項目管理

曾賽星

上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院1課程目標(biāo)

了解項目管理的發(fā)展了解項目的特征掌握項目管理的知識體系掌握項目管理不同階段的工作內(nèi)容掌握項目管理的基本方法21.項目管理概論31.1項目項目的概念項目的定義項目的主要屬性項目的約束項目與企業(yè)發(fā)展項目的生命周期4項目的概念隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“作業(yè)”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。5項目指的是什么?

什么是項目?6項目的定義Martino----“項目為一個具有規(guī)定開始和結(jié)束時間的任務(wù)，它需要使用一種或多種資源，具有許多個為完成該任務(wù)(或者項目)所必須完成的互相獨(dú)立、互相聯(lián)系、互相依賴的活動?！盚arold----“項目是具有以下條件的任何活動和任務(wù)的序列”：·特定的目標(biāo)·確定的時間范圍·經(jīng)費(fèi)限制·需要消耗資源7ISO10006《國際標(biāo)準(zhǔn)：項目管理質(zhì)量指南》----項目為具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源等約束條件。世界銀行----項目是指同一性質(zhì)的投資，或同一部門內(nèi)一系列有關(guān)或相同的投資，或不同部門的一系列投資。8德國國家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901----項目是指在總體上符合如下條件的具有唯一性的任務(wù)(計劃)：(1)具有預(yù)定的目標(biāo)；(2)具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件；(3)具有專門的組織。美國項目管理學(xué)會（ProjectManagementInstitute）----在規(guī)定的時間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個人或組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動集合。9項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費(fèi)一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊精神開始日期結(jié)束日期項目10項目定義的內(nèi)涵項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。此定義實際包含三層含義：項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。11項目的主要特征獨(dú)特性/一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴性沖突屬性12項目的組成要素項目的(界定)范圍項目的組織結(jié)構(gòu)項目的質(zhì)量項目的費(fèi)用項目的時間進(jìn)度基本依附于界定和組織13企業(yè)變革無處不在、無時不在變革的重點就是組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和組織文化變革變革變革生成期市場進(jìn)入經(jīng)營管理基礎(chǔ)形成收益結(jié)構(gòu)改善業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)革新供需鏈改革、協(xié)同商務(wù)成長期成熟期轉(zhuǎn)換期經(jīng)營進(jìn)化階段企業(yè)發(fā)展的階段性特征示意圖項目與企業(yè)發(fā)展14項目成功與否與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系項目運(yùn)作15項目的三重約束性能費(fèi)用時間成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費(fèi)用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限預(yù)算費(fèi)用完成期限時間目標(biāo)16項目與作業(yè)的比較17規(guī)模：大、中、小行業(yè)：建筑、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、電子、紡織、交通、……性質(zhì)：研制、技改、引進(jìn)、風(fēng)險投資、產(chǎn)品開發(fā)、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、組織活動、……工程非工程一次性任務(wù)(項目)項目的分類原則18項目的生命周期確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結(jié)初始階段計劃階段實施階段結(jié)束階段新的項目設(shè)想項目論證進(jìn)度安排項目實施項目控制生產(chǎn)安排19時間慢開始快發(fā