)展影響個人職業(yè)生涯發(fā)展的因素1職業(yè)生涯發(fā)展的周期2職業(yè)生涯發(fā)展的管理3進取心與責任心情緒穩(wěn)定性社會影響力自信心一、影響個人職業(yè)生涯發(fā)展的因素衰退期實驗期立業(yè)期探索期測試期守業(yè)期職業(yè)生涯發(fā)展的周期二、職業(yè)生涯發(fā)展的周期1．探索期2．建立期（測試期、實驗期、立業(yè)期）3.維持期（守業(yè)期）4.衰退期圖6.2員工職業(yè)生涯發(fā)展階段與發(fā)展水平示意職業(yè)生涯管理也由4個環(huán)節(jié)組成，即提升素質(zhì)、付諸實踐、效果評估、調(diào)整規(guī)劃。根據(jù)發(fā)展需要，有目標地提升自身素質(zhì)，實實在在地付諸實踐，及時進行效果評估，適時調(diào)整目標、查漏補缺，有利于潛能的強化和發(fā)揮，有利于潛能的進一步挖掘，有利于實事求是、奮發(fā)圖強精神的體現(xiàn)，有利于把自己為發(fā)展付出的努力落在實處。三、職業(yè)生涯發(fā)展的管理案例分析《非職務變動發(fā)展》2教師點評3知識回顧1四、職業(yè)生涯發(fā)展實訓職業(yè)生涯是指一個人從首次參加工作起所經(jīng)過的所有工作活動與工作經(jīng)歷的過程，是由一個人在一生中所擔任的一連串工作職務構(gòu)成的一個連續(xù)的終身過程。員工職業(yè)生涯發(fā)展的基本內(nèi)容可歸納為三個方面：一是職務提升，二是職能領域或技術(shù)領域的工作變動，三是在一個組織內(nèi)逐漸受到老成員的信任。大學生職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀：學生自我認知存在偏差，迷茫心理較普遍；學生主體選擇權(quán)被剝奪，存在依賴心理，人生目標不是很明確；高校職業(yè)生涯教育尚需優(yōu)化，學生普遍存在認知誤區(qū)。職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個人對其一生中所承擔職務相繼歷程的預期和計劃，包括一個人的學習過程，對一項職業(yè)或組織的生產(chǎn)性貢獻直至最終退休的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的不僅是幫助個人根據(jù)自己的條件找到一份合適的工作，更重要的是幫助個人真正了解自己，為自己定下事業(yè)的大計，籌劃未來的職業(yè)發(fā)展，根據(jù)主客觀條件設計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向。職業(yè)錨是進行職業(yè)生涯規(guī)劃時必須考慮的一個因素。它是指一個人作出職業(yè)選擇時最難以舍棄的因素，也就是一個人選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心。職業(yè)錨的八種類型：管理型、技術(shù)/職能型、自主/獨立型、安全/穩(wěn)定型、服務型、創(chuàng)業(yè)型、挑戰(zhàn)型、生活型。職業(yè)生涯規(guī)劃的注意事項：取得家庭支持，享受工作的樂趣；個人職業(yè)規(guī)劃目標要與組織目標協(xié)調(diào)一致；要有平和的心態(tài)，學會接納自己。職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：全面審視自己，找到并明確自己的職業(yè)目標，制定和選擇行動方案，執(zhí)行自己的行動方案。影響個人職業(yè)生涯發(fā)展的因素：自信心、情緒穩(wěn)定性、進取心與責任心、社會影響力。職業(yè)生涯發(fā)展的周期：探索期、測試期、實驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退期。人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第七章績效考核（1）了解績效考核的內(nèi)涵及其作用，（2）掌握績效考核的方法、績效考核的原則、績效考核的流程、績效考核流程中存在的問題及防范措施、績效考核的反饋等內(nèi)容。具備根據(jù)具體的情況，靈活地選擇相應的績效考核方法開展績效考核工作的能力?！局R目標】【能力目標】【素養(yǎng)目標】理解職業(yè)道德對績效考核的影響，培養(yǎng)和傳遞愛崗敬業(yè)、忠于職守的職業(yè)道德?？冃Э己烁攀瞿夸?績效考核的標準和內(nèi)容2績效考核的方法3績效考核的實施4貓主人養(yǎng)了一只花貓，這只花貓已經(jīng)習慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人覺得有必要給它布置一些任務讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于花貓對抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲——逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天都有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協(xié)議——每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前晃一晃邀功，獲得鮮魚后，分給老鼠魚尾巴。老鼠答應了，于是每天花貓都能夠獲得主人獎勵的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。（詳細內(nèi)容參見課本）如何考核很重要第一節(jié)績效考核概述一、績效的特點多因性多維性動態(tài)性123二、績效考核和績效管理績效考核運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估的過程和方法1績效管理一種是通過績效考核獲得員工工作的真實信息；另一種是通過績效考核，有針對性地開發(fā)員工的潛能2績效管理與績效考核的區(qū)別及聯(lián)系（1）績效管理是一個管理的過程，包括許多管理的環(huán)節(jié)。（2）績效考核是一個考核環(huán)節(jié)，是績效管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一。（3）績效管理四步曲：績效輔導績效目標績效評價（考核）績效反饋1.績效管理的特征1持續(xù)的管理過程2建立共識的過程3有效管理員工的方法4目標的雙贏部門職能不同

目的不同

工作重點不同方向不同經(jīng)理人員的角色不同不同點績效管理與績效考核2.效管理與績效考核的差異確定員工的薪資報酬的依據(jù)人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)人員培訓的依據(jù)對員工進行激勵的手段三、績效考核的作用第二節(jié)績效考核的標準和內(nèi)容績效考核的標準工作業(yè)績考核工作行為考核工作能力考核工作態(tài)度考核一、績效考核的標準具體內(nèi)容參見課本二、績效考核的內(nèi)容及應注意的問題績效考核的內(nèi)容體現(xiàn)了組織對員工的基本要求?？冃Э己说膬?nèi)容是否科學、合理，會直接影響績效考核的質(zhì)量。如果組織有比較完善的人力資源管理制度，那么就可以從職位說明書上找到完成任務的基本要求，并據(jù)此建立相應的指標考核體系?？冃Э己说膬?nèi)容績勤能德第一，考核內(nèi)容不必整齊劃一；第二，對這四個方面應該有準確的理解注意事項績效考核應注意的事項第1種錯誤做法：重績效考核，輕績效管理過程。第2種錯誤做法：績效考核僅由部門領導說了算。第3種錯誤做法：流于形式，為了考核而考核。第4種錯誤做法：考核權(quán)重所占比例一刀切。第三節(jié)績效考核的方法相對評價法是指在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。一、相對評價法將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。1．序列比較考核法成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法，此法要將全體被考核員工逐一配對比較，按照兩兩比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)確定等級名次。2．成對比較考核法3．強制分布考核法具體內(nèi)容參見課本在進行目標制定時，上級和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中