2006年11月天泰集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目績效管理體系優(yōu)化方案機(jī)密目錄一、天泰績效管理體系設(shè)計(jì)目的二、天泰績效考核指標(biāo)建立思路三、天泰績效管理體系建議績效管理是通過科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的有效管理工具戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞崗位績效目標(biāo)組織績效目標(biāo)戰(zhàn)略部門績效目標(biāo)有效的績效管理體系有利于公司：使公司的年度工作計(jì)劃和目標(biāo)層層傳遞、貫徹和落實(shí)下去；各級管理者明確了解下屬的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力和努力程度，從而客觀評估員工的工作狀況和效果；約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，持續(xù)改進(jìn)員工個(gè)人工作績效，提升員工基本素質(zhì)；保證個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)一致，通過改善個(gè)體績效，促進(jìn)公司整體績效的提高和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃в?jì)劃績效實(shí)施績效考核績效反饋溝通通過年度工作計(jì)劃的層層分解制定各崗位的考核指標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)以年度工作計(jì)劃為導(dǎo)向；員工和直接上級共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。定期進(jìn)行績效面談；通過主管和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，主管對員工的工作進(jìn)展了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助；對員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏；收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)；如有需要，進(jìn)行績效計(jì)劃的調(diào)整。員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)；共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)。由于依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議?？冃Ч芾硗ㄟ^一個(gè)完整的動態(tài)循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)體和組織整體發(fā)展的“雙贏”

天泰在開展績效考核方面已經(jīng)做了大量工作，樹立了員工的績效考核意識，但就績效管理體系而言，尚存在以下問題績效結(jié)果應(yīng)用不足54考核過程中溝通反饋不足3互評雙方?jīng)]有直接的工作關(guān)系，了解不夠區(qū)分指標(biāo)構(gòu)成不合理，工作表現(xiàn)沒有重點(diǎn)考核12企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)沒有得到全面分解針對以上不足，我們計(jì)劃從“業(yè)績突出、目標(biāo)分層、權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)用充實(shí)”幾個(gè)方面對現(xiàn)有考核體系進(jìn)行優(yōu)化業(yè)績突出將所有指標(biāo)劃分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、能力態(tài)度指標(biāo)；以業(yè)績指標(biāo)為主，能力態(tài)度指標(biāo)為輔；設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并賦予不同權(quán)重目標(biāo)分層為絕大多數(shù)指標(biāo)設(shè)定不同層次的目標(biāo)額；被考核人與直接上級共同確定目標(biāo)額，以加強(qiáng)對工作目標(biāo)的認(rèn)同和工作積極性權(quán)責(zé)清晰強(qiáng)調(diào)直接上級在績效管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用；通過明確的職責(zé)劃分和流程設(shè)計(jì)，明確企業(yè)各個(gè)層次和部門在績效管理中的作用，使績效管理成為公平、公正、公開、透明的管理行為運(yùn)用充實(shí)將績效考核結(jié)果綜合運(yùn)用于績效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)整、提升方法指引、培訓(xùn)開發(fā)和人員晉升調(diào)整等；建立績效考核檔案，作為各項(xiàng)管理的重要依據(jù)目錄一、天泰績效管理體系設(shè)計(jì)目的二、天泰績效考核指標(biāo)建立思路三、天泰績效管理體系建議績效考核指標(biāo)體系不僅是績效管理工作的核心，而且是公司經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)和薪酬發(fā)放等工作的基礎(chǔ)部門考核指標(biāo)體系績效管理企業(yè)目標(biāo)部門職責(zé)薪酬發(fā)放培訓(xùn)開發(fā)競聘晉升工資調(diào)整績效提升績效考核指標(biāo)體系設(shè)置原則一績效考核指標(biāo)對應(yīng)的工作內(nèi)容必須體現(xiàn)企業(yè)的長、短期經(jīng)營目標(biāo)和過程控制，并且重點(diǎn)突出、清晰易行?？