券商資產管理的組織體系與管理制度研究報告要點：●從全球角度上看，資產管理行業(yè)是所有金融服務行業(yè)中規(guī)模最大和發(fā)展最快的。資產管理業(yè)務單元在跟隨金融機構戰(zhàn)略轉型的過程中不斷地經歷分拆、獨立、變形的過程，最終形成今日規(guī)模龐大、組織完善的獨立法人，不同業(yè)務的經營風險也得以分隔。●當前，主流機構資產管理業(yè)務的管理資產規(guī)模十分龐大，資產管理業(yè)務的組織架構均采取在金融集團內設置資產管理部、在金融集團下設置資產管理集團的作法。綜合金融集團下的資產管理機構基本都采取了市場部、服務與產品部、后臺支撐部的內部架構?！褚恢币詠恚Y產管理公司都將AUM作為衡量客戶需求的有效指標，并據此決定向客戶提供何種產品和服務。主流資產管理機構有三大業(yè)務模式、三大經營要素。資產管理機構的管理制度與盈利模式是后者決定前者的關系。●近幾年全球資產管理的服務模式開始轉向一種以需求為導向的動態(tài)服務。但這種趨勢距離中國資產管理行業(yè)的現實還十分遙遠?！駠鴥热藤Y產管理業(yè)務雖然以準私募的性質在運營并壯大，但是從全行業(yè)以及券商內部的視角上看，前路可謂不乏艱辛?！駨亩鄠€角度考慮，當前券商資產管理業(yè)務并不具備獨立的條件?！瘛按筚Y產管理”的行業(yè)愿景為非獨立狀態(tài)下的資產管理業(yè)務仍然提供了充足的發(fā)展空間。研究員：陶鸝春電話2322Email:taolc@報告編號：2010061完成時間：2010-09-02獨立聲明：本報告所采用的信息及數據均來源于公開可得到的資料。文章目錄1全球資產管理組織體系及其演變31.1成熟市場上資產管理業(yè)的競爭格局及券商地位31.2主流機構資產管理組織體系的變遷及其動因51.2.1美林51.2.2高盛71.2.3瑞信集團81.3當今世界主流資產管理機構的組織架構91.3.1集團內的組織架構91.3.2業(yè)務塊內的組織架構92全球資產管理業(yè)務的經營模式及管理制度102.1資產管理業(yè)務的經營模式102.1.1核心指標102.1.2商業(yè)模式112.2資產管理業(yè)務的經營要素122.2.1服務122.2.2產品132.2.3資源整合142.3資產管理機構的管理制度142.3.1整體框架142.3.2值得了解的特色管理：風險管理152.3.3值得了解的特色管理：投資者教育管理162.4發(fā)展趨勢173國內券商資產管理業(yè)務的組織管理體系選擇193.1國內資產管理業(yè)務的現狀193.2組織體系升級的核心考量203.3對公司資產管理業(yè)務的發(fā)展建議22圖表目錄TOC\h\z\c"圖表"圖表1：全球資產管理排名（2009）3圖表2：全球資產管理的大趨勢（2004-2009）4圖表3：美林資產管理——新黑石成為其轉型利器6圖表4：高盛資產管理業(yè)務塊的年度凈收入7圖表5：高盛2007-20XX年度盈利結構7圖表6：瑞信集團私人銀行業(yè)務的核心數據8圖表7：資產管理在金融集團中的組織架構和地位——美林的例子9圖表8：資產管理在業(yè)務塊內部的組織體系——瑞信集團的例子10圖表9：AUM對資產管理業(yè)務的影響——規(guī)模驅動利潤11圖表10：資產管理機構的服務模式（客戶規(guī)模的視角）12圖表11：資產管理業(yè)務的管理制度：決定的邏輯14圖表12：資產管理業(yè)務的管理制度框架15圖表13：資產管理業(yè)務的風險管理15圖表14：客戶服務的發(fā)展與變遷——瑞信集團17圖表15：資產管理的客戶細分新維度17圖表16：資產管理由傳統(tǒng)模式轉向需求導向模式18圖表17：20XX年度我國證券公司受托管理資金本金總額排名20全球資產管理組織體系及其演變成熟市場上資產管理業(yè)的競爭格局及券商地位從全球角度上看，資產管理行業(yè)是所有金融服務行業(yè)中規(guī)模最大和發(fā)展最快的。各個國家對資產管理機構的劃分和稱呼都不盡相同，但無論是資產管理、財富管理、私人銀行，不同的稱謂下相同的是受托管理資產的金融服務業(yè)本來面貌。