國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述一、國(guó)外績(jī)效考核指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀績(jī)效管理是隨著整個(gè)社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展而同步發(fā)展的。1954年，管理學(xué)泰斗PeterF.Drucker（彼得·德魯克）提出的目標(biāo)管理法認(rèn)為，“企業(yè)的戰(zhàn)略和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”[1]，奠定了績(jī)效考核指標(biāo)的思想基礎(chǔ)。到后來(lái)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡（BalanceScorecard，BSC），理論的提出，已經(jīng)整整過(guò)去了半個(gè)多世紀(jì)。通過(guò)對(duì)績(jī)效理論在國(guó)外發(fā)展的梳理，可以得出績(jī)效考核指標(biāo)體系基本經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。第一個(gè)階段，是以成本費(fèi)用為主的績(jī)效考核指標(biāo)體系。企業(yè)主通過(guò)單位成本的計(jì)算來(lái)掌握企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益，客觀的評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。第二個(gè)階段為，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系。杜邦公式將凈資產(chǎn)報(bào)酬率分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，用以分析企業(yè)的盈利能力以及股東的投資回報(bào)，形成一套的綜合財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系。第三個(gè)階段為完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系。將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，客觀與主觀平衡，將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核相結(jié)合，而不是單一指標(biāo)的最終定義。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）最初由管理咨詢公司麥肯錫的總裁丹尼爾（D.RonaldDaniel）提出，應(yīng)用與普及則是由麻省理工大學(xué)的羅卡特（JackF.Rockart）完成，經(jīng)過(guò)多年的應(yīng)用發(fā)展，已經(jīng)成為對(duì)企業(yè)目標(biāo)量化考核的管理方式。關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行從上到下的逐級(jí)分解落實(shí)，各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成最終促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其核心思想是將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從眾多指標(biāo)中挑選出來(lái)進(jìn)行考核，不僅減少了員工的考核壓力，而且減少了績(jī)效考核的時(shí)間，節(jié)約了管理成本。高效的績(jī)效管理提升了企業(yè)的軟實(shí)力。20世紀(jì)90年代初，RobertKaplan和DavidNorton共同提出了平衡記分卡（BanlancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）績(jī)效考核方法，為公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施提供了有力的后盾，實(shí)現(xiàn)了外部與內(nèi)部的平衡，同時(shí)提高了組織整體的管理效率。平衡計(jì)分卡有將公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略與公司的績(jī)效考核系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，設(shè)計(jì)了指標(biāo)的四個(gè)維度，并形成一個(gè)科學(xué)的、系統(tǒng)的、有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)戰(zhàn)略地圖的繪制，明確了企業(yè)戰(zhàn)略方向[2]。MargaretA.Peteraf（2013）在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石》中提到，績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心法寶之一，以科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人才資源是企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，而如何在管理系統(tǒng)中激發(fā)人才的力量唯有依靠科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)[3]。迪恩·斯皮策（2007）在其著作《改革績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)》中指出，管理層扮演的角色之一就是向員工傳達(dá)公司對(duì)他們的期待。并且員工會(huì)按照管理層檢查的標(biāo)準(zhǔn)（即評(píng)價(jià)指標(biāo)）展開(kāi)工作，而并不一定按照管理層期待的標(biāo)準(zhǔn)去展開(kāi)工作[4]。戴維·帕門(mén)特（2017）在其著作《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)》中通過(guò)對(duì)眾多企業(yè)績(jī)效考核的調(diào)查，將績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)分為成果指標(biāo)、關(guān)鍵成果指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。并提出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的源泉，績(jī)效考核指標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該和企業(yè)成功的關(guān)鍵因素有機(jī)統(tǒng)一[5]。斯戴西·巴爾（2014）指出，許多企業(yè)都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，而它們低估了確定有意義的評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的努力和投入[6]。通過(guò)對(duì)國(guó)外績(jī)效管理體系的研究，可以看出現(xiàn)階段公司競(jìng)爭(zhēng)與管理都離不開(kāi)以科學(xué)的、貫徹戰(zhàn)略意圖的以績(jī)效指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理。這已成為每個(gè)企業(yè)發(fā)展的基石，而運(yùn)用平衡記分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等核心工具進(jìn)行設(shè)計(jì)也成為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的重中之重。