冃Э己酥笜?biāo)體系設(shè)置原則二績效考核指標(biāo)對應(yīng)的工作目標(biāo)以及獎懲分?jǐn)?shù)必須符合企業(yè)實(shí)際情況，并且獎懲結(jié)合，鼓勵超越。指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力態(tài)度指標(biāo)構(gòu)成，分別占80%和20%權(quán)重績效考核指標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)80%能力態(tài)度指標(biāo)20%如“銷售回款”指標(biāo)體現(xiàn)工作的結(jié)果決定企業(yè)現(xiàn)在的績效在績效考核結(jié)果中最重要能力與態(tài)度是績效產(chǎn)生的基礎(chǔ)體現(xiàn)員工在工作過程中表現(xiàn)出的工作能力和對待工作的態(tài)度是結(jié)果考核有效補(bǔ)充注重工作結(jié)果的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)過程控制；不僅關(guān)注短期目標(biāo)，而且考核長期發(fā)展?jié)摿?。部門績效指標(biāo)＝關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)＝相應(yīng)部門績效指標(biāo)＋個(gè)人能力態(tài)度指標(biāo)其它員工指標(biāo)＝個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)＋個(gè)人能力態(tài)度指標(biāo)SMART原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個(gè)；結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項(xiàng)目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；可衡量性原則：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；可控性原則：KPI指標(biāo)均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；一致性原則：KPI指標(biāo)與公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的年度工作計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，KPI考核指標(biāo)制定過程中將遵循以下幾項(xiàng)原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時(shí)限的公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的確定是依照“平衡計(jì)分卡（BSC）”的科學(xué)原理，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，以構(gòu)建指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系，全面評價(jià)公司發(fā)展?fàn)顩r，支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳貫徹提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)市場占有率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率追求穩(wěn)定的投資回報(bào)率控制成本財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營管理方面學(xué)習(xí)與成長方面開發(fā)新項(xiàng)目提高設(shè)計(jì)能力加強(qiáng)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)提高銷售收入增加利潤提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項(xiàng)目策劃能力提高成本控制能力打造房地產(chǎn)運(yùn)作核心能力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)開展計(jì)劃管理工作提高土地整理能力建立內(nèi)部信息溝通平臺強(qiáng)化工程管理加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè)核心人才引進(jìn)與培養(yǎng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作加強(qiáng)品牌管理體系建設(shè)提高資產(chǎn)經(jīng)營能力提高客服管理能力示意經(jīng)過這種逐步分解，公司的戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃得到層層傳遞，形成公司級KPI