2024年國(guó)企改革管理創(chuàng)新培訓(xùn)班講座

國(guó)企改革實(shí)踐證明，深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革是充分調(diào)動(dòng)

員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)改革中最

基本的改革內(nèi)容，是整個(gè)改革的重中之重，更是實(shí)施人才強(qiáng)

國(guó)和人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的重要手段。深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革，須

著眼國(guó)家戰(zhàn)略需求，遵循企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不斷完

善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使企業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體。

一、三項(xiàng)制度改革主要內(nèi)容和發(fā)展歷程

1.三項(xiàng)制度改革主要內(nèi)容。管理人員能上能下機(jī)制。一

是科學(xué)調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)。壓縮減少管理層級(jí)、優(yōu)化崗位體

系，構(gòu)建扁平化的管理體系，提高管理效能。二是健全管理

人員選拔任用機(jī)制。建立常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、實(shí)施管理人

員聘任制，加大推行任期制和契約化管理力度，嚴(yán)控管理人

員比例。三是加強(qiáng)對(duì)管理人員的動(dòng)態(tài)調(diào)整。建立管理人員輪

崗交流和管理人員調(diào)整退出機(jī)制，嚴(yán)格兌現(xiàn)末等調(diào)整和不勝

任退出。四是探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度。市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)

理人，嚴(yán)格市場(chǎng)化退出，并探索從內(nèi)部轉(zhuǎn)化職業(yè)經(jīng)理人的途

徑。員工能進(jìn)能出機(jī)制。一是規(guī)范勞動(dòng)用工管理。健全勞動(dòng)

合同用工制度，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，建立勞動(dòng)用工總量控制

制度。二是全面推行員工公開招聘。建立員工公開招聘制度,

擇天下英才而用之。三是促進(jìn)員工有序流動(dòng)。推行全員績(jī)效

考核，開展強(qiáng)制分布，建立員工內(nèi)部輪崗流動(dòng)機(jī)制，建立員

工培訓(xùn)制度體系，暢通員工市場(chǎng)化流出通道。收入能增能減

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機(jī)制。一是加強(qiáng)企業(yè)工資總額增減機(jī)制建設(shè)。建立健全科學(xué)

合理的企業(yè)工資總額管理辦法和嚴(yán)格的人工成本分析控制

制度，開展勞動(dòng)生產(chǎn)率行業(yè)和一流企業(yè)對(duì)標(biāo)。二是推進(jìn)薪酬

制度改革。建立科學(xué)合理的薪酬體系，建立薪隨崗變制度，

薪酬向關(guān)鍵核心崗位和一線崗位傾斜。三是完善企業(yè)內(nèi)部正

向激勵(lì)機(jī)制。開展超額利潤(rùn)分享，實(shí)施科技型企業(yè)股權(quán)和分

紅激勵(lì)、探索開展員工持股試點(diǎn)，完善建立多元化激勵(lì)體系。

2,三項(xiàng)制度改革發(fā)展歷程。起步階段（改革開放到20

世紀(jì)90年代初）。主要改革思路是建立以承包為主的多種形

式的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，貫徹按勞分配原則，拉開收入檔次，充分

體現(xiàn)多勞多得、少勞少得等。代表性的文件有《關(guān)于擴(kuò)大國(guó)

營(yíng)工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的若干規(guī)定》《全民所有制工業(yè)企業(yè)

轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制條例》等。按勞分配是該階段的改革核心，三

項(xiàng)制度改革探索起步。協(xié)同推進(jìn)階段（20世紀(jì)90年代初到

21世紀(jì)初）。主要改革思路是提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提出

經(jīng)營(yíng)者能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減。代表性的

文件有《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》《深化干部人事制度改革

綱要》等，探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度是該階段的改革核心，三

項(xiàng)制度改革上升到公司治理層面。全面推進(jìn)階段（21世紀(jì)初

到21世紀(jì)10年代初）。主要改革內(nèi)容是正式提出三項(xiàng)制度

改革，并于2003年成立了國(guó)務(wù)院國(guó)資委。代表性的文件有

《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配改革的意見》《中

央企業(yè)工資總額預(yù)算管理暫行辦法》等。三項(xiàng)制度在該階段

基本成型，形成了完整的改革體系。深化階段（21世紀(jì)10

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年代初至今）。主要改革思路是國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革向縱

深推進(jìn)，實(shí)施國(guó)企改革三年行動(dòng)和改革深化提升行動(dòng)。對(duì)企

業(yè)工資總額預(yù)算實(shí)行備案制或核準(zhǔn)制管理，落實(shí)黨對(duì)企業(yè)的

全面領(lǐng)導(dǎo)、國(guó)企混合所有制改革、董事會(huì)職權(quán)、推行職業(yè)經(jīng)