一個(gè)科學(xué)完善的績(jī)效考核指標(biāo)才能激發(fā)出員工的活力，這是企業(yè)能夠與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的軟實(shí)力。二、國(guó)內(nèi)績(jī)效考核指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀我國(guó)與西方國(guó)家相比對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究相對(duì)較晚。國(guó)家財(cái)政部于1993年頒布的《企業(yè)財(cái)務(wù)細(xì)則》明確提出，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的作用是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。十年后，財(cái)政部等更多部委反復(fù)修改績(jī)效考核指標(biāo)，取消了部分指標(biāo)，增加了戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等指標(biāo)。從修訂過(guò)程的細(xì)節(jié)可以看出，績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的引導(dǎo)是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要和企業(yè)發(fā)展程度而不斷優(yōu)化的。同時(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，非財(cái)務(wù)指標(biāo)比例逐漸增多，這是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。白娟等人（2006）提出了以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)五大體系，其中以KPI為核心的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系是績(jī)效管理乃至現(xiàn)代人力資源管理體系中的核心，它是公司戰(zhàn)略的終點(diǎn)，也是最終的發(fā)動(dòng)機(jī)。戰(zhàn)略績(jī)效考核體系的落實(shí)需要建立科學(xué)完善的KPI系統(tǒng)，讓公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)可以全方位落實(shí)到公司的每個(gè)角落[7]。邵金剛（2013）指出通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定出企業(yè)、部門(mén)及和人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)及不可量化的企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)，使得管理者始終關(guān)注和了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)[8]。徐斌（2007）認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)是員工崗位職責(zé)的分解和量化，是業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)組成部分，是反映員工或者企業(yè)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)依據(jù)[9]。安娜（2016）通過(guò)對(duì)石油銷(xiāo)售企業(yè)的績(jī)效管理的分析，認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)是有效的將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工績(jī)效聯(lián)系到一起，科學(xué)完善的績(jī)效管理能夠使員工和企業(yè)的目標(biāo)相同[10]。方振邦（2018）認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一種可操作的考核系統(tǒng)，通過(guò)上級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將上級(jí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橄录?jí)工作的指導(dǎo)方針，并通過(guò)不斷提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展[11]。章睿（2014）指出在設(shè)置企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的過(guò)程中，有四個(gè)要點(diǎn)與四個(gè)難點(diǎn)。四個(gè)要點(diǎn)分別包括財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)要求、客戶指標(biāo)設(shè)計(jì)要求、內(nèi)部流程指標(biāo)設(shè)計(jì)要求、企業(yè)人員發(fā)展指標(biāo)設(shè)計(jì)要求。四個(gè)難點(diǎn)分別是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的概念容易重疊致使認(rèn)識(shí)不清、企業(yè)指標(biāo)和部門(mén)指標(biāo)之間的界限模糊、以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的績(jī)效指標(biāo)難以建立、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立是否正確難以評(píng)價(jià)和審核[12]。陳中潔（2015）運(yùn)用平衡積分卡構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)組織績(jī)效考核指標(biāo)維度，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法確認(rèn)關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵指標(biāo)并分配考核指標(biāo)權(quán)重，從而客觀、有效地評(píng)價(jià)組織績(jī)效和營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效，這是對(duì)兩種績(jī)效考核指標(biāo)選擇方法的創(chuàng)新性應(yīng)用[13]。周海龍（2018）從平衡計(jì)分卡角度出發(fā)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，面向國(guó)有企業(yè)員工，設(shè)計(jì)了三層指標(biāo)考核體系，使每個(gè)人的工作都能夠得到科學(xué)合理的考核[14]。張毅飛（2016）則指出了只有將企業(yè)的財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)合理、科學(xué)的分配才能夠做好企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，并且對(duì)于考核過(guò)程中要注重運(yùn)用定性的手段，在績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的原則，同時(shí)要加強(qiáng)道德法律建設(shè)，在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該要充分結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀[15]。