多年來全球資產管理排行榜顯示，基金公司、大型綜合性銀行，國際投行均在資產管理行業(yè)占據一席之地。但歷年的排名根據經濟金融形勢會發(fā)生明顯的變化。美國銀行由于收購了美林證券，20XX年年底的私人財富資產管理規(guī)模達15010億美元，在20XX年底成為全球資產管理業(yè)的龍頭。瑞銀的核心財富管理部門遭遇巨額資金外流重創(chuàng)，而在美國的稅務官司糾紛亦使品牌大受打擊。其資產管理規(guī)模為13930億美元，退居第二位。圖表SEQ圖表\*ARABIC1：全球資產管理排名（2009）傳統(tǒng)上，全球資產管理排名由大型財經雜志提供，在排名時因統(tǒng)計口徑不同等原因，資產規(guī)模數據與各家公司年報數據可能出現差異，且不同雜志提供的排名也可能不盡相同。傳統(tǒng)上，全球資產管理排名由大型財經雜志提供，在排名時因統(tǒng)計口徑不同等原因，資產規(guī)模數據與各家公司年報數據可能出現差異，且不同雜志提供的排名也可能不盡相同。單位：十億美元排名公司名稱資產規(guī)模1美國銀行15012瑞士銀行13933花旗13204富國10005瑞士信貸6126摩根大通5527摩根士丹利5228匯豐控股3529德意志銀行23110高盛215調查顯示，全球資產管理界的行業(yè)集中度非常高，前20大全球資產管理機構的管理資產規(guī)模合計近9.2兆美元，約占該市場50%的份額。此外，私人財富仍集中在美國，且集中在業(yè)內少數幾家機構。以美國為代表的現代投資體系中，證券公司（投資銀行）常常是一個大的金融集團，通過設立共同基金、保險公司等進行資產管理；以美國為代表的現代資產管理行業(yè)模式中，共同基金處于核心地位。國際性投資銀行都自己設立基金，通過基金形式實現資產管理。圖表SEQ圖表\*ARABIC2：全球資產管理的大趨勢（2004-2009）單位：十億美元發(fā)達國家投資銀行業(yè)務發(fā)展的實踐表明，隨著證券市場的走向成熟，資產管理業(yè)務在券商業(yè)務中的地位不斷提升。主流機構資產管理組織體系的變遷及其動因美林美林證券于1973年創(chuàng)立，并與1976年成立資產管理部。在70年代傭金自由化改革的背景下，美林證券適應了這一形勢要求，通過金融創(chuàng)新開了CMA在CMA賬戶中，客戶將工資或退休金定期或不定期匯入，銀行通過自動轉帳結算系統(tǒng)為客戶代為支付水費、電費等公共費用以及信用卡購物消費清算，剩余資金(金額不限)由美林證券作為貨幣市場共同基金(MoneyMarketMutualFund)加以營運：買賣股票、債券等，從而為客戶獲取高于銀行利率的收益。在CMA賬戶中，客戶將工資或退休金定期或不定期匯入，銀行通過自動轉帳結算系統(tǒng)為客戶代為支付水費、電費等公共費用以及信用卡購物消費清算，剩余資金(金額不限)由美林證券作為貨幣市場共同基金(MoneyMarketMutualFund)加以營運：買賣股票、債券等，從而為客戶獲取高于銀行利率的收益。為了鞏固和發(fā)展資產管理業(yè)務并把它培育成為美林證券的核心業(yè)務，1997年11月美林集團以53億美元收購英國水星資產管理公司，使美林資產管理公司成為全球最大資產管理機構之一，兼并后所管理的資產已超過5000億美元。至1998年底，美林受委托管理的客戶資產已逾14000億美元，并以平均每天接近4億美元的速度在增加。20XX年12月，美林集團將美林美國私人客戶集團和國際私人客戶集團合并，成立全球私人客戶集團（GlobalPrivateClient，GPC），并將GPC的戰(zhàn)略定位在開展全球高價值客戶的財富管理，重點發(fā)展其兩個創(chuàng)新業(yè)務，一是以融合所有美林金融資源的“TotalMerrill”業(yè)務，另一項則是在原有CMA的基礎上進行豐富和完善“BeyondBanking”。20XX年9月，美林集團進一步對資產管理業(yè)務單元施行戰(zhàn)略轉型的動作，將集團內的“美林投資管理”MLIM與黑石公司BlackRock進行合并。