第1頁共1頁在您完成作業(yè)過程中，如有疑難，請登錄學(xué)院網(wǎng)站“輔導(dǎo)答疑”欄目，與老師進(jìn)行交流討論！《管理學(xué)原理（專升本）》作業(yè)答案一、名詞解釋1、管理管理是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程，是有效率、有效果地完成組織目標(biāo)的一門藝術(shù)和科學(xué)。2、德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù)是決策學(xué)中的一種方法，在20世紀(jì)40年代由赫爾姆和達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過戈爾登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。該方法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。3、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。4、馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論由美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出的，是行為科學(xué)的重要理論之一。馬斯洛認(rèn)為，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。5、效價期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。激勵（motivation）取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其對應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積：M=V*E效價是指行為目標(biāo)對于滿足個體需要的價值，即個體對行為結(jié)果的重視程度。6、管理方格理論管理方格理論（ManagementGridTheory）是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert·R·Blake）和簡·莫頓（JaneS?Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論通常使用一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。7、公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。他認(rèn)為，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象（Referents）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。公平理論的基本觀點是，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種比較稱為縱向比較。8、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。9、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)的管理模式是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。授權(quán)式模式根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，中層管理人員既要承擔(dān)崗位的管理職能，亦具備對應(yīng)的管理權(quán)限，在經(jīng)營過程的特定區(qū)域有自主權(quán)；決策層主要負(fù)責(zé)重要事件的決策，仍有較強(qiáng)的控制權(quán)。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)是將完成某項工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項工作的必要責(zé)任。10、管理幅度所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個數(shù)目是有限的，當(dāng)超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。11、泰勒制泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內(nèi)容包括：（1）管理的根本目的在于提高效率。（2）制定工作定額。（3）選擇最好的工人。（4）實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。（5）實施刺激性的付酬制度。（6）強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”。（7）主張計劃職能與執(zhí)行職能分開。（8）實行職能工長制。（9）管理控制上實行例外原則。由于泰羅制的實施，當(dāng)時的工廠管理開始從經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理階段。12、同期控制又稱過程控制，控制點處于事物發(fā)展進(jìn)程的過程中，是對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行，這類控制是針對行動過程，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。其目的就是要保證本次活動盡可能少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動的質(zhì)量。二、判斷并說明理由1、正確。主要依據(jù)西蒙提出的滿意度理論。2、錯誤。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們的需求是有層級的，是不斷發(fā)生變化的。3、錯誤。計劃是管理的一個環(huán)節(jié)，但是再好的計劃也可能由于內(nèi)外部環(huán)境變化，以及計劃的局限性導(dǎo)致實踐與計劃存在偏差，因此，控制依然必不可少。4、錯誤。成反比關(guān)系。5、正確。計劃與控制是實現(xiàn)有效管理的重要手段。6、正確。參見費德勒模型解釋。7、正確。在競爭日趨激烈、多元化日益普遍的背景下，外部智力資源對于組織發(fā)展至關(guān)重要。8、錯誤。期望理論認(rèn)為，員工的滿意與否是由其期望和實際收益之差決定的。9、錯誤。與公平理論相矛盾。三、圖示管理學(xué)原理1、按職能劃分的部門化組織圖2、管理方格理論3、PERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖4、矩陣型結(jié)構(gòu)5、按地域劃分的部門化組織圖四、簡答題1、管理者必須具備的三種技能是什么？它們在高層、低層和基層管理中的重要性如何？（1）技術(shù)技能：某個特定領(lǐng)域的知識和專業(yè)技術(shù)（2）人際技能：與他人和睦相處、密切配合的能力（3）概念技能：對組織面臨的抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化（抽象化）的能力2、如何才能實現(xiàn)有效的授權(quán)?通過授權(quán)，不僅僅可以使得領(lǐng)導(dǎo)者從紛繁的事務(wù)中掙脫出來，然后可以將精力投入到一些主要的事務(wù)中去，同時還可以強(qiáng)化下屬的責(zé)任心和信任感，在處理事務(wù)中鍛煉和培養(yǎng)下屬的工作能力，這樣不僅僅有利于整個團(tuán)隊工作的有效開展，還可以使得領(lǐng)導(dǎo)者自身在整個管理運(yùn)作中具備更為宏觀的掌控能力和判斷能力。進(jìn)行授權(quán)時需要做到：（1）基于能力的信任；（2）關(guān)注進(jìn)度，避免干涉；（3）為目標(biāo)的達(dá)成提供支持和幫助；（4）愿意接受一切可能的結(jié)果。