理人制度等。黨的十八屆三中全會(huì)后，新一輪深化國(guó)企改革

正式啟動(dòng)，出臺(tái)國(guó)企改革“1+N”文件體系，三項(xiàng)制度改革

的要求越來(lái)越清晰，推進(jìn)力度越來(lái)越強(qiáng)。

二、三項(xiàng)制度改革存在的問(wèn)題及原因分析

1.存在的主要問(wèn)題。目前，大部分國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)

機(jī)制基本建立，但對(duì)標(biāo)建設(shè)世界一流企業(yè)，服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略需

求依舊存在一些問(wèn)題。一是考核導(dǎo)向有偏差。通過(guò)三項(xiàng)制度

改革的發(fā)展歷程可知，其改革核心內(nèi)容之一的薪酬績(jī)效方

面，強(qiáng)調(diào)“工效掛鉤”聯(lián)動(dòng)的工資總額管理，側(cè)重企業(yè)短期

（一般是年度考核）效益和價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控

制、安全支撐急需緊缺人才培養(yǎng)等需長(zhǎng)期投入而影響短期效

益的投入少，導(dǎo)致在人才引進(jìn)和激發(fā)人才活力動(dòng)力方面不

足，特別是科技創(chuàng)新人才的產(chǎn)出成果少，國(guó)家“卡脖子”現(xiàn)

象沒有根本上解決，三項(xiàng)制度改革導(dǎo)向沒有完全面向經(jīng)濟(jì)主

戰(zhàn)場(chǎng)和國(guó)家重大需求，是新時(shí)代企業(yè)三項(xiàng)制度改革存在的最

主要問(wèn)題。二是改革內(nèi)容“有形無(wú)和”。三項(xiàng)制度改革在體

制機(jī)制層面上基本健全，但一定程度上還存在“換湯不換藥”

現(xiàn)象。如在經(jīng)理層任期制和契約化管理上，沒有真正實(shí)現(xiàn)“剛

性兌現(xiàn)“，末等調(diào)整和不勝任退出比例達(dá)不到既定目標(biāo)；在

推行職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)方面，有的企業(yè)尚未啟動(dòng)，印發(fā)了

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制度或只做了前期準(zhǔn)備工作，部分試點(diǎn)企業(yè)沒有抓住“市場(chǎng)

化”核心，職業(yè)經(jīng)理人“身份”轉(zhuǎn)變沒有真正實(shí)現(xiàn)，探索內(nèi)

部轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人渠道走偏，存在職業(yè)經(jīng)理人由內(nèi)部轉(zhuǎn)聘而

來(lái)，但不能完全接受契約化、職業(yè)化、市場(chǎng)化的身份；全員

績(jī)效考核在指標(biāo)設(shè)置和強(qiáng)制分布方面主觀性較強(qiáng)，浮動(dòng)工資

比例及收入差距還不夠等。三是改革力度基層穿透不夠。在

已經(jīng)完成三項(xiàng)制度改革的企業(yè)，央企層面成效好于地方企

業(yè)，集團(tuán)層面整體要好于其所屬單位。主要體現(xiàn)在個(gè)別基層

單位推動(dòng)力度不強(qiáng)，改革實(shí)際效果不顯著。在穿透基層方面,

上有政策，下有對(duì)策，存在上熱下冷現(xiàn)象。如體制機(jī)制方面,

部分多元化、集團(tuán)化公司基層單位沒有結(jié)合自己實(shí)際，出臺(tái)

實(shí)施細(xì)則，直接投用上級(jí)公司制度文件，可操作性不強(qiáng)，績(jī)

效考核結(jié)果強(qiáng)制分布方面，基層單位在具體實(shí)施過(guò)程中“輪

流坐莊”現(xiàn)象還較普遍；薪酬激勵(lì)上，上級(jí)制度規(guī)定績(jī)效工

資比例范圍，所屬基層單位一般績(jī)效等浮動(dòng)工資按最小比例

執(zhí)行，激勵(lì)力度不明顯等，績(jī)效完成好壞程度對(duì)結(jié)果影響不

是很明顯。四是配套體系不齊。有的企業(yè)認(rèn)識(shí)上存在偏差，

全部硬搬國(guó)企改革有關(guān)工作指引，建立了“三能”機(jī)制的有

關(guān)核心制度，但是缺少配套的其他制度體系。如對(duì)“下”的

管理人員沒有具體下多少職級(jí)，薪酬“減”多少也沒有具體

規(guī)定，對(duì)“出”的人員沒有進(jìn)行崗位調(diào)整和培訓(xùn)的相關(guān)制度

等；員工職業(yè)生涯通道單一，員工成長(zhǎng)存在過(guò)“獨(dú)木橋”現(xiàn)