由此，美林的資產管理規(guī)模獲得躍升，新公司的規(guī)模相當于原有規(guī)模的2倍，管理將近一萬億美元的資產。美林集團在黑石的股權比例為49.8%，其在合并公司里的表決權比例則為45%。與美林合并后的新黑石在美國本土提供服務時以黑石的名稱出現，但在海外市場使用美林品牌。黑石公司和美林MLIM在分銷平臺上正好相輔相成。MLIM的零售業(yè)務在美國處于行業(yè)領先位置，在歐洲與亞洲擁有卓越聲譽，這正好與黑石公司的全球機構客戶庫相得益彰。MLIM在美國管理著108支開放式與封閉式股票與債券基金，其中有42支基金被Morningstar評為五星和四星基金。而黑石公司旗下則也擁有超過100支基金，黑石在投資組合上一向偏重于固定收益產品，甚至過度偏向債券。相對于固定收益產品3210億美元的規(guī)模，黑石只有440億股票投資規(guī)模。兩者組合后，資產管理的產品線豐富化、合理化，能夠令客戶擁有大量的證券、固定收益與流動性基金選擇。截至20XX年9月30日止，黑石公司管理的總資產達美金3兆1千9百億美金，包含股票、固定收益投資、現金管理、另類投資、不動產咨詢策略。圖表SEQ圖表\*ARABIC3：美林資產管理——新黑石成為其轉型利器20XX年12月，美林集團將“全球私人客戶集團”GPC更改為“全球財富管理集團”GWM；同時宣布了一項引起整個華爾街轟動的投資預算為10億美元的“財富管理技術平臺”IT項目，來支持其全球財富管理的戰(zhàn)略實施。美林資產管理業(yè)務的變遷歷程顯示，并購成為以美國為首的資產管理機構的重要成長模式，機構通過并購行為，分別達到了產品鏈的完善、客戶群的擴大、品牌效應的強化等目的。高盛高盛于1869年在紐約創(chuàng)立。1988年，高盛資產管理公司(GSAM)正式成立。與美林不斷變化資產管理機構的情況不同，GSAM機構存在至今未發(fā)生過變化，它主要為高盛全球范圍的機構和私人客戶提供投資咨詢，財務規(guī)劃及提供投資產品服務。高盛的資產管理業(yè)務起步較晚，以低收費手段爭取市場份額，但由于定位不明和人員流動而出師不利。再加上高盛的盈利結構過分依賴交易運作，雖然資產管理增長很快，但卻并不象其他對手那樣盈利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中40%來自低收費的貨幣市場基金。1997年末，高盛管理資產僅為美林的1/3。1997年摩根斯坦利以104億美元收購添惠公司，并成為華爾街最大的資產管理公司后，高盛在資產管理方面的市場占有率仍然有限。但20XX年后美股經歷熊市調整，摩根斯坦利的股票和債券互惠基金投資者大幅撤資，高盛由于捕捉到了對沖基金和私人投資基金等另類投資的機遇，其資產管理公司利潤才首次超過了摩根斯坦利。圖表SEQ圖表\*ARABIC4：高盛資產管理業(yè)務塊的年度凈收入圖表SEQ圖表\*ARABIC5：高盛2007-20XX年度盈利結構瑞信集團瑞信集團成立于1856年，總部設在蘇黎世，是世界最大的資產管理機構之一。瑞信集團分為私人銀行、投資銀行、資產管理在瑞信集團中，“私人銀行在瑞信集團中，“私人銀行”業(yè)務塊開展資產管理業(yè)務，“資產管理“業(yè)務塊則開展另類投資業(yè)務。在20XX年7月，1瑞郎大約等價于6.5元人民幣。作為集團的三大主業(yè)之一，名為私人銀行業(yè)務的資產管理業(yè)務是瑞信集團業(yè)務架構中的主體業(yè)務，20XX年凈利潤在集團中的比重為34.69%，近五年來其收入比重基本保持在這一水平。截至20XX年底，瑞信集團私人銀行業(yè)務塊下的財富管理客戶收入為2898百萬瑞郎，公司及機構客戶收入為753百萬瑞郎。圖表SEQ圖表\*ARABIC6：瑞信集團私人銀行業(yè)務的核心數據核心數據200920082007凈收入（百萬瑞郎）116621290713522稅前收入（百萬瑞郎）35138505486管理資產（十億瑞郎）914.9788.9995.4雇員人數243002440023200當今世界主流資產管理機構的組織架構集團內的組織架構發(fā)達國家的證券公司（投資銀行）通常是一個大的金融集團，雖然多數公司都在內部設有資產管理部，但僅是個協(xié)調機構，具體資產管理業(yè)務要通過設立共同基金，或通過設立資產管理子公司來進行。