中小學(xué)校長在學(xué)校行政班子會上講話：先“修煉”自身，再賦能教師各位行政班子的同事們：大家好！今天我們聚在一起，深入探討中層管理者在學(xué)校管理工作中的關(guān)鍵作用與職責(zé)。在學(xué)校的組織架構(gòu)中，我們很多人已經(jīng)身處中層管理崗位，無論是年級組長、學(xué)科教研組長，還是各職能部門的負(fù)責(zé)人，一旦走上這個(gè)崗位，工作內(nèi)容和性質(zhì)便發(fā)生了本質(zhì)性的變化。今天，我們就來一同思考，作為學(xué)校的中層管理者，到底該管理什么。從宏觀角度來看，管理的內(nèi)容可分為人和事。但事因人為，所以歸根結(jié)底，管理就是管理人。在學(xué)校環(huán)境里，中層管理者對上承擔(dān)著執(zhí)行學(xué)校決策的角色，對下則是領(lǐng)導(dǎo)角色，需要帶領(lǐng)教師團(tuán)隊(duì)，落實(shí)各項(xiàng)教育教學(xué)目標(biāo)，這其中都離不開管理工作。要做好管理，我認(rèn)為需要牢牢把握兩個(gè)關(guān)鍵要素：一是先管理好自己，二是有效管理教師團(tuán)隊(duì)。首先，談?wù)勛晕夜芾?。這是中層管理者開展工作的基石。一、自我崗位職責(zé)的分析我們要清晰地剖析自己的崗位職責(zé)、學(xué)校對我們職位的期望與定位、職位所擁有的發(fā)展空間以及可支配的資源。只有梳理清楚這些，我們在工作中才能有的放矢。以學(xué)科教研組長為例，學(xué)校期望其在學(xué)科教學(xué)質(zhì)量提升（組織教學(xué)研討活動、推進(jìn)教學(xué)方法改革、開展教學(xué)質(zhì)量監(jiān)測與分析等）、教師專業(yè)成長引領(lǐng)（指導(dǎo)青年教師備課、聽課、評課，組織教師參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)交流活動等）、課程建設(shè)與實(shí)施（參與校本課程開發(fā)、落實(shí)國家課程標(biāo)準(zhǔn)等）等方面發(fā)揮重要作用。我們要明確各項(xiàng)工作的現(xiàn)狀與現(xiàn)有資源配置，進(jìn)而將任務(wù)細(xì)化分解，制定出切實(shí)可行的工作計(jì)劃。否則，工作方向不明確，就容易顧此失彼，遺漏重點(diǎn)工作。二、自我能力優(yōu)劣勢分析認(rèn)識自己是提升自我管理能力的關(guān)鍵。我們要經(jīng)常分析總結(jié)自身的優(yōu)勢與擅長領(lǐng)域，從而摸索出適合自己的管理方式與行為風(fēng)格。每個(gè)人的性格特點(diǎn)、做事方式都有所不同，形成的管理風(fēng)格也各異。比如，有的同事做事果斷、雷厲風(fēng)行，這類中層管理者就需要制定詳細(xì)的計(jì)劃來約束自己，避免工作推進(jìn)過快而出現(xiàn)脫節(jié)；有的同事思維縝密、處事謹(jǐn)慎，就需要更多地向教學(xué)一線、學(xué)生管理前沿推進(jìn)，增強(qiáng)工作的張力，提升自身的魄力與實(shí)踐能力。同為中層管理者，有的擅長傾聽，有的善于表達(dá)。善于傾聽的，在管理教師時(shí)可多采用書面匯報(bào)的方式，以免因自己思考不周全給教師造成誤判；善于表達(dá)的，則可多采用口頭匯報(bào)，及時(shí)反饋?zhàn)约旱乃悸放c想法。我們要根據(jù)自身的性格與喜好，選擇合適的管理方式。如果不確定自己的優(yōu)勢，不妨向周圍熟悉的同事尋求反饋并加以分析，大家共同提及的特點(diǎn)往往就是我們的優(yōu)勢與劣勢所在。我們要善于發(fā)揮長處，改善和彌補(bǔ)短板，做到人盡其才。三、自我時(shí)間管理分析對于我們每一位管理者而言，時(shí)間都是有限的。除了日常的例行工作，每天還會面臨各種臨時(shí)性工作（學(xué)校會議、上級檢查、家長溝通、突發(fā)校園事務(wù)等）。