)展慢結(jié)束100%項目完成項目生命周期20技術(shù)機(jī)會和用戶需求概念和技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)與演示生產(chǎn)與調(diào)動維護(hù)ABC節(jié)點A、B或C（或在階段內(nèi)）的過程進(jìn)口當(dāng)有理由時，可對項目跨年度撥款，但不晚于節(jié)點B單獨(dú)一步或評估至滿負(fù)荷系統(tǒng)前獲得系統(tǒng)獲得支持和維護(hù)美國國防部武器系統(tǒng)采辦項目生命周期圖21可行性項目確切表述可行性研究戰(zhàn)略設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)計劃與設(shè)計基本設(shè)計成本與進(jìn)度計劃合同條款與條件詳細(xì)計劃施工制造交貨土建安裝調(diào)試移交和啟動最后調(diào)試維護(hù)安全運(yùn)行安裝基本完成主要合同發(fā)出項目“進(jìn)行”決策階段1階段2階段3階段4完成百分比100%建設(shè)項目的生命周期224評估1識別2設(shè)計3開發(fā)測試評估評估風(fēng)險分析商業(yè)需求概念設(shè)計邏輯設(shè)計物理設(shè)計最終設(shè)計系統(tǒng)需求模塊需求單元需求概念確定一次開發(fā)二次開發(fā)最后開發(fā)軟件項目的生命周期231.2項目的利益相關(guān)者業(yè)主承包商供應(yīng)商分包商社區(qū)政府24新的管理理念和方法：物流管理、學(xué)習(xí)型組織、變革管理、危機(jī)管理、集成化管理等，都可用項目管理方法實現(xiàn)，或項目管理體現(xiàn)這些理念和方法。項目的多樣性和項目應(yīng)用的廣泛性項目管理的含義兩大類：對項目的管理以項目方式管理企業(yè)業(yè)務(wù)，如訂單生產(chǎn)、大批量銷售、專門目標(biāo)的銷售、更新改造、市場調(diào)查251.3項目管理項目管理的概念項目管理的特點不同層次項目的管理項目管理的主要內(nèi)容26項目管理的定義項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。27項目管理概念的理解項目管理的對象——項目項目管理的組織特點——臨時性、富有柔性項目管理的手段——計劃、組織、指導(dǎo)和控制項目管理的目標(biāo)——實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標(biāo)28項目管理的屬性階段性：可行性研究、計劃、實施、結(jié)束主體性：業(yè)主、承包商、咨詢、政府職能性：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全。29項目管理的特點◆項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運(yùn)作。◆項目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論?！繇椖抗芾淼慕M織通常是臨時性、柔性、扁平化組織?！繇椖抗芾淼臋C(jī)制是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的對等?！繇椖抗芾淼姆绞绞悄繕?biāo)管理，包括進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)與質(zhì)量?！繇椖抗芾淼囊c是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境?！繇椖抗芾淼姆椒?、工具和手段具有先進(jìn)性和開放性30項目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別項目管理：①充滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴(yán)格的時間期限要求項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。一般的作業(yè)管理：①注重對效率和質(zhì)量的考核②注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動）定義為基礎(chǔ)來建立，以便進(jìn)行時間、費(fèi)用和人力的預(yù)算控制，并對技術(shù)、風(fēng)險進(jìn)行管理。31企業(yè)項目長期穩(wěn)定組織行政關(guān)系公司法公司章程臨時性不穩(wěn)定合同關(guān)系合同法等合同和項目手冊生命期穩(wěn)定性組織紐帶組織法律運(yùn)作規(guī)則項目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別32項目管理的原則科學(xué)化、民主化原則系統(tǒng)性原則動態(tài)性原則責(zé)任、利益、風(fēng)險對等的原則33項目管理的主要內(nèi)容（pmbok體系）時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理項目管理34項目管理知識體系綜合管理1開發(fā)計劃2執(zhí)行計劃3變更控制成本管理1資源規(guī)劃2成本估計3成本預(yù)算4成本控制溝通管