象等；有的企業(yè)信息化管理手段落后，考核評(píng)價(jià)用傳統(tǒng)填表

形式進(jìn)行，各項(xiàng)指標(biāo)可以隨時(shí)調(diào)整。

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2.原因分析。一是使命意識(shí)不強(qiáng)。放眼全球，新一輪科

技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)前所未有，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇

乏力。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)“頂梁柱”和社會(huì)穩(wěn)定“壓艙石”的國(guó)

有企業(yè)，承擔(dān)著對(duì)接國(guó)家發(fā)展所需、民心所向，建設(shè)現(xiàn)代化

產(chǎn)業(yè)體系，維護(hù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、產(chǎn)業(yè)安全、國(guó)家安全的使命

任務(wù)。但在實(shí)際改革過(guò)程中，大部分將創(chuàng)造年度效益作為改

革發(fā)展第一要?jiǎng)?wù)，缺少站在百年未有之大變局高度的大局意

識(shí)，企業(yè)考核導(dǎo)向偏離了國(guó)有企業(yè)本應(yīng)承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)、政治和

社會(huì)責(zé)任使命，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)沒有很好地服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略，沒有去

更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)家的戰(zhàn)略需求等。二是主動(dòng)

作為不夠。部分企業(yè)負(fù)責(zé)人推進(jìn)三項(xiàng)制度改革“謹(jǐn)慎有余，

主動(dòng)性不夠”，持觀望態(tài)度，對(duì)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題不敢碰、不敢

改，前怕狼后怕虎，既怕傷了別人的利益，也怕丟了自己的

位置，放不開手腳。部分企業(yè)負(fù)責(zé)人講究一團(tuán)和氣，不敢較

真碰硬，導(dǎo)致對(duì)改革有隔閡和抵觸，存在“等、靠、要”思

想，瞻前顧后、畏手畏腳，導(dǎo)致改革工作打不開局面。三是

知識(shí)水平受限。主要是對(duì)深化改革的客觀規(guī)律認(rèn)識(shí)不足，個(gè)

人不主動(dòng)加強(qiáng)新知識(shí)的學(xué)習(xí)，組織方面沒有給員工提供更多

的在職教育等職業(yè)教育方式，員工技能知識(shí)提升渠道和手段

有限。缺少科學(xué)的思維方式、工作方法和專業(yè)能力，面對(duì)復(fù)

雜的改革問(wèn)題一籌莫展、無(wú)從下手，存在“本領(lǐng)恐慌”問(wèn)題。

三、深化三項(xiàng)制度改革的思考

國(guó)企改革深化提升行動(dòng)提出“以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，

以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)核心功能為重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)國(guó)企改

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革深化提升行動(dòng)”。要求在“三個(gè)成效”上為全面建設(shè)現(xiàn)代

化國(guó)家作出更大的貢獻(xiàn)。要找出影響三項(xiàng)制度改革成效的主

要矛盾，抓住深化三項(xiàng)制度改革的核心要點(diǎn)和“牛鼻子”，

引導(dǎo)企業(yè)聚焦戰(zhàn)略安全、產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、國(guó)計(jì)民生、公共服務(wù)等

功能。

1.“能上能下”上以建立新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為抓手。新型

經(jīng)營(yíng)責(zé)任制以推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為核心，

推動(dòng)任期制和契約化管理更大范圍、更大力度規(guī)范實(shí)施，激

發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力。一是推進(jìn)契約化管理工作提

質(zhì)，強(qiáng)化契約目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)協(xié)同，“一企一策”“一

崗一策”科學(xué)設(shè)置契約目標(biāo)，進(jìn)一步規(guī)范契約文本，實(shí)現(xiàn)契

約簽訂全覆蓋，并建立與契約目標(biāo)完成情況強(qiáng)關(guān)聯(lián)的分段激

勵(lì)約束機(jī)制；二是推進(jìn)契約化管理工作擴(kuò)面，推進(jìn)企業(yè)黨組

織班子成員和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人契約化管理，參照設(shè)置契約目

標(biāo)并強(qiáng)化考核兌現(xiàn)；三是推進(jìn)“三能”機(jī)制做深做實(shí)，持續(xù)

推行管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整和不勝任退出制度，進(jìn)一

步細(xì)化優(yōu)化“能下”“能出”的條件和方式；四是剛性推行

管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度，以考核傳導(dǎo)壓力，以

壓力推動(dòng)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)管理人員上下更加科學(xué)合理。

