第七講領(lǐng)導(dǎo)用人與用權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，是一門科學(xué)？還是一門藝術(shù)？最有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總是建立在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的基礎(chǔ)上的；而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)又是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的源泉。

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)豐富領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)熟能生巧(領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)),巧中規(guī)律(領(lǐng)導(dǎo)科學(xué))藝術(shù)科學(xué)藝術(shù)藝術(shù)藝術(shù)藝術(shù)科學(xué)科學(xué)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)藝術(shù)內(nèi)容提要第一節(jié)用人藝術(shù)西蒙，“‘長官’與士兵的關(guān)系”總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)集中體現(xiàn)為以如何用人為核心的藝術(shù)化過程一、用人的理論基礎(chǔ)1.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與目標(biāo)之間的間接性2.人是一種唯一能夠擴(kuò)大的資源杜拉克，“在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展的資源?！笨偨Y(jié)：怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵。二、人才含義與人才的素質(zhì)

1、人才的含義古代：人才即“人之才”的意思。就是有才能的意思。人才是指才能較高、以其創(chuàng)造性地勞動(dòng)成果，對社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步做出一定貢獻(xiàn)的人。（精明強(qiáng)干、聰明、資本）

2、人才的特征①人才的社會(huì)性人才的發(fā)展離不開社會(huì)，是社會(huì)的需求和社會(huì)評價(jià)的產(chǎn)物。在階級社會(huì)表現(xiàn)為積極性。②人才的廣泛性“七十二行，行行出狀元。”③人才的層次性優(yōu)秀人才與一般大眾人才，是人才與潛人才。④人才的專業(yè)性人才既是“通才”，更是專才。⑤人才的進(jìn)步性人才是德才兼?zhèn)涞娜?，?yīng)為人類的進(jìn)步作貢獻(xiàn)。防止：有德無才，有才無德的現(xiàn)象。⑥人才的動(dòng)態(tài)性a、人才與非人才，各類型及各層次的人才的轉(zhuǎn)化。b、不同時(shí)期，人才有不同的內(nèi)涵及衡量的標(biāo)準(zhǔn)；c、人才的出現(xiàn)到成長有一個(gè)從潛到顯，從不成熟到走向成熟的過程。也有一個(gè)正反方面、上下層次地位的轉(zhuǎn)化。

3、人才的素質(zhì)①堅(jiān)定的政治性(社會(huì)責(zé)任感)。良好的政治素質(zhì)是人才素質(zhì)的決定因素。做到堅(jiān)持黨的基本路線、方針、政策。陳光標(biāo)的錢墻秀：共捐款1.27億元②遠(yuǎn)見卓識（政治見識、業(yè)務(wù)見識）它具有方向性、預(yù)見性、敏銳性、堅(jiān)定性、獨(dú)特性等特征。它是思想品德、知識素質(zhì)、科學(xué)的思維方法、開創(chuàng)新局面的能力等條件的集中表現(xiàn)。③真才實(shí)學(xué)知識+智能+情能（觀察、記憶、綜合分析、創(chuàng)新才能等）④優(yōu)良作風(fēng)作風(fēng)是指人在思想上、工作上和生活上表現(xiàn)出來的態(tài)度和行為。工作作風(fēng)是指人們對待工作的態(tài)度極其行為方式，是決定和影響工作效率的工作成果的重要因素?，F(xiàn)代：a、很強(qiáng)的集體觀念

b、一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)態(tài)度⑤健康的體魄毛澤東《體育之研究》：“體育，為知識之載而道德之寓者也?！薄敖】凳歉锩谋惧X?！比?、“知人”的原則和方法人才問題：知人、選人、用人、育人“知人”就是指了解人，對人進(jìn)行正確又科學(xué)的考察、識別，以便選擇。

1、總的原則：實(shí)事求是的原則、用全面的發(fā)展的觀點(diǎn)看干部。

2、具體原則：①客觀的原則，不是主觀地推測②全面的原則，不是片面地考察③歷史的原則，不是一時(shí)地決定④深入的原則，不是表面地了解區(qū)別好壞，了解優(yōu)缺，把握問題本質(zhì)，著重個(gè)人（不決定于一時(shí)一事），德才兼?zhèn)洌ā暗抡?，才之帥也；才者，德之資也?！保?/p>