即國外的證券公司可以管理多只共同基金，大型的資產管理公司下也可能有多只基金。圖表SEQ圖表\*ARABIC7：資產管理在金融集團中的組織架構和地位——美林的例子該架構為20XX年以前的狀況，當前與黑石的并購尚未發(fā)生，但可以看到集團視角的組織架構。該架構為20XX年以前的狀況，當前與黑石的并購尚未發(fā)生，但可以看到集團視角的組織架構。資產管理業(yè)務單元在跟隨金融機構戰(zhàn)略轉型的過程中不斷地經歷分拆、獨立、變形的過程，最終形成今日規(guī)模龐大、組織完善的獨立法人，不同業(yè)務的經營風險也得以分隔。業(yè)務塊內的組織架構從整體看，綜合金融集團下的資產管理機構基本都采取了市場部、服務與產品部、后臺支撐部的內部架構。雖然各金融集團的具體業(yè)務運作沒有詳細的組織架構資料可以借鑒，但瑞信集團的內部組織體系具有代表性。瑞信集團私人銀行的投資服務和產品部門作為一個整合的解決方案提供者，它的前方是客戶關系經理，后方是投資銀行、資產管理公司和第三方提供者。從細節(jié)看，該部門管理著業(yè)務支持、咨詢及交易執(zhí)行、金融產品及投資顧問服務、環(huán)球市場研究等八個下屬機構，在其核心的“金融產品及投資顧問”團隊中又根據不同的產品設有不同的團隊進行管理。圖表SEQ圖表\*ARABIC8：資產管理在業(yè)務塊內部的組織體系——瑞信集團的例子瑞信集團私人銀行的組織架構中，私人銀行首席營運官帶領團隊實現業(yè)務策略、規(guī)范業(yè)務運作、創(chuàng)造客戶價值等目標，為私人銀行各業(yè)務部門提供業(yè)務支持和管理。組織下屬部門包括三大塊：(1)前線市場部門：主要負責市場的拓展、客戶關系的維護和產品的銷售，是私人銀行的核心部門和主要利潤來源。(2)投資服務與產品部門：主要負責提供創(chuàng)新產品、解決方案和投資服務。經過多年的不斷發(fā)展和完善，瑞信集團私人銀行已經建立起一個開放的產品平臺，主要提供四大類產品：外匯產品、另類投資、結構性衍生產品和投資基金。(3)私人銀行操作中心：主要為私人銀行的客戶提供優(yōu)質高效的業(yè)務處理服務，為其他機構提供業(yè)務運作的支持服務和相應管理工作。全球資產管理業(yè)務的經營模式及管理制度資產管理業(yè)務的經營模式核心指標一直以來，資產管理公司都將資產管理規(guī)模(AssetUndermanagement,AUM)作為衡量客戶需求的有效指標，并據此決定向客戶提供何種產品和服務。全球各大知名財經雜志對資產管理公司的排名，也是依據AUM來進行的。AUM的增長一方面反映了原有資產的價值增值，另一方面源于新資金流入。一般來說，AUM的快速提升反映了資產管理業(yè)務的管理能力和客戶挖掘能力。圖表SEQ圖表\*ARABIC9：AUM對資產管理業(yè)務的影響——規(guī)模驅動利潤資料來源：UBS商業(yè)模式從國外典型機構的資產管理業(yè)務運作看，資產管理的主要商業(yè)模式是理財顧問模式和對沖基金模式。在前文提到的資產管理機構中，以美林、瑞信等為首的金融機構采取理財顧問模式，而以高盛為代表的金融機構采取對沖基金模式。理財顧問模式的資產管理以提供咨詢服務為主，相應的資產管理的主要收入來自收費帳戶（所收取的咨詢服務費）。對沖基金模式的資產管理以受托投資為主，相應的資產管理的主要收入來自業(yè)績提成。當然，事實上當前全球資產管理機構均采取理財顧問業(yè)務和對沖基金業(yè)務并存的方式經營，區(qū)別只在于更側重哪一塊的經營而已。部分在市場上在這兩種競爭策略中均不能占優(yōu)的資產管理機構則處于波特所描述的stuckinthemiddle的競爭狀態(tài)，此時其商業(yè)模式是一種“交易型銷售模式”，在這種狀態(tài)下，機構由于自身產品/服務能力的限制，雖然試圖提供專業(yè)咨詢意見，但是客戶感受到的卻是機構在銷售自身的產品。在三種商業(yè)模式中，理財顧問模式是當今世界資產管理界的主流模式，對沖基金模式是高盛等少數機構所采取的較為特殊的商業(yè)模式，而交易型銷售模式則是不太成功的商業(yè)模式。