3、簡述泰羅的科學(xué)管理理論。泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內(nèi)容包括：1、管理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定額。3、選擇最好的工人。4、實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。5、實施刺激性的付酬制度。6、強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”。7、主張計劃職能與執(zhí)行職能分開。8、實行職能工長制。9、管理控制上實行例外原則。由于泰羅制的實施，當(dāng)時的工廠管理開始從經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理階段。4、簡述路徑——目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論來源于激勵理論中的期望理論，認(rèn)為個人的態(tài)度取決于他的期望值的大小以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必需的指導(dǎo)或支持來確保這些目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)兼容。領(lǐng)導(dǎo)者會在不同的具體情境下采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型領(lǐng)導(dǎo)者、支持型領(lǐng)導(dǎo)者、參與型領(lǐng)導(dǎo)者、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者。5、何為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力？簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源？所謂領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，就是領(lǐng)導(dǎo)者(權(quán)力所有人)，遵循相關(guān)的法律法規(guī)，運(yùn)用多種方法與手段，在實現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中，對被領(lǐng)導(dǎo)者(權(quán)力相對人)做出一定行為與施行一定影響的能力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的主要來源有：（1）法定的權(quán)力法定性權(quán)利取決于個人在組織中的職位。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。有些人能使事情發(fā)生，是因為他們有這么做的權(quán)力與權(quán)威。擁有法定性權(quán)利的個人憑借與其職位、崗位相當(dāng)?shù)囊蠡蛑鲝?，來施加其影響。?）獎賞性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎金、提薪、晉級、表揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權(quán)力。獎賞性權(quán)力是指某人由于控制著對方所重視的資源而對其施加影響。包括給予加薪、額外津貼和晉升的權(quán)力；授予官職的權(quán)力；選拔員工完成特別任務(wù)或有利可圖的活動的權(quán)力；分配合意資源的權(quán)力等。通過運(yùn)用獎賞方式來獲得影響他人的權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三者共同作用的函數(shù)。（3）強(qiáng)制性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量。與獎賞性權(quán)力相反，強(qiáng)制性權(quán)力是指通過負(fù)面處罰或剝奪積極事項來影響他人的權(quán)力。換句話說，它是利用人們對懲罰或失去其重視的成果的恐懼來控制他人。與獎賞性權(quán)力一樣，在某種程度上說，強(qiáng)制性權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)，但情境往往也會限制領(lǐng)導(dǎo)者可資利用的強(qiáng)制性措施。（4）專家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)力。專家性權(quán)力是知識的權(quán)力。有些人能夠通過他們在特殊領(lǐng)域的專長來影響他人。一位外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因為雖然他沒有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。（5）參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。為消除因缺乏專長而產(chǎn)生的問題，一種方法是構(gòu)建與下屬牢固的個人紐帶。參照性權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系強(qiáng)度而產(chǎn)生的潛在影響。當(dāng)人們欽佩一位領(lǐng)導(dǎo)者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權(quán)力。6、梅奧的霍桑實驗經(jīng)過哪幾個階段？主要結(jié)論是什么?霍桑實驗共分五階段：（1）照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認(rèn)為影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。可是經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進(jìn)行。（2）福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1）參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2）成員間良好的相互關(guān)系。（3）訪談實驗。研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進(jìn)行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。（4）群體實驗。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。（5）態(tài)度實驗對兩萬多人次進(jìn)行態(tài)度調(diào)查，規(guī)定實驗者必須耐心傾聽工人的意見、牢騷，并作詳細(xì)記錄，不作反駁和訓(xùn)斥，而且對工人的情況要深表同情。結(jié)果產(chǎn)量大幅度提高。因為談話內(nèi)容緩解了工人與管理者之間的矛盾沖突，形成了良好的人際關(guān)系。從而得出人際關(guān)系比人為的措施更能有力的結(jié)論。五、計算題1、2、樂觀法選擇最優(yōu)方案：1003、選擇過程如下：后悔值：A：0；60；220；B：0；140；320；C：0；30；84.最大后悔值：A：220；B：320；C：84最小最大后悔值：C4、3125。5、4375。六、案例分析：案例1：1.設(shè)立獨立分公司的數(shù)量過多，過度分權(quán)可能會增加對分公司實現(xiàn)