李紅燁（2017）指出通過(guò)設(shè)置科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)，可以有效地促進(jìn)績(jī)效考核的實(shí)施，通過(guò)分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓組織的具體戰(zhàn)略目標(biāo)得到向下傳遞，使績(jī)效責(zé)任主體得以明確，員工可以清晰地理解自己的工作重點(diǎn)，讓整個(gè)公司的工作效率及管理水平得到有效的提升[16]。廖冬梅（2020）提出了國(guó)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題。他認(rèn)為國(guó)有企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)雖然改善了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的狹窄范圍，但受到經(jīng)濟(jì)體制的限制，財(cái)務(wù)指標(biāo)在國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估中占主導(dǎo)地位，而忽視了國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，與國(guó)有企業(yè)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位不符[17]。張潔（2020）指出由于團(tuán)隊(duì)績(jī)效系統(tǒng)設(shè)計(jì)的困難，現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)通常僅對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。長(zhǎng)期執(zhí)行該績(jī)效評(píng)估指標(biāo)將減少團(tuán)隊(duì)合作的深度和廣度，并且個(gè)人會(huì)忽略團(tuán)隊(duì)和部門(mén)績(jī)效的責(zé)任感。最終削弱了整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，導(dǎo)致整體企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)將更加分散。[18]。蘇春雨(2018)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注公司的戰(zhàn)略方向是否與各部門(mén)的總體發(fā)展方向相一致，是否形成閉環(huán)并進(jìn)行自我調(diào)整。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不僅定義了管理層與被管理者之間的戰(zhàn)略關(guān)系，而且奠定了現(xiàn)有績(jī)效管理的基礎(chǔ)[19]。魏法力（2017）認(rèn)為在績(jī)效管理中，績(jī)效考核是其中基礎(chǔ)且重要的一環(huán)，任何一個(gè)企業(yè)單位的發(fā)展都不能離不開(kāi)績(jī)效考核。它能夠有效提高職工工作的積極性、主動(dòng)性，同時(shí)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)和職工共同受益、共同提高[20]。王娜（2015）認(rèn)為只有采用科學(xué)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，嚴(yán)格遵守績(jī)效考核原則和績(jī)效考核業(yè)務(wù)流程，才能保證公司的績(jī)效管理水平[21]。劉晶（2016）認(rèn)為一些公司的績(jī)效考核與員工收入掛鉤，忽視了績(jī)效考核在的目的在于提升員工的綜合能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行[22]。姚美賢（2016）發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)實(shí)施的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒(méi)有參考企業(yè)現(xiàn)狀，與企業(yè)的戰(zhàn)略和重點(diǎn)任務(wù)聯(lián)系不緊密，嚴(yán)重影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[23]。張長(zhǎng)征（2016）認(rèn)為讓公司管理層注重提升員工業(yè)務(wù)技能、完善績(jī)效考核體系來(lái)提高管理水平。合適的考核者應(yīng)該能夠代表大多數(shù)員工的平均水平且應(yīng)具有良好的品格，同時(shí)要把握各部門(mén)考核人在數(shù)量應(yīng)分布均勻[24]。王曼、達(dá)瓦卓瑪(2017)認(rèn)為通過(guò)對(duì)員工的工作態(tài)度和工作效率進(jìn)行考核，并且將績(jī)效考核評(píng)定結(jié)果反饋，對(duì)員工的工作量及工作任務(wù)完成程度進(jìn)行考核，全程監(jiān)督員工的工作進(jìn)程，這樣可以提高員工的工作積極性[25]。蔡冀洪（2017）指出當(dāng)前一些企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)認(rèn)識(shí)不清晰，同時(shí)，員工因?yàn)椴唤∪目?jī)效考核制度降低了自身的工作積極性[26]。劉淑敏（2019）指企業(yè)通過(guò)引入新的績(jī)效考核理念，在員工培訓(xùn)管理方面可以做到質(zhì)量和效率遠(yuǎn)超傳統(tǒng)培訓(xùn)管理模式。只有通過(guò)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)工作，才能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，提高績(jī)效考核水平[27]。李艷輝（2016）提出制定公平公正的績(jī)效考核制度、客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn)、合理的申訴機(jī)制是提升企業(yè)績(jī)效考核水平的關(guān)鍵[28]。一些專(zhuān)家學(xué)者針對(duì)電力企業(yè)的績(jī)效考核體系也開(kāi)展了相關(guān)研究。楊波（2017）在江蘇省對(duì)GYQ供電公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，認(rèn)為電力公司的考核指標(biāo)內(nèi)容單一，數(shù)量太少，只是集中于安全、財(cái)務(wù)、精神文明等方面。績(jī)效考核的主要目的只是核定員工薪資的參考標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有反映到公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和員工級(jí)的績(jī)效考核中[29]。池文明（2010）認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果的使用過(guò)于單一，許多國(guó)企僅用于薪酬的補(bǔ)充調(diào)整，其實(shí)績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生很多資料，例如員工現(xiàn)階段的績(jī)效水平和工作態(tài)度等，這些數(shù)據(jù)都是人力資源管理的主要憑據(jù)[30]。楊曉波（2016）對(duì)JB電力檢修公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，認(rèn)為對(duì)公司目標(biāo)的劃分和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解，可以解決平衡計(jì)分卡對(duì)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解相對(duì)模糊的問(wèn)題。部門(mén)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的逐步分解細(xì)化，再根據(jù)崗位特性進(jìn)行分配，從而細(xì)化了崗