理1溝通計劃2信息傳遞3實施情況4行政總結(jié)范圍管理1啟動2范圍規(guī)劃3細(xì)分子項目4范圍核實5范圍變化控制質(zhì)量管理1質(zhì)量規(guī)劃2質(zhì)量保證3質(zhì)量控制風(fēng)險管理1風(fēng)險識別2風(fēng)險變化3風(fēng)險對策研究4風(fēng)險對策實施時間管理1活動定義2活動排序3活動時間估計4進(jìn)度編制5進(jìn)度控制人力資源管理1組織規(guī)劃2人員組織3團(tuán)隊建設(shè)采購管理1采購計劃2征集采購申請3貨源選擇4合同管理5行政收尾項目管理知識體系示意圖35開始過程（定義）計劃過程控制過程執(zhí)行過程結(jié)束過程項目管理過程36活動成就階段開始階段結(jié)束時間啟動過程計劃過程執(zhí)行過程結(jié)束過程控制過程（a）設(shè)計階段啟動過程控制過程結(jié)束過程執(zhí)行過程計劃過程實施階段啟動過程控制過程結(jié)束過程執(zhí)行過程計劃過程先前階段（b）項目管理過程與項目過程后續(xù)階段37將項目管理分為：1．戰(zhàn)略過程2．依賴性管理過程(與整個項目有關(guān)的，如計劃、變更、交互、結(jié)束等)3．與范圍有關(guān)的過程4．與時間有關(guān)的過程5．與成本有關(guān)的過程6．與資源有關(guān)的過程7．與人員有關(guān)的過程8．與交流有關(guān)的過程9．與風(fēng)險有關(guān)的過程10．與采購有關(guān)的過程最后總結(jié)項目經(jīng)驗ISO10006國際標(biāo)準(zhǔn)《項目管理質(zhì)量指南》38宏觀管理---項目群管理項目管理內(nèi)容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批…A、B、C—不同類別的項目CCCCAAABBB39中觀項目管理---項目組管理項目管理內(nèi)容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應(yīng)的行業(yè)政策資金籌措、資源分配……AAAAABBBBCCCC40微觀管理--不同主體的項目管理項目管理內(nèi)容甲—投資主體的項目管理乙—設(shè)計主體的項目管理丙—施工主體的項目管理丁—監(jiān)理主體的項目管理……A甲乙丙丁41微觀管理--不同層次的項目管理項目管理內(nèi)容Ⅰ—高層管理，主要負(fù)責(zé)總體以及與項目有關(guān)外部事務(wù)Ⅱ—中層管理，負(fù)責(zé)項目的關(guān)鍵工作及項目內(nèi)、外部矛盾Ⅲ—基層管理，負(fù)責(zé)項目的各項具體技術(shù)及專業(yè)管理 層次Ⅲ基層管理層次Ⅱ：中層管理管理部門經(jīng)濟(jì)環(huán)境競爭者業(yè)主宣傳媒介社團(tuán)政府財務(wù)供貨商層次Ⅰ:高層管理42微觀管理--不同生命周期的項目管理項目管理內(nèi)容C—概念階段，主要工作是組織好可行性論證D—開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備E—實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成F—結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作CDEF工作量時間43項目管理的階段劃分與管理內(nèi)容CFED時間工作量概念階段開發(fā)階段實施階段收尾階段44①概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段C—概念階段CFED工作量45②開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項目有效性提出項目概要報告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段D—開發(fā)階段CFED工作量46③實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機(jī)制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細(xì)化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本解決實施中的問題E—實施階段CFED工作量47④結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項目組F—結(jié)束階段CFED工作量48項目管理的發(fā)展及其應(yīng)用項目管理的歷史項目管理的發(fā)展過程項目管理和其它學(xué)科的關(guān)系項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀關(guān)于IPMP認(rèn)證49我國古代的項目和項目管理:傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)中國古代的項目:長城、都江堰、運(yùn)河。有項目就有項目管理古代的項目管理有獨(dú)特的方法：如孫子兵法“廟算多者勝”，“廟算”即為項目計劃；發(fā)展歷史50質(zhì)量管理：南京明代城墻的質(zhì)量控制：在磚上刻生產(chǎn)者的名字；