3、方法與制度①查閱檔案與日常工作檢查相結(jié)合；②領(lǐng)導(dǎo)親自考察和群眾評議相結(jié)合；③委任制與考任制相結(jié)合（委任制主要是領(lǐng)導(dǎo)決定人選，依靠組織人事部門對干部考核，然后決定是否任用；考任制主要指通過一定形式的考試任用。）④聘任制與選任制a、聘任制是用人單位，通過簽訂契約或合同的形式招聘人才的一種制度。（我國主要是企業(yè)的經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人員。）b、選任制是依照法律程序，通過群眾或群眾代表投票表決選拔人才的一種制度。（主要適用于對各級國家權(quán)力機(jī)關(guān)和各級政府責(zé)任人的選拔。）四、“善任”的原則和制度“善任”：就是合理地使用人才，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者人才修養(yǎng)的中心環(huán)節(jié)。1、正確用人的原則①因事設(shè)職，量才任職它要求就事?lián)袢?，就能授職，使得組織內(nèi)人事相宜，做到是得其人，人盡其才。為此：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職位掌握干部的類型對號入座，授以職權(quán)。②揚(yáng)長避短，各盡其能為此，用人要訣：用其所長容人之短“短中見長”③明責(zé)授權(quán)，用人不疑用人不疑，疑人不用。做到有職、有權(quán)、有責(zé)。春秋戰(zhàn)國時(shí)期齊桓公曾向管仲請教如何防止有害于霸業(yè)的行為。管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人參之，害霸也?！雹軔圩o(hù)人才，用養(yǎng)并重《漢書》：“士不素養(yǎng)，不可以重國。”⑤事業(yè)為重，舉才薦賢“扶上馬，送一程?！?、正確用人的制度①考核制與獎(jiǎng)懲制

a、考核制度：是指對一定職位的人才的德才素質(zhì)、工作能力、工作表現(xiàn)和工作成績所進(jìn)行的考察、審核和評價(jià)的一項(xiàng)制度。主要是德、能、勤、績等。b、獎(jiǎng)懲制度：是對有突出成績的人才給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)，對犯有錯(cuò)誤的人給予必要的懲處的一種制度。榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)晉升獎(jiǎng)勵(lì)黨紀(jì)處分懲罰的方式政紀(jì)處分司法處理②交流制和回避制

a、交流制度：是指對人才實(shí)行有計(jì)劃有步驟地定期交流的一項(xiàng)制度。包括領(lǐng)導(dǎo)人才和科技人才的交流。

b、回避制度：是指對領(lǐng)導(dǎo)者的近親或直系親屬避免在同一個(gè)單位做有從屬關(guān)系或有監(jiān)督關(guān)系的工作的一種制度?；乇苤贫鹊脑瓌t：有夫妻、夫妻雙方三代直系血親及兒女姻親關(guān)系的工作人員，不得在由直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或直接監(jiān)督關(guān)系的單位擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作?；乇苤贫鹊木唧w內(nèi)容：親族回避制度地區(qū)回避制度公務(wù)回避制度職務(wù)回避制度③任期制和離（退）休制a、任期制度：是指規(guī)定某些職位的工作人員，有任職起止時(shí)間的制度。任期屆滿后其職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)自然取消。b、離退休制：指擔(dān)任一定職務(wù)的人才，或工作人員到了一定年齡并服務(wù)一定年限后，離職或退休修養(yǎng)的一種制度。④崗位責(zé)任制和培訓(xùn)制（前已述，略）此外，要優(yōu)化人才成長的組織環(huán)境。根據(jù)時(shí)代需要確定組織目標(biāo)，把競爭機(jī)制引入人才領(lǐng)域，任人唯賢，優(yōu)化激勵(lì)，尊重人才，形成“人才團(tuán)”、“人才鏈”、“人才帶”、“人才區(qū)”，“時(shí)勢造英雄，英雄造時(shí)勢?！?/p>