如果沒有良好的時(shí)間管理與規(guī)劃，很容易陷入疲于應(yīng)付的狀態(tài)，導(dǎo)致工作混亂、效率低下。在這里，我建議大家將工作計(jì)劃表與工作分類法相結(jié)合。有了新的臨時(shí)工作，及時(shí)添加到工作計(jì)劃表中，并按照工作分類法的不同等級進(jìn)行優(yōu)化處理。每天晚上休息前，只要當(dāng)天工作計(jì)劃中的事務(wù)都已完成，且對下一步工作計(jì)劃進(jìn)行了適當(dāng)微調(diào)并添加到計(jì)劃表中，就可以安心休息。長期堅(jiān)持這樣的做法，能讓各項(xiàng)工作按照既定節(jié)奏穩(wěn)步推進(jìn)，不會因臨時(shí)事務(wù)而受到太大影響，我們處理工作時(shí)也會更加游刃有余。接下來，談?wù)劰芾斫處?，這是中層管理者工作成效的關(guān)鍵體現(xiàn)。（一）職位職責(zé)管理我們要精心制定職位職責(zé)書，讓每一位教師清楚知曉自己的工作職責(zé)，這樣就能避免在關(guān)鍵時(shí)候出現(xiàn)問題相互推諉，將一些消極怠工的想法扼殺在萌芽狀態(tài)。同時(shí)，教師明確工作范圍后，若得到其他同事的幫助，更容易心懷感恩，有利于營造團(tuán)結(jié)協(xié)作的內(nèi)部氛圍。清晰的職位職責(zé)不僅能指導(dǎo)教師的日常工作，也是我們考核教師的重要依據(jù)。要讓每一位教師根據(jù)自己的工作職責(zé)制定工作計(jì)劃書，我們再進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)和修正，然后讓教師按照計(jì)劃書執(zhí)行并進(jìn)行考核。在實(shí)際工作中，如果這一點(diǎn)做不好，就可能出現(xiàn)職位職責(zé)書形同虛設(shè)的問題。原因主要有兩點(diǎn)：一是職位職責(zé)書內(nèi)容不明確。我們在制定時(shí)，切不可抄襲其他學(xué)校相應(yīng)崗位的內(nèi)容，一定要依據(jù)本校對該崗位的要求和期望來制定。內(nèi)容要做到簡潔明了、具體細(xì)致，避免長篇大論，這樣教師才容易理解和執(zhí)行。二是管理者沒有嚴(yán)格按照職位職責(zé)書來考核教師，而是常常憑借自己對教師是否“忙碌”的主觀判斷來確定獎(jiǎng)勵(lì)。要解決這個(gè)問題，作為管理者，我們要注意以下幾點(diǎn)：首先，要對每一位教師的工作內(nèi)容了如指掌。雖然每天的工作匯報(bào)可能有些繁瑣，但對于學(xué)校管理工作而言非常有效。只有清楚了解教師手頭的工作任務(wù)，哪些可以緩一緩，才能更好地進(jìn)行管理。否則，可能會在安排臨時(shí)工作時(shí)，錯(cuò)誤地分配給原本就很忙的教師，讓教師不知所措。其次，要對每一位教師的工作能力有清晰的認(rèn)識。再次，考核必須有依有據(jù)，要以職位職責(zé)書為主導(dǎo)。臨時(shí)安排的工作不能作為日?？己说闹饕獌?nèi)容，而應(yīng)作為額外加分項(xiàng)，即獎(jiǎng)勵(lì)教師完成工作職責(zé)之外的任務(wù)。最后，職位職責(zé)一定要區(qū)分核心職責(zé)和一般職責(zé)。每個(gè)崗位的核心職責(zé)不宜超過三項(xiàng)，且必須是可量化的。例如，班主任的班級紀(jì)律達(dá)標(biāo)率、教學(xué)成績提升幅度、學(xué)生滿意度等；學(xué)科教師的教學(xué)成績目標(biāo)達(dá)成率、教學(xué)成果獲獎(jiǎng)情況等。核心職責(zé)是考核的主要依據(jù)，若有任何一項(xiàng)未完成任務(wù)，就可判定工作不合格。一般職責(zé)是輔助性工作，只有在做好核心工作的基礎(chǔ)上，才有可能成為優(yōu)秀教師的考量條件。（二）教師的績效管理“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海?！