公司級KPI平衡記分卡關(guān)鍵驅(qū)動因素KPI建議權(quán)重財(cái)務(wù)類提高銷售額銷售回款額25%提高利潤實(shí)現(xiàn)利潤總額25%凈資產(chǎn)收益率15%可持續(xù)發(fā)展融資計(jì)劃完成率15%客戶類品牌形象客戶滿意度15%學(xué)習(xí)與成長類員工滿意與員工隊(duì)伍穩(wěn)定員工敬業(yè)度5%步驟一：明晰并分解公司年度工作計(jì)劃步驟二：制定公司KPI體系步驟四制定崗位KPI考核指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭是公司基于戰(zhàn)略的年度工作計(jì)劃和公司2007年績效考核指導(dǎo)思想；運(yùn)用關(guān)鍵驅(qū)動因素法，找到實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃的驅(qū)動因素。運(yùn)用BSC方法將基于戰(zhàn)略的年度工作計(jì)劃從財(cái)務(wù)、市場客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面分解，形成公司級KPI。根據(jù)各崗位所在部門KPI、崗位說明書，形成崗位KPI考核指標(biāo)。KPI的建立流程示意圖步驟三：制定部門KPI考核指標(biāo)形成事業(yè)部、部門或項(xiàng)目公司KPI考核指標(biāo)初稿；與KPI被考核人及主管領(lǐng)導(dǎo)討論確認(rèn)，作為事業(yè)部、部門或項(xiàng)目公司業(yè)績考核的依據(jù)。確定公司級KPI后，將企業(yè)的指標(biāo)分解成為每個(gè)部門和員工的工作任務(wù)和考核指標(biāo)，這樣，員工的工作就與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)為一體平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和所有者內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果：銷售回款、客戶滿意度動因：員工敬業(yè)度、TTEM推進(jìn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：計(jì)劃完成率、骨干員工流失率定性：施工圖設(shè)計(jì)管理-圖紙質(zhì)量、合同管理短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期：銷售回款、利潤總額長期：客戶滿意度、員工培訓(xùn)這時(shí)，公司級KPI具有平衡記分卡“內(nèi)外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長期平衡”的特點(diǎn)，可以全面評價(jià)公司發(fā)展?fàn)顩r除此之外，我們根據(jù)層級的不同構(gòu)建了三種能力態(tài)度指標(biāo)的評價(jià)方法評價(jià)指標(biāo)權(quán)重1.計(jì)劃和執(zhí)行能力15%2.專業(yè)知識和技能15%3.解決問題能力15%4.領(lǐng)導(dǎo)力10%5.工作效率10%6.溝通能力10%7.學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力10%8.主動性5%9.客戶服務(wù)意識5%10.責(zé)任意識5%評價(jià)指標(biāo)權(quán)重1.計(jì)劃能力15%2.執(zhí)行能力15%3.決策能力10%4.解決問題能力5%5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)10%6.領(lǐng)導(dǎo)力15%7.專業(yè)知識和技能5%8.溝通能力10%9.學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力5%10.責(zé)任意識10%評價(jià)要素權(quán)重1.專業(yè)知識和技能15%2.計(jì)劃和執(zhí)行能力5%3.解決問題能力10%4.工作效率15%5.準(zhǔn)確性10%6.溝通能力10%7.學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力5%8.責(zé)任心10%9.主動性15%10.客戶服務(wù)意識5%部門經(jīng)理級主管級員工級目錄一、天泰績效管理體系設(shè)計(jì)目的二、天泰績效考核指標(biāo)建立思路三、天泰績效管理體系建議天泰績效管理體系建議績效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核組合考核結(jié)果及其應(yīng)用績效管理流程組長：公司總裁；成員：公司其他執(zhí)委會成員，考監(jiān)會主任績效管理委員會天泰的績效管理委員會，全面負(fù)責(zé)績效管理工作的指導(dǎo)和決策職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)公司的績效考核工作；就績效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、表決；負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考核體系與考核實(shí)際情況可能存在的矛盾，從而使績效管理制度最終簡明有效并易于操作；負(fù)責(zé)按季度在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對公司績效考核情況進(jìn)行全面審查，確定考核結(jié)果；負(fù)責(zé)審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_地進(jìn)行。