五、西方用人的激勵(lì)理論1.馬斯洛：需要層次理論

歸屬或承認(rèn)的需要

尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要生理需要

保障或安全需要馬斯洛：需要的重要性隨層次的遞升而增加階段性支配需求滿足時(shí)激勵(lì)、后無2.赫茨伯格：雙因素理論保健因素：存在不激勵(lì)，不存在阻礙。激勵(lì)因素：存在產(chǎn)生激勵(lì)，不會(huì)產(chǎn)生不滿。富有挑戰(zhàn)行的工作成就工作中的發(fā)展責(zé)任晉升賞識地位人際關(guān)系監(jiān)督的質(zhì)量公司政策和規(guī)定工作條件工作的穩(wěn)定性薪水激勵(lì)因素保持因素自我實(shí)現(xiàn)尊重或地位歸屬或贊許安定或安全生理需要馬斯洛的需要層次理論3.期望理論3.1維克托·弗洛姆：激勵(lì)＝效價(jià)＊期望率3.2波特和勞勒模式報(bào)酬的價(jià)值所做出的努力—獲得報(bào)酬的概率努力內(nèi)在業(yè)績內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬從事指定工作的能力對所要求的工作的認(rèn)識所想取得的公平報(bào)酬滿意4.亞當(dāng)斯：公平理論個(gè)人所取得的報(bào)酬＝個(gè)人的投入（作為比較的）另一個(gè)人所取得的報(bào)酬（作為比較的）另一個(gè)人的投入報(bào)酬的平衡與不平衡不滿降低產(chǎn)出離開組織繼續(xù)保持同樣的工作水平工作更努力低估報(bào)酬不公平的報(bào)酬公平的報(bào)酬多于公平的報(bào)酬5.B.F.斯金納：強(qiáng)化理論強(qiáng)化分為正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化理論。具有行為主義特征，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為是激勵(lì)過程的核心，忽視了人的內(nèi)部心理狀態(tài)。6.McClelland：激勵(lì)需要理論區(qū)分了三種需要：成就需要、權(quán)力需要、合群需要。權(quán)力需要(n/PWR)：影響和控制其他人的欲望。合群需要(n/AFF)：建立友好親密的人際關(guān)系的欲望。成就需要(n/ACH)：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。二）激勵(lì)的相關(guān)要求1.激勵(lì)的原則連續(xù)激勵(lì)原則//分層激勵(lì)原則//適用激勵(lì)原則//及時(shí)激勵(lì)原則2.激勵(lì)的程序洞察需要//明確動(dòng)機(jī)//滿足需要//激勵(lì)與約束的相互補(bǔ)充對一個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)可能意味著對未被獎(jiǎng)勵(lì)者的鞭策,對一個(gè)人的批評也意味著對未被批評者的約束。

(1)讓下屬自己面對錯(cuò)誤或失誤;(2)讓下屬保全面子;(3)象征性批評;

(4)一句話批評;(5)一分鐘批評:批評不能長篇大論，有效的批評往往是最短的批評。3.激勵(lì)的手段多樣：目標(biāo)/榜樣/批判/物質(zhì)榮譽(yù)/晉升/……第二節(jié)用權(quán)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力觀民本權(quán)力觀代理權(quán)力觀責(zé)任權(quán)力觀積極權(quán)力觀二、用權(quán)的原則規(guī)范化用權(quán)：遵守法定權(quán)限，不對上越權(quán)和向下侵權(quán)。謹(jǐn)慎化用權(quán)：不輕易運(yùn)用法定權(quán)力，但必要時(shí)敢于果斷用權(quán)。實(shí)效化用權(quán)：保持權(quán)力的誘導(dǎo)和控制功能，不能被逾越和沖垮權(quán)力底線。靈活化用權(quán)：以個(gè)人影響權(quán)彌補(bǔ)法定權(quán)之不足，使下級達(dá)到自覺服從。1.定義

授權(quán)（Delegation）：是指領(lǐng)導(dǎo)者將自己一定的職權(quán)授予下屬去行使，使下屬在其所承擔(dān)的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)處理問題，作出決定，也就是說將決策的權(quán)力從組織的一個(gè)層級移交至另一個(gè)層級，即一個(gè)更低的層級（見下圖），為領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不應(yīng)與參與相混淆，在參與決策中，實(shí)行權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己作出決策。

分派任務(wù)：向被委托人交待任務(wù)為人權(quán)力：授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無權(quán)處理的工作。明確責(zé)任：要求被托付人對托付的工作負(fù)全責(zé)。不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上積極回報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。三、授權(quán)

高層管理者權(quán)

中層管理者

基層管理者

力

操作人員

有效的授權(quán)在組織垂直的等級上把權(quán)力推向下層有效的授權(quán)

2.授權(quán)因素間接性原因：由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的間接性，領(lǐng)導(dǎo)只有授權(quán)下屬，才能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，有效地完成組織目標(biāo)。專業(yè)性原因：由于組織活動(dòng)的多樣性和專業(yè)化的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)不可能事事精通，因此只有授權(quán)予具有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。復(fù)合性原因：由于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)是下屬與領(lǐng)導(dǎo)者融為一體的參與型活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過授權(quán)，才能更好地完成組織目標(biāo)。

三、授權(quán)3.授權(quán)的類型

剛性授權(quán)：對所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要?jiǎng)t、時(shí)間均有明確規(guī)定與交代。被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守，不許有任何逾越。剛性授權(quán)適用于重大事項(xiàng)。柔性授權(quán)：只須出一個(gè)大綱或輪廓，讓被授權(quán)人有較大的自由做隨機(jī)應(yīng)變的處理。柔性授權(quán)適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變事情，而且被授權(quán)人又精明強(qiáng)干惰性授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知如何處理的事務(wù)，交由下屬處理。模糊授權(quán)：與柔性授權(quán)相似，只是權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊。三、授權(quán)三、授權(quán)4.授權(quán)的過程分析指派說明任務(wù)控制評估選擇授權(quán)任務(wù)指定被授權(quán)者明確任務(wù)監(jiān)控與激勵(lì)檢查與修正5.授權(quán)的原則因事?lián)袢?，視能授?quán)；明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)；授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制；防止反向授權(quán)三、授權(quán)6.開發(fā)有效的授權(quán)技能