成本(投資)管理：《儒林外史》蕭云仙修青楓城墻，“工部核算：該撫題銷本內(nèi)：磚、灰、工匠，共開銷19360兩1錢2分15毫……核減7525兩”。有定額、審計、工程結(jié)算項目策劃：北宋皇宮大火后，由丁謂負(fù)責(zé)建造。他設(shè)計和組織建造過程：先在皇宮中開河引水，以河運(yùn)料，同時以土燒磚；建成后以建筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。我國古代的項目管理模式51現(xiàn)代項目管理的發(fā)展現(xiàn)代項目與項目管理開始于50年代:

大型國防工業(yè)的需要；現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走向了科學(xué):國際項目管理協(xié)會（IPMA），成立于1960年美國項目管理學(xué)會PMI，成立于1969年當(dāng)代項目與項目管理是擴(kuò)展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理52項目管理的發(fā)展過程項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成一次性任務(wù)滿足三大目標(biāo)利益相關(guān)者滿意、環(huán)境協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展活動方法學(xué)科53知識維時間維邏輯維管理學(xué)、工程學(xué)、法律、技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為科學(xué)論規(guī)計研安生更證劃劃制裝產(chǎn)新明確問題建立指標(biāo)體系項目分析項目綜合項目優(yōu)化項目決策項目實施總結(jié)評估項目管理三維結(jié)構(gòu)項目管理的三維結(jié)構(gòu)示意圖<InternationalJournalofProjectManagement><ProjectManagementJournal>54項目管理的挑戰(zhàn)PMI的調(diào)查結(jié)果：良好的項目管理產(chǎn)生的績效----?財務(wù)績效方面54%；?項目/過程執(zhí)行改進(jìn)50%；?用戶滿意方面36%；?員工滿意方面30%55良好的項目管理對組織進(jìn)步的影響有更好的工作透明度和更注重結(jié)果；對不同的工作任務(wù)可改進(jìn)協(xié)調(diào)和控制；項目成員有較高的工作熱情和較明確的任務(wù)方向；廣泛的項目職責(zé)有利于加速管理人員的成長；能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)時間；減少總計劃費(fèi)用，提高效率；項目的安全控制較好。56商業(yè)環(huán)境變化對項目管理的影響復(fù)雜性不確定性競爭性57?創(chuàng)新性較強(qiáng)的項目，失敗的概率較大：StandishGroup對IT產(chǎn)業(yè)的8400個項目的調(diào)查結(jié)果----16%項目實現(xiàn)其目標(biāo)；50%項目需要補(bǔ)救；34%項目徹底失敗58項目失敗的原因需求定義問題比率團(tuán)隊組織問題比率項目運(yùn)行問題比率定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素15%左右10%左右8%左右5%左右4%左右人員配置不當(dāng)責(zé)任不明確項目經(jīng)理問題12%左右6%左右5%左右缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差11%左右7%左右6%左右6%左右5%左右合計42%左右合計23%左右合計35%左右59國際項目管理發(fā)展的趨向

項目管理的全球化:

主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化:

行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法，從而促進(jìn)了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化:

突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項目咨詢機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。60項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)代的項目管理已發(fā)展成為：一種方法論一門學(xué)科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證61案例：項目選擇與企業(yè)發(fā)展----長虹集團(tuán)62公司背景創(chuàng)建于1958年20世紀(jì)70年代開始研制和生產(chǎn)電視機(jī)1973年“長虹”牌黑白電視機(jī)生產(chǎn)1985年長虹與日本松下合作，引進(jìn)自動化彩電生產(chǎn)線1989年以來連續(xù)13年國內(nèi)彩電市場占有率第一1994年主要業(yè)務(wù)整合為長虹電器股份有限公司，于上海證券交易所上市63國外投資熱潮環(huán)境分析競爭加劇、市場重構(gòu)長虹獲得的先發(fā)優(yōu)勢長虹1993、1996發(fā)動價格戰(zhàn)，市場占有率27%控制成本新產(chǎn)品開發(fā)64彩電產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境（1996-1998）分類標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新名稱公司日期顯示方式液晶顯示彩電河北騰飛公司1996.5等離子體彩電中山嘉華公司1998.5屏幕寬高比16：9彩電康佳集團(tuán)1998.5產(chǎn)品定位特價機(jī)康佳、TCL集團(tuán)1998.6控制方式聲控電視機(jī)中山嘉華公司1997.4畫面顯示方式十畫面畫中畫康惠公司1996.7十六畫面畫中畫廈華公司1997.11信號接受方式衛(wèi)星接收電視機(jī)創(chuàng)維公司1997.5651998年，囤積76%的21#彩管、

63%的25#彩管、100%的29#彩管管理成本增加，銷售費(fèi)用增加（從1997上半年1.98億元上升到1998年上半年的3.46億元），銷售收入下降14.2%多元化經(jīng)營66長虹收入變化圖67案例：波音公司—以波音777項目為例波音777是美國波音公司研制的雙發(fā)寬體客機(jī)。1990年10月29日正式起動；