2.“能進(jìn)能出”上以面向全球引進(jìn)人才為抓手。百年大

計(jì)，人才為先。黨的二十大報(bào)告提出“科技是第一生產(chǎn)力，

人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力”，特別是強(qiáng)調(diào)要加快建

設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地，必須從全世界引進(jìn)優(yōu)秀人

才。

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一是把握人才的需求導(dǎo)向。中央人才工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，深

入實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)和人才強(qiáng)企戰(zhàn)略要堅(jiān)持“四個(gè)面向”，重點(diǎn)

引進(jìn)基礎(chǔ)性、前沿性、顛覆性技術(shù)方面的頂尖科研人才。二

是要為人才引進(jìn)提供“土壤二建設(shè)以國(guó)家實(shí)驗(yàn)室為引領(lǐng)的

實(shí)驗(yàn)室體系，著眼世界，建設(shè)一批世界級(jí)的科研機(jī)構(gòu)、領(lǐng)軍

企業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施集群，構(gòu)建培養(yǎng)和集聚一流科技人才的創(chuàng)新

載體。三是發(fā)揮人才引進(jìn)的“鯉魚效應(yīng)”。世界級(jí)人才文化

層次高、見識(shí)廣、思維開闊，是相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的“精兵強(qiáng)將”,

企業(yè)內(nèi)部大部分人才工作閱歷豐富、情況較為熟悉，是基層

工作的“行家里手”，只有讓二者互相學(xué)習(xí)、互為補(bǔ)充，共

同為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展出思路、想辦法，才能凝聚工作合力，激

發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的“一池春水”，讓企業(yè)不滿足于國(guó)內(nèi)取得的既

有成績(jī)和優(yōu)越性。

3.“能增能減”上以健全精準(zhǔn)靈活的正向激勵(lì)機(jī)制為抓

手。長(zhǎng)期以來(lái)“能增能減”側(cè)重建立考核激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行

負(fù)激勵(lì)，目前三項(xiàng)制度改革已進(jìn)入“深水區(qū)”，人才也賦予

新使命，如還用以負(fù)激勵(lì)為主的標(biāo)準(zhǔn)去對(duì)不同類型人才進(jìn)行

評(píng)價(jià)認(rèn)定，很難讓人才得到肯定和認(rèn)同。一是建立科學(xué)合理

的工資總額管理機(jī)制。探索科研企業(yè)在核定與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)

的工資總額時(shí)，符當(dāng)前新增研發(fā)投入按一定比例視同利澗予

以加回；對(duì)公司法人治理結(jié)構(gòu)清晰、三項(xiàng)制度改革徹底、市

場(chǎng)化意識(shí)強(qiáng)、收入分配科學(xué)的企業(yè)，實(shí)行工資總額預(yù)算備案

制管理；對(duì)具有明顯行業(yè)周期性、經(jīng)濟(jì)效益年度間波動(dòng)較大

的企業(yè)，推行工資總額預(yù)算周期制管理；對(duì)承擔(dān)國(guó)家重大項(xiàng)

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目、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、打造原創(chuàng)技術(shù)策源地、設(shè)立國(guó)家級(jí)

創(chuàng)新平臺(tái)、吸引保留高層次科技骨干的企業(yè)，可實(shí)施單列管

理。二是健全規(guī)范高效的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)既要注

重效益，又要服從國(guó)家和企業(yè)戰(zhàn)略，避免追求短期效應(yīng)。要

靈活運(yùn)用中長(zhǎng)期激勵(lì)政策“工具箱”，對(duì)科技人員以科技成

果轉(zhuǎn)化收益為目標(biāo)，采取項(xiàng)目收益分紅方式進(jìn)行分紅激勵(lì)

等。三是健全精準(zhǔn)靈活的考核機(jī)制。正向激勵(lì)并不是不弱化

考核，而更要注重考核精準(zhǔn)化，確保激勵(lì)的針對(duì)性和有效性,

在新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制下，責(zé)權(quán)利的分配主要通過(guò)差異化崗位管

理、個(gè)性化績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)靈活的收入分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)

“憑業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)取酬”，拉開內(nèi)部薪酬差距。

四、深化三項(xiàng)制度改革的保障措施

L加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。從上而下成立深化三項(xiàng)制度改革推進(jìn)

機(jī)構(gòu)，明確企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志為第一責(zé)任人，具體負(fù)責(zé)落實(shí)

改革舉措，把深化三項(xiàng)制度改革作為重大政治責(zé)任。加強(qiáng)溝

通協(xié)調(diào)，企業(yè)各部門和企業(yè)密切配合、加強(qiáng)協(xié)同，建立日常

聯(lián)系、信息報(bào)送而反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反