從三種商業(yè)模式的地位可知，專業(yè)化的顧問咨詢服務是資產管理發(fā)展的核心因素之一。專業(yè)的客戶顧問咨詢服務流程通常包括以下五個步驟：(1)需求分析。收集客戶基本信息、匯總客戶資產負債情況、確認客戶的需求和目標。(2)財務概念。為客戶的負債選擇合適的專項資產做出償付安排。(3)投資者分析。確定投資者的自由資產、風險特征及適合客戶的資產組合。(4)投資策略。根據客戶的特征制定投資策略。(5)執(zhí)行。執(zhí)行投資策略、監(jiān)控并調整投資策略和投資組合。資產管理業(yè)務的經營要素服務服務模式與服務人才是國際上資產管理業(yè)的核心要素。從金融機構的視角看，服務模式的設置要與目標客戶群的咨詢需求相匹配。在設計服務模式時，金融機構首先要為客戶經理設定好whatandhow，即，客戶經理的職責是什么（what），他如何提供咨詢服務（how）。通常來說客戶經理的服務模式有兩種，一種是主導型，一種是維持型。在主導型服務模式下，客戶經理負責提供財務規(guī)劃，是資產管理團隊中唯一與客戶進行聯絡的人。他不僅要提供日常資產管理建議，還要在咨詢專家后為客戶提供特殊領域的咨詢服務（如保險、信用卡、法律等領域）。在維持型服務模式下，客戶經理部不用親自提供財務規(guī)劃服務，而是向專家團隊傳達客戶的問題，由專家直接向客戶提供復雜專業(yè)的資產管理解決方案。從客戶的視角看，國際市場上現有的服務模式主要根據客戶資產規(guī)模來確定，分別以100萬美元、1000萬美元、1億美元區(qū)間上下限來確定向客戶提供何種服務。圖表SEQ圖表\*ARABIC10：資產管理機構的服務模式（客戶規(guī)模的視角）資料來源：BCG產品根據BCG的調查，77%的資產管理市場參與者相信理財產品的多樣性是資產管理業(yè)務的重要增長動力之一，其重要性僅次于客戶經理的專業(yè)意見。提高產品開發(fā)能力包括以下幾方面的工作：提高產品創(chuàng)新能力、加快產品推出速度、擴大第三方合作伙伴網絡。以美國為例，在90年代，資產管理業(yè)最主流的投資產品是共同基金，共同基金數目從1990年的3079家（代表了約1.065萬億資產）增加到2000年的8155家（代表了約6.965萬億資產）。據ICI統(tǒng)計，49%的美國家庭持有共同基金，約76%的共同基金資產被個人投資者持有。然而，90年代末大量的共同基金替代物涌現，它們在許多方面具有共同基金的特性，并給共同基金的發(fā)展帶來了嚴重威脅，這些產品包括：可交易基金、管理賬戶、組合投資計劃、綜合性選擇等。其中，管理賬戶（ManagedAccounts）的資產規(guī)模從1996年起以年均21%的復合比率增長了5年。與此同時，共同基金的資產規(guī)模經歷了較大程度的降低，ICI的資料顯示，20XX年全美共同基金旗下資產減少了8%左右。被管理賬戶產業(yè)良好的發(fā)展前景所吸引，基金公司也紛紛推出管理賬戶理財計劃，進一步加劇了美國資產管理業(yè)的競爭。資源整合國際上各大資產管理機構已經發(fā)展到較為成熟的階段，在其巨大的資產管理規(guī)模背后，有著強大的內部協(xié)同機制和信息服務平臺。協(xié)同是經營者有效利用資源的一種方式，可以有效配置生產要素、業(yè)務單元與環(huán)境條件，實現一種類似報酬遞增的效應，從而使公司得以更充分的利用現有優(yōu)勢，并開拓新的發(fā)展空間。具體表現為通道類業(yè)務向資產管理業(yè)務塊轉移客戶，投行類業(yè)務向資產管理業(yè)務塊提供產品。這樣，不同業(yè)務模塊之間的協(xié)同擴展了客戶群，增強了產品供應能力，提高了金融集團的整體盈利能力。而信息系統(tǒng)的功效體現在，龐大的客戶關系管理通常要耗費客戶關系經理70%的時間和精力。在缺乏客戶關系管理系統(tǒng)的情況下，客戶關系經理最多只能管理70多個賬戶，建立了客戶關系管理系統(tǒng)后，一個客戶經理可以管理120個賬戶。這樣，就可以把客戶經理從繁重的日常管理中解放出來，更好地專注于為客戶提供高價值的服務。