員工部牽頭成立績效管理執(zhí)行小組，協(xié)助集團(tuán)各部門、事業(yè)部、子公司開展績效考核工作組長：集團(tuán)員工部部長；組員:集團(tuán)員工部招聘績效專員；各事業(yè)部、子公司主管績效的相關(guān)員工。負(fù)責(zé)績效考核工作的組織，對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決；集團(tuán)員工部招聘績效專員負(fù)責(zé)收集整理集團(tuán)各部門、各事業(yè)部、子公司的考核結(jié)果并統(tǒng)一備案，并進(jìn)行考核成績的計(jì)算、匯總、分析及提出考核結(jié)果的應(yīng)用建議；各組員負(fù)責(zé)各自主管范圍內(nèi)部門經(jīng)理考核成績的計(jì)算和結(jié)果公布、部門員工考核成績的審核，以及主管范圍內(nèi)所有績效結(jié)果的匯總整理；負(fù)責(zé)制定并完善公司員工績效管理辦法，并根據(jù)績效管理小組指示不斷完善績效管理體系；所有組員負(fù)責(zé)對集團(tuán)各部門、各事業(yè)部、子公司的管理人員進(jìn)行有針對性的績效管理培訓(xùn)；負(fù)責(zé)審查日?？冃Э己诉^程中員工的第二次考核申訴材料，并提出初步意見，提交公司績效管理委員會審核處理，以確保績效考核工作公正、公開地進(jìn)行。集團(tuán)員工部招聘績效專員負(fù)責(zé)組織對其他組員的績效管理相關(guān)培訓(xùn)，對集團(tuán)各部門、各事業(yè)部、子公司的員工績效考核工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查。職責(zé)績效管理執(zhí)行小組績效管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)是考監(jiān)會，也是績效考核委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效管理全過程的監(jiān)督績效管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)組長：考監(jiān)會主任；組員:考監(jiān)會員工。是績效管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效管理工作全過程的監(jiān)督，對存有疑義的方面提出質(zhì)疑，對確實(shí)存在問題的，責(zé)令其改正；負(fù)責(zé)績效考核中所有結(jié)果性文件的審核、審定；負(fù)責(zé)涉及數(shù)字計(jì)算的重要過程性文件進(jìn)行真實(shí)性確認(rèn)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)部門經(jīng)理的綜合評價(jià)項(xiàng)進(jìn)行打分。

職責(zé)天泰績效管理體系建議績效管理機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)體系、考核關(guān)系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核組合考核結(jié)果及其應(yīng)用績效管理流程正略鈞策建議天泰建立以KPI為主，能力態(tài)度指標(biāo)為輔的績效考核指標(biāo)體系指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)意義評價(jià)關(guān)系KPI80%定量指標(biāo)工作計(jì)劃和崗位職責(zé)完成情況衡量工作實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和工作中的表現(xiàn)直接上級和數(shù)據(jù)來源部門綜合評價(jià)（部門經(jīng)理以上崗位設(shè)置）體現(xiàn)對其他部門的指導(dǎo)，與其他部門的配合、協(xié)作主管領(lǐng)導(dǎo)50%，考監(jiān)會/總辦會/集團(tuán)指導(dǎo)部門50%專項(xiàng)獎勵對突出表現(xiàn)給予獎勵執(zhí)委會定性指標(biāo)崗位職責(zé)的定性打分衡量工作中的表現(xiàn)直接上級能力態(tài)度20%定性指標(biāo)衡量各崗位員工完成本職工作應(yīng)具備的各項(xiàng)能力以及對待工作的態(tài)度直接上級KPI定量指標(biāo)描述包括指標(biāo)名稱、權(quán)重、指標(biāo)含義/計(jì)算公式、信息來源、審核部門、評分方法舉例給絕大多數(shù)定量的非財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)設(shè)定了不同層次的目標(biāo)，通過列出計(jì)算公式，結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行量化評價(jià)0100低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值目標(biāo)值達(dá)到目標(biāo)值，滿分得分區(qū)間，線性變化當(dāng)實(shí)際完成值<基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)基準(zhǔn)值<實(shí)際完成值<努力值時(shí)，例：若某部門經(jīng)理KPI中，員工敬業(yè)度基準(zhǔn)值50%，目標(biāo)值60%，考核期實(shí)際員工敬業(yè)度55%設(shè)置原則：基準(zhǔn)值：90%的情況下能夠達(dá)到，鼓勵即使在努力目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的情況下，也要盡最大努力目標(biāo)值設(shè)置原則：通過努力能達(dá)到，通常就是公司經(jīng)營目標(biāo)的分解得分計(jì)算：指標(biāo)值得分而財(cái)務(wù)類指標(biāo)采用不封頂?shù)姆绞?