1994年6月12日第1架波音777首次試飛；1995年4月19日獲得歐洲聯(lián)合適航證和美國聯(lián)邦航空局型號合格證；

1995年5月17日首架交付用戶美國聯(lián)合航空。68

69產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：波音777－300的載客量與波音747－100／－200相同．耗油量減少1/3，維護(hù)費(fèi)用降低40％。這可以滿足要更換波音747早期型號的客戶的需求。70產(chǎn)品背景市場競爭----Airbus和MD市場細(xì)分競爭優(yōu)勢行程舒適度效率靈活性71波音飛機(jī)產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示時間定購數(shù)量交貨飛機(jī)數(shù)量目前狀態(tài)7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已經(jīng)退役（1973）已經(jīng)退役（1983）生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中72波音飛機(jī)產(chǎn)品開發(fā)時間產(chǎn)品初始設(shè)計經(jīng)歷的時間（月）7077277377477577677773639344445485473波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之間，具有座艙布局靈活、航程范圍大和不同型號能滿足不斷變化的市場需求的特點。在設(shè)計初期，波音公司和一些航空公司進(jìn)行了廣泛深入的討論以確定和開發(fā)新飛機(jī)的結(jié)構(gòu)布局，包括：美國聯(lián)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司。它們在航線結(jié)構(gòu)客流量和服務(wù)頻率方面全方位地代表了各航空公司現(xiàn)有的營運(yùn)水平。這些航空公司的參與保證了產(chǎn)品最大限度地滿足全世界航空公司的需要。設(shè)計特點74波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計算機(jī)輔助設(shè)計設(shè)計－－建造團(tuán)隊75飛機(jī)集成組建職能工程職能飛機(jī)部門職能波音777設(shè)計－建造團(tuán)隊簡圖76啟示1）領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知和視角2）對市場的分析和把握3）技術(shù)創(chuàng)新能力4）對風(fēng)險的承擔(dān)能力5）組織創(chuàng)新6）全員的創(chuàng)新意識……….77進(jìn)一步改進(jìn)的方面1)職業(yè)路線問題2)業(yè)績評價和激勵3)學(xué)習(xí)如何協(xié)同工作4)團(tuán)隊成員的不連續(xù)性5)……….78關(guān)于國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（1）PMI的PMBOK和PMP（2）IPMA的ICB與IPMP（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中國的認(rèn)證體系及其組織機(jī)構(gòu)79關(guān)于IPMP考試IPMP注重能力考核，能力＝知識＋經(jīng)驗＋個人素質(zhì)是其基本定義IPMPC級以上考核，級別越高對于經(jīng)驗的要求越嚴(yán)格IPMP筆試考核注重于解決實際問題的能力，并且試題考核以案例為導(dǎo)向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式，對于應(yīng)試者個人素質(zhì)及解決問題的能力考核非常重要IPMP面試著重于對應(yīng)試者綜合素質(zhì)的考核，全面了解應(yīng)試者從事項目管理的理念80關(guān)于IPMPIPMPC級以實際案例為導(dǎo)向注重項目管理核心方法的考核強(qiáng)調(diào)方法的應(yīng)用題型為問答題IPMPD級注重理論與案例相結(jié)合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結(jié)合81IPMP的能力考核因素（對項目經(jīng)理的要求）基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關(guān)者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標(biāo)，項目成功與失敗的準(zhǔn)則，項目階段，項目生命期，標(biāo)準(zhǔn)與指南

社會能力：洞察力，激勵，社會化結(jié)構(gòu)，小組和團(tuán)隊，學(xué)習(xí)型組織，自我管理，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，沖突管理，特殊交流狀況方法能力：項目結(jié)構(gòu)，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務(wù)管理，實施測量和項目進(jìn)展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術(shù)，解決問題82IPMP的能力考核因素組織能力：公司和項目組織，質(zhì)量管理，合同管理，構(gòu)型和更改文檔管理，項目開始，風(fēng)險管理，項目信息系統(tǒng)／報告，項目結(jié)束和評估，人員管理個人素質(zhì)：溝通能力；首創(chuàng)精神，務(wù)實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負(fù)責(zé)任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考；忠誠，堅強(qiáng)，樂于助人；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言／文字表達(dá)能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷）83對PMBOK和IPMP的正確認(rèn)識

1.知識體系不等于理論體系；

2.知識點的聯(lián)系和系統(tǒng)性；

3.它們不是項目管理的最新的東西，不是前沿；

4.項目管理的知識與中國的情況相結(jié)合的問題。

84項目管理的職業(yè)道路項目管理成員：接受6個月的項目管理崗位培訓(xùn)成本/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任6～18個月的項目經(jīng)理助理，直接向項目經(jīng)理匯報現(xiàn)場經(jīng)理：做6-12個月的現(xiàn)場經(jīng)理,負(fù)責(zé)一個大型的現(xiàn)場，向大項目經(jīng)理匯報小項目經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個100～300萬美金的項目項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個300～2500萬美元的項目大項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個長達(dá)多年的。2500萬元美金以上的項目85項目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能口頭及書面溝通能力全局觀念政治敏感性樂觀精神敢