另外，客戶經理所需的大量內部支援，如研究報告、財務規(guī)劃模板、金融產品組合等，都可以通過信息平臺獲取或完成。資產管理機構的管理制度整體框架從前面對各種金融機構資產管理的分析可知，資產管理的運作，管理制度受機構金融產品與服務的供給能力制約，供給能力決定資產管理的盈利模式，而盈利模式決定了管理制度的整體框架。圖表SEQ圖表\*ARABIC11：資產管理業(yè)務的管理制度：決定的邏輯除了對沖基金式的資產管理明顯偏向于投資管理外，理財顧問式的資產管理對服務、產品、規(guī)劃、執(zhí)行等的要求更高更詳盡。因此其管理制度需要涉及管理服務規(guī)則（建立客戶檔案與提供公司服務資料等）、管理執(zhí)行規(guī)則（客戶的資產管理規(guī)劃與報表等）、管理執(zhí)行模式（包括對服務渠道的管理等）、管理公司服務情況（服務與檢視、進度管理、執(zhí)行管理、潛在客戶管理）等等。圖表SEQ圖表\*ARABIC12：資產管理業(yè)務的管理制度框架在建立了強大的技術平臺的情況下，協(xié)整管理一方面通過業(yè)務塊之間的服務定價合同實現，另一方面則由技術平臺完成（例如，各業(yè)務塊的共享資源通過技術平臺展現給客戶經理）。值得了解的特色管理：風險管理國際投行在積極探索資產管理業(yè)務創(chuàng)新的過程中，將成熟的風險控制技術應用于資產管理業(yè)務，同時成立嚴密的風險控制體系，有效的防范和控制了業(yè)務風險。圖表SEQ圖表\*ARABIC13：資產管理業(yè)務的風險管理以美林為例，其資產管理業(yè)務風險控制的內部結構主要包括董事會審計委員會、管理層、風險監(jiān)視委員會、公司風險管理部、風險政策小組、業(yè)務單位及各種管理委員會。其中，風險監(jiān)視委員會和風險管理部是對公司所有的交易活動進行風險監(jiān)督的核心部門。風險監(jiān)視委員會下屬的風險控制單元則運用分析性框架落實審計委員會的風險控制政策，保證資產管理部門與其他部門間的風險隔離。在風險控制過程中，美林注重溝通、控制和風險技術三個要素。溝通包括風險管理人員間、風險管理部門與投資經理間定期與正式的風險研討活動，以便美林及時監(jiān)察全球各個市場的風險與交易情況?？刂浦纲Y產管理的風險管理部門制定了一系列規(guī)范和準則，對投資經理人進行風險控制。美林的風險技術包括風險數據庫、交易限額監(jiān)視系統(tǒng)、交易系統(tǒng)通道和敏感性模擬系統(tǒng)，運用這些風險技術工具，風險管理部門可以掌握資產管理業(yè)務的整體風險，并根據需要調整相應的投資組合。值得了解的特色管理：投資者教育管理美林的旗艦計劃InvestingPaysOff（簡稱IPO）以理財素養(yǎng)和商業(yè)智慧為各種背景的年輕人設立了一個公平的運動場。該計劃以免費課程、美林志愿者參與和在線教育資源而見長。對潛在投資者的財商教育，為美林今后進一步擴大客戶基礎奠定了深厚基礎。發(fā)展趨勢近幾年，全球資產管理業(yè)開始轉向一種以需求為導向的動態(tài)服務。傳統(tǒng)的資產管理模式，按照資產規(guī)模對客戶進行細分，例如按照財富凈值將客戶分為高凈值客戶（100萬美元~3000萬美元）和超高凈值客戶（300萬美元以上）。但是這種細分方法難以反映客戶的個性化需求。沿用靜態(tài)服務模式的公司在客戶尋求咨詢之前，就已經決定執(zhí)行模式與顧問要采取的策略。完全以AUM為根本就永遠不了解為何能留住某些客戶，但有些客戶卻不再繼續(xù)與公司合作。在這種轉變過程中，AUM指標雖然仍然是預測客戶需求的起始指標，但若考慮到客戶關系的潛在價值，則客戶期望的服務水準與其財富來源、投資活動的參與度、風險承受能力，甚至性別、年齡、人生閱歷等因素都有顯著的關系。順延這種思路，資產管理的服務模式也會發(fā)生重大變化。圖表SEQ圖表\*ARABIC14：客戶服務的發(fā)展與變遷——瑞信集團1980年代1990年代現在顧問投資建議財務策劃綜合的資產負債管理產品經紀服務、委托管理結構性產品量身訂做的解決方案服務誠信環(huán)球金融市場研究全球化的服務能力要運用以需求為導向的動態(tài)策略，則以下要素決定了資產管理業(yè)務能否躍上更高的發(fā)展層次：其一，客戶分類方式的改變，超越AUM來劃分以及確認客戶需求。