，推動員工為了促進(jìn)企業(yè)效益的提高而努力0100低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值目標(biāo)值達(dá)到目標(biāo)值，滿分超過目標(biāo)值，加分指標(biāo)值得分例：若某員工KPI中，銷售回款基準(zhǔn)值80萬，目標(biāo)值100萬，考核期實(shí)際銷售回款95萬若實(shí)際銷售回款105萬KPI定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)采用等級描述的方法舉例定性指標(biāo)設(shè)置原則：為了給定性打分設(shè)置較為明確的依據(jù)，利用行為特征劃分五個(gè)等級，描述“良好”、“較差”兩個(gè)等級的行為特征實(shí)際操作時(shí)，考核人根據(jù)各級描述將被考核人定位到某個(gè)等級，然后根據(jù)差錯(cuò)次數(shù)等約定扣分能力態(tài)度指標(biāo)是對KPI考核指標(biāo)的補(bǔ)充，根據(jù)層級的不同，設(shè)置不同的能力態(tài)度指標(biāo)，采用同定性KPI類似的等級描述法進(jìn)行考核舉例從考核關(guān)系上，將部門成員間互評改為以主管領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)，主要出于以下考慮部門成員間互評，在一定程度上助長人情分的出現(xiàn)，不利于部門團(tuán)結(jié)績效考核應(yīng)該以考核工作結(jié)果和工作表現(xiàn)為主體，主管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)最了解實(shí)際情況，從信息獲取角度上說最具有評價(jià)資格提高主管領(lǐng)導(dǎo)對下級評價(jià)考核的權(quán)重，有利于對下屬進(jìn)行調(diào)配，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣部門成員間互評，缺乏對考核人具體工作的了解，無法衡量工作結(jié)果和工作表現(xiàn)這樣的績效指標(biāo)體系具有“目標(biāo)分層、業(yè)績突出、權(quán)責(zé)清晰、指標(biāo)科學(xué)”四個(gè)顯著特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)舉例結(jié)果業(yè)績突出權(quán)責(zé)清晰指標(biāo)科學(xué)將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”與“能力態(tài)度”分別賦予不同權(quán)重，重點(diǎn)關(guān)注“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”明確劃分“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”和“能力態(tài)度指標(biāo)”，不同指標(biāo)的考核結(jié)果運(yùn)用于不同領(lǐng)域根據(jù)“平衡計(jì)分卡”科學(xué)方法進(jìn)行指標(biāo)的制定和分解，指標(biāo)之間聯(lián)系更緊密，整體性更強(qiáng)使各單位將主要精力集中于對企業(yè)業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，同時(shí)降低考核成本，提高考核工作效率績效指標(biāo)體系完整、框架明確，邏輯清晰，便于對指標(biāo)的理解和比較，并便于根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行員工的激勵、崗位變動和培訓(xùn)成長財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)并重、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)并重、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)并重；指標(biāo)易于理解和考核，考核結(jié)果的公信度高目標(biāo)分層對各單位，設(shè)置了多層次的工作目標(biāo)，如“基準(zhǔn)值”、“目標(biāo)值”激發(fā)各單位的挑戰(zhàn)精神，鼓勵管理創(chuàng)新和“更上一層樓”的工作業(yè)績天泰績效管理體系建議績效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核組合考核結(jié)果及其應(yīng)用績效管理流程正略鈞策建議實(shí)行季度考核和年度考核結(jié)合的方式，由于部分調(diào)查指標(biāo)季度獲取成本太高，考核指標(biāo)的構(gòu)成將進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整三次季度考核一次年度考核天泰績效管理體系建議績效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核組合考核結(jié)果及其應(yīng)用績效管理流程正略鈞策建議根據(jù)各部門考核分?jǐn)?shù)排名按比例確定部門的考核等級考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)考核等級ABC比例20%60%20%績效考核系數(shù)1.210.8將同一經(jīng)營單位內(nèi)所有部門經(jīng)理的得分進(jìn)行比較（集團(tuán)所有部門經(jīng)理、各事業(yè)部內(nèi)部部門經(jīng)理、各子公司內(nèi)部部門經(jīng)理），進(jìn)行強(qiáng)制分布