睂W(xué)校的整體教育教學(xué)目標(biāo)需要分解成一個(gè)個(gè)可實(shí)施的小目標(biāo)，才能逐步實(shí)現(xiàn)。我們要將一學(xué)期或一學(xué)年的部門目標(biāo)分解到每個(gè)月，在教學(xué)旺季和學(xué)期前半段可以適當(dāng)多分配任務(wù)。然后再進(jìn)一步細(xì)化到每位教師每周的任務(wù)指標(biāo)。對于教師，我們可采用月績效考核、周匯總考核、日匯報(bào)考核的方式。通過早晚例會制度，早上利用20分鐘時(shí)間，讓每位教師闡述當(dāng)天的工作計(jì)劃、昨天的工作完成情況、未完成的原因分析以及需要的資源和其他部門同事的配合需求。這樣既能給教師帶來一定的業(yè)績壓力，又能讓每位教師清楚了解同事們的工作進(jìn)展，從而反思自己的工作是否出色、飽滿、主動。作為管理者，我們也能借此清楚了解教師每天的工作動態(tài)、每位教師的工作狀態(tài)以及整個(gè)部門的工作氛圍。只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年的工作目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。（三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)涉及的問題眾多，如教師的培訓(xùn)、激勵(lì)溝通、職業(yè)生涯規(guī)劃等，每位管理者可能都有自己行之有效的方法。由于不同學(xué)科組、不同年級組等團(tuán)隊(duì)性質(zhì)存在差異，管理方法也不盡相同，這里我就不詳細(xì)展開具體方法。但我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)中至關(guān)重要的一點(diǎn)，就是價(jià)值認(rèn)同和利益認(rèn)同，這需要我們每一位管理者格外關(guān)注。每個(gè)人的發(fā)展都以自我為中心，以自身利益訴求為半徑形成一個(gè)“圓”，而學(xué)校的發(fā)展同樣也是一個(gè)“圓”。當(dāng)雙方都在不斷提升利益訴求半徑時(shí)，這兩個(gè)“圓”可能只是短暫相切，也可能會有一段相交的時(shí)期。作為學(xué)校的教職工，很難做到個(gè)人與學(xué)校的發(fā)展完全重合。所以，我們開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)，就是要在一定時(shí)期內(nèi)，讓教師與學(xué)校的價(jià)值認(rèn)同和利益認(rèn)同達(dá)成一致，延長兩個(gè)“圓”相交的時(shí)間。同時(shí)，學(xué)校只有將價(jià)值觀相同的人凝聚在一起，才能形成具有強(qiáng)大凝聚力的教育組織。而只有在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)利益（包括薪資待遇、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等現(xiàn)金利益和增值利益）分配的認(rèn)同，才有可能留住人才，讓組織得以持續(xù)發(fā)展。就像史玉柱的成功，不僅源于他自身能力卓越，其團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定也是關(guān)鍵因素。整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠死心塌地跟隨他，除了物質(zhì)利益，還得益于他像導(dǎo)師一樣給予團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)的指導(dǎo)，像父母一樣進(jìn)行激勵(lì)溝通，像過來人一樣為成員