除了考慮AUM之外，頂尖資產管理機構在劃分客戶時，會以客戶的興趣、文化背景、與公司互動的頻率、偏好的溝通渠道與理財行為特性作為依據。這有助于針對特定客戶需求而提供適合的產品與服務。圖表SEQ圖表\*ARABIC15：資產管理的客戶細分新維度客戶類型需求特點主要產品/服務企業(yè)主關注個人財富和企業(yè)的傳承、需要機構協(xié)會組處理金融事務以便專注于企業(yè)經營公司金融解決方案、信托服務財產和稅收顧問、不動產規(guī)劃職業(yè)經理人在職場上消耗了大量的時間和精力，需要機構處理投資和財富傳承方面的食物投資服務、信托服務、不動產規(guī)劃、慈善基金、子女教育家庭富有家庭的財富可能涉及多個國家且存在多個繼承人、需要機構處理全球財富管理和財富傳承方面的事務家庭辦公室顧問、全球財富解決方案、信托服務、慈善基金國際客戶經常穿梭于不同國家、需要機構處理全球財富管理和跨境交易方面的事務全球財富解決方案、融資和銀行服務、移民服務傳媒、娛樂和體育人士由于職業(yè)原因，傳媒、娛樂和體育人士的需求與商務人士不同，熬機構在理解其行業(yè)特點的基礎上提供相應服務全球傳媒及娛樂顧問、全球體育集團、保險服務其二，以公司策略與客戶終身價值來決定產品與服務。找出客戶需求之后，必須了解哪些產品與服務渴望滿足客戶并與客戶建立長期關系。公司要評估自身的核心競爭力與整體策略以決定該著重哪一部分。如果客戶需求與公司提供的產品服務之間有落差，公司必須決定是否該增加額外服務、與第三方合作、或者玩具這一機會以確保整體策略的一致性。最后，在選擇新產品與服務時，可依照新增服務于銷售渠道的成本與潛在獲利狀況作為評估依據。其三，根據前兩部來選擇服務方式與執(zhí)行模式。選擇最恰當的服務方式，意味著挑選出最能符合客戶需求的適當渠道與執(zhí)行模式。執(zhí)行模式要能夠調整或相互結合以滿足特定客戶需求。一般而言，資產管理公司會根據新客戶所帶來的資產規(guī)模，將客戶歸類于三個基本執(zhí)行模式中：證券經紀（產品專家）、投資經理（或者客戶關系經理）、財富規(guī)劃（服務于個人的財務規(guī)劃師或財富策略師）。圖表SEQ圖表\*ARABIC16：資產管理由傳統(tǒng)模式轉向需求導向模式傳統(tǒng)模式需求導向模式決定與劃分客戶需求劃分客戶的標準：AUM風險承受度其他個人背景資料公司決定策略之前不會主動檢視客戶需求超越AUM的客戶劃分標準：目前與未來的投資目標行為特性理想模式外部利益偏好溝通模式/期望互動程度根據產品、服務與投資標準界定客戶需求需求決定公司策略與服務內容搭配產品與服務分析客戶需求之前就已決定策略與產品根據AUM與風險承受能力制定行銷策略根據財富等級提供客戶產品公司檢視經營現狀，以及新舊顧客來評估其核心競爭力與產品內容依據需求導向策略提供客戶剎那品。預期客戶獲利能力作為服務依據決定執(zhí)行模式根據AUM將客戶納入執(zhí)行模式根據執(zhí)行模式決定服務方式根據客戶需求量身訂做執(zhí)行模式與服務方式必要時運用多種服務渠道與執(zhí)行模式檢視服務一旦客戶被歸類在某個模式，服務方式就保持不變，除非AUM出現大幅變動根據客戶行為特性、評估分析與其他標準，持續(xù)進行檢視以開發(fā)新的產品、服務與投資機會國內券商資產管理業(yè)務的組織管理體系選擇國內資產管理業(yè)務的現狀與國外資產管理界內投資銀行、基金管理公司及大型銀行控股集團共同瓜分市場蛋糕的情況類似，國內資產管理業(yè)務也并非只有券商在經營，國有銀行試水私人銀行業(yè)務（但成效欠佳），公募基金與私募基金兩面夾擊，令資產管理業(yè)的市場份額爭奪戰(zhàn)更為激烈。從規(guī)模上看，公募基金超過2萬億，券商資產管理業(yè)務到20XX年底總規(guī)模尚不足1000億元。