有效的授權(quán)者與無效的授權(quán)者之間存在著許多行為方面的差異：分工明確具體指明下屬的權(quán)限范圍允許下屬參與 通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生 建立反饋控制機(jī)制

三、授權(quán)7.授權(quán)應(yīng)注意的問題

防止“棄權(quán)”：就是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時(shí)候都不能放棄。防止“越權(quán)”：就是大權(quán)旁落，下屬行使了上司的職權(quán)。“越權(quán)”主要體現(xiàn)有：先斬后奏。做了事才向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；片面反映情況，設(shè)好圈子讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任上級負(fù)；斬而不奏，封鎖消息，自己說了算；多頭或越級請示。三、授權(quán)案例分析一個(gè)省級經(jīng)銷商李老板把他屬下的所有人員召集起來說：“大家都很了解目前公司的情況，近段時(shí)間里也不斷有人給我提建議。確實(shí)，目前公司發(fā)展到了這么大的規(guī)模，什么事都是我一個(gè)人說了算，這是不行的。所以，我開始授權(quán)，請大家替我分擔(dān)一些擔(dān)子。采購、倉管、財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)等各個(gè)部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，而且請記住,不要做那些我不會(huì)去做的決定?！币磺卸及才磐桩?dāng)之后，李老板認(rèn)為自己從今天開始，應(yīng)該會(huì)過得輕松一些了。但接下來發(fā)生的場景卻是李老板哭笑不得。采購部門認(rèn)為要獲得老板的賞識，就必須嚴(yán)格遵守老板原來的做法，即按公司原來的進(jìn)貨渠道，繼續(xù)采購那些公司一直銷售的產(chǎn)品。他們甚至連產(chǎn)品型號、款式仍一如繼往，不管銷售部如何叫嚷，不管這些產(chǎn)品在當(dāng)前是否適銷對路，照進(jìn)不誤。因?yàn)樗麄儓?jiān)信：嚴(yán)格遵守老板的做法，至少也不會(huì)犯錯(cuò)誤。如此一來，銷售部的日子就不那么好過了。銷售部面對著這些新進(jìn)的過時(shí)的產(chǎn)品，急得像熱上的螞蟻。不過馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競爭，提高銷售量，做些小小的促銷活動(dòng)吧。促銷活動(dòng)是常事，李老板沒有細(xì)加追問就同意了。于是銷售部的員工們就下到各銷售實(shí)地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈(zèng)送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的服務(wù)內(nèi)容，產(chǎn)品銷量快速上升，但到月底一算，銷售總量上升了，營業(yè)利潤總額卻比下降了。企業(yè)授權(quán)這后怎么亂成了一鍋粥了？李老板于是又召集下屬：“我們需要加強(qiáng)組織管理。公司需要更多的控制?！钡牵诂F(xiàn)有經(jīng)銷商意識和管理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會(huì)變成爛紙一堆。點(diǎn)評：授權(quán)還是分權(quán)？我們發(fā)現(xiàn)，李老板所謂的授權(quán)，其實(shí)是分權(quán)。所謂“授權(quán)”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)然分派的任務(wù)是實(shí)施一項(xiàng)已經(jīng)制定的決策。并且所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時(shí)，稱其為“授權(quán)”。但如果所分派的任務(wù)就是制定決策，也就是說，讓部屬?zèng)Q定應(yīng)該實(shí)施的內(nèi)容，稱為“分權(quán)”。按照企業(yè)生命周期理論，在這個(gè)時(shí)期的經(jīng)銷商老板是不能分權(quán)的。有效的分權(quán)必須要有一套完整的控制制度與之配合。但在經(jīng)銷商跨過“企業(yè)化管理”之前，這種行政體系卻未發(fā)育完善。分權(quán)會(huì)產(chǎn)生離心力，而企業(yè)此時(shí)所需的恰恰相反，是向心力，否則管理就會(huì)失去控制。如何才能做到授權(quán)而不分權(quán)呢？第一，在經(jīng)歷了一次又一次危機(jī)之后，經(jīng)銷商老板才開始學(xué)著去授權(quán)，應(yīng)該給下屬們一個(gè)證明自身能力的機(jī)會(huì)。第二，要敢于試錯(cuò)，不要一看到有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，露出一點(diǎn)可能犯錯(cuò)誤的跡象，就趕緊收回權(quán)力。要知道：錯(cuò)，有時(shí)候就是一種最好的改進(jìn)資源。在一定程度上，這種行為方式是