員工的考核結(jié)果在部門內(nèi)強(qiáng)制分布，最終結(jié)果取決于個(gè)人系數(shù)和部門經(jīng)理系數(shù)考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)考核等級ABCD比例20%50%20%10%績效考核系數(shù)1.2×部門經(jīng)理績效考核系數(shù)1×部門經(jīng)理績效考核系數(shù)0.9×部門經(jīng)理績效考核系數(shù)0.8×部門經(jīng)理績效考核系數(shù)部門經(jīng)理在對部門員工進(jìn)行強(qiáng)制分布時(shí)，可能出現(xiàn)部門人數(shù)少無法處理的情況，部門經(jīng)理可根據(jù)各類比例在全年進(jìn)行總額控制，即部門全年績效等級比例保持2：6：1：1根據(jù)這樣的指標(biāo)體系得到的考核結(jié)果，能夠廣泛運(yùn)用于人力資源管理的各個(gè)方面，從而起到激勵員工、提升績效的作用考核結(jié)果的運(yùn)用績效工資的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動考核結(jié)果應(yīng)用于員工工作崗位的調(diào)整員工晉升年度績效考核結(jié)果是決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對考核成績連續(xù)兩次A的員工，員工部經(jīng)審核后，根據(jù)當(dāng)時(shí)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，上報(bào)績效管理委員會。工作調(diào)動根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)三次為C級或連續(xù)兩次為D的員工，公司可考慮調(diào)整崗位或安排待崗，不服從安排者公司另行處理；辭退根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為C級或待崗一年仍無法上崗的員工，公司有權(quán)解除勞動合同

考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)業(yè)務(wù)扎實(shí)－不動－提供有針對性的輔導(dǎo)發(fā)展支持主要帶頭人－準(zhǔn)備下一步－提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人－提升到高一級超級明星－迅速提升－保證足夠的激勵手段能力差－提供有針對性的輔導(dǎo)發(fā)展支持業(yè)務(wù)扎實(shí)－不動－考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)－不動－準(zhǔn)備下一步主要帶頭人－提升到高一級失敗者－警告－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗－退出業(yè)績差－警告－提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)務(wù)扎實(shí)－不動－考慮發(fā)展主要帶頭人－準(zhǔn)備下一步－提供其它輔導(dǎo)支持失敗者－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗－退出失敗者－警告－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗－退出業(yè)績差－不動－提供有針對性的培訓(xùn)發(fā)展支持業(yè)績差－警告－提供有針對性的培訓(xùn)發(fā)展支持需改進(jìn)合格良好優(yōu)秀需改進(jìn)合格良好優(yōu)秀能力態(tài)度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)員工部統(tǒng)一整理公司全體員工能力態(tài)度的考核結(jié)果，結(jié)合員工績效改進(jìn)計(jì)劃表中員工的培訓(xùn)計(jì)劃需求，與相關(guān)部門一起制定系統(tǒng)培訓(xùn)方案，達(dá)到開發(fā)、挖掘員工能力的目的。天泰績效管理體系建議績效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核組合考核結(jié)果及其應(yīng)用績效管理流程正略鈞策為天泰建立了績效考核、申訴的流程，其中，績效考核流程-以集團(tuán)部門經(jīng)理為例數(shù)據(jù)來源部門績效執(zhí)行小組被考核人執(zhí)委會考監(jiān)會主管領(lǐng)導(dǎo)通知及發(fā)放表格綜合評價(jià)打分?jǐn)?shù)據(jù)計(jì)算得分能力態(tài)度、工作職責(zé)等打分計(jì)算得分審核簽字綜合得分劃分級別公布結(jié)果并備案結(jié)束開始專項(xiàng)獎勵得分審定異議？是審核異議？否修改并得到一致認(rèn)可是正略鈞策建議對考核結(jié)果實(shí)行二