從業(yè)績水平看，券商理財產品的績效沒有明顯優(yōu)勢私募排排網研究中心統(tǒng)計顯示，截至20XX年12月31日的一年間，全國券商一共發(fā)行了80只集合理財產品，規(guī)模總計1013億元，其規(guī)模在私募基金和公募基金之間，收益卻在兩者之后，表現最好的券商集合理財年收益為79.1%，而表現最好的公募基金收益率為116.19%，表現最佳的私募基金則為192.57%。從監(jiān)管導向上看，基金屬于受“超常規(guī)發(fā)展私募排排網研究中心統(tǒng)計顯示，截至20XX年12月31日的一年間，全國券商一共發(fā)行了80只集合理財產品，規(guī)?？傆?013億元，其規(guī)模在私募基金和公募基金之間，收益卻在兩者之后，表現最好的券商集合理財年收益為79.1%，而表現最好的公募基金收益率為116.19%，表現最佳的私募基金則為192.57%即使在券商內部，資產管理業(yè)務也面臨比重偏低的問題。各券商年報顯示，雖然在20XX年、20XX年部分券商通過資產管理的主要業(yè)務——集合理財賺得了數億元的收入，但占主營收入的比例仍然偏低。根據媒體統(tǒng)計數據，20XX年全體券商資產管理收入為26.45億元，僅占券商全部業(yè)務收入的1.13％。組織體系升級的核心考量國際主流投資銀行都在組織架構上將資產管理業(yè)務獨立開來，實現資產管理業(yè)務風險與其它業(yè)務風險有效分開，避免了風險的傳導和擴散效應。而國內資產管理子公司的設立潮也成為近期的焦點，東方證券的資產管理子公司業(yè)已在7月底成立。從資產管理業(yè)務的角度考慮，是否設立獨立的子公司，決策的首要問題是成本問題。據測算，若資產管理業(yè)務要獨立核算，其管理規(guī)模起碼要達到100億元以上，子公司才能賺1億元，勉強能夠實現保本理財周報，理財周報，20XX年6月7日。從證券公司的角度考慮，是否設立獨立的子公司，是資產管理業(yè)務塊是否具備明晰的盈利模式的問題。借鑒國外的情況看，資產管理的主要業(yè)務模式國內均不具備開展的條件，開展資產管理服務的條件還差距很大，進行資產管理產品設計則受到監(jiān)管機構的制約。從國內的現實看，資產管理行業(yè)內規(guī)模與業(yè)績是兩大基石，而券商資產管理的規(guī)模尚小，業(yè)績優(yōu)勢不足。再加上業(yè)務本身對母體的嚴重依賴，以上情況均顯示券商資產管理現有的盈利狀況無法實現獨立運營。從資產管理行業(yè)的角度考慮，目前券商在與基金競爭時存在明顯的制度約束，這使美好的行業(yè)發(fā)展前景與業(yè)務發(fā)展現實嚴重背離。比如，增加產品類型、降低產品門檻、減少產品限制等問題均有賴于證監(jiān)會機構部推動，這不是券商自身能夠決定的制度現狀。在此情況下，券商資產管理的行業(yè)地位難以獲得躍升，券商資產管理塑造未來盈利模式也將受到顯著制約。圖表SEQ圖表\*ARABIC17：20XX年度我國證券公司受托管理資金本金總額排名（單位：萬元）序號證券公司受托管理資金本金總額1中信證券2,905,5582中金公司2,271,2223華泰證券1,320,5284光大證券1,112,7275國泰君安745,7476招商證券602,6687安信證券559,3028華融證券452,5629東方證券430,49710國信證券428,73511海通證券404,69212國都證券355,71513東海證券320,23114長江證券313,63415申銀萬國285,33716中投證券277,66717廣發(fā)證券250,60118興業(yè)證券243,74519宏源證券231,95820齊魯證券204,607數據來源：中國證券業(yè)協(xié)會對公司資產管理業(yè)務的發(fā)展建議中國經濟的高速成長和中產階級的發(fā)展壯大為財富管理者提供了廣闊的天地，而國內券商資產管理業(yè)務即使在現有制度下，仍有不少發(fā)展的機會。國外投資銀行的經紀、資產管理、財富管理等業(yè)務邊界日益模糊，業(yè)務融合度不斷增強，“大資產管理”或者說“大經紀”格局的協(xié)同效應已經展現了巨大的效力。這種趨勢是組織制度變遷背后的更值得關注的力量，也應當成為公司資產管理