2000年4月，董文標(biāo)被任命為行長，如何通過體制改革來消除巨額不良貸款產(chǎn)生的土壤，成為他思考的首要問題。因此，調(diào)整戰(zhàn)略定位，把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向關(guān)系國計民生的支柱行業(yè)及這些行業(yè)的大型企業(yè)后，民生銀行開始了信貸管理體制改革?！凹瘷?quán)化管理”開端2001年，民生銀行在國內(nèi)率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會；2002年起，該行更是推行獨立信貸評審體制，強(qiáng)化信貸風(fēng)險評審委員會的專業(yè)化、職業(yè)化，實行總行垂直派出體制，實現(xiàn)徹底的審貸分離。這兩項舉措被認(rèn)為是民生銀行“集權(quán)化管理”、“大總行”體制的開端。值得一提的是，民生銀行在成立之初就實行一級法人體制，各分支機(jī)構(gòu)均非獨立核算單位，這為該行日后在授信評審、資產(chǎn)管理、會計處理、稽核等方面的集權(quán)化管理提供了基礎(chǔ)。“過去的管理體制以行政管理為主線，信貸審批缺乏獨立性，容易形成‘一言堂’。貸審會名為集體領(lǐng)導(dǎo)，實則無人負(fù)責(zé)，出了問題總能找到各種理由搪塞過去?！泵裆y行行長洪崎曾如此總結(jié)舊的審貸機(jī)制?！蔼毩⒃u審體系將貸款審批獨立于業(yè)務(wù)拓展，分行長沒有貸款決策權(quán)，但他對貸款有否決權(quán)，這是全國同業(yè)中的首次試點?！痹撔兄鞴茱L(fēng)險條線的副行長邵平說。按照民生銀行的說法，授信獨立評審制度是指對授信業(yè)務(wù)審查、分析實行獨立于各級經(jīng)營機(jī)構(gòu)、由總行垂直領(lǐng)導(dǎo)的管理體系。該制度的初衷是為提高信貸審批的技術(shù)水平，使以價值和風(fēng)險原理為驅(qū)動的業(yè)務(wù)決策涵蓋授信活動全過程，抵制信貸審批過程中的行政干預(yù)，排除由于短期行為和利益驅(qū)動以及道德腐敗引發(fā)的風(fēng)險?！暗谝淮胃锩蓖菩懈母锏囊粋€重要考慮是，“中國銀行業(yè)95%以上的風(fēng)險、不良貸款都出在支行，支行絕不能做風(fēng)險業(yè)務(wù)?！倍臉?biāo)曾如此概念性地指出，“民生銀行在中國銀行業(yè)做的第一次革命就是，任何有風(fēng)險敞口的業(yè)務(wù)包括貸款，分支行行長沒有授權(quán)。任何貸款項目，自有總行的獨立評審體系來決策。”當(dāng)然，任何改革都是漸進(jìn)式的發(fā)展過程，即使是“第一次革命”亦不例外。據(jù)民生銀行副行長趙品璋（原首席授信評審官）介紹，2002年，該行授信獨立評審制度正式啟動實施。當(dāng)年，民生銀行試點性地在北京、上海、廣州地區(qū)派出由總行領(lǐng)導(dǎo)的信貸評審專員辦公室，派駐信貸審查專員，并由這些總行派駐的專員負(fù)責(zé)主持分行貸審會。2003年，總行派駐獨立評審機(jī)構(gòu)的范圍由此前的3家分行擴(kuò)展到向9家分行，而未派駐機(jī)構(gòu)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)一律上收總行。次年，民生銀行進(jìn)一步整合評審資源，分別在北京、上海和深圳成立華北、華東和華南三大區(qū)域授信評審中心，使授信評審工作更貼近市場，提高了效率。經(jīng)過四年機(jī)構(gòu)設(shè)置、擴(kuò)張、評審資源整合以及評審流程的優(yōu)化，邵平認(rèn)為，獨立評審體制可以達(dá)到獨立評審、貼近市場、提高效率和控制風(fēng)險之目的。截至2005年末，民生銀行不良貸款率已經(jīng)降至1.28%。2006年7月，董文標(biāo)出任董事長。此前，由于民生銀行2005年放棄了在香港進(jìn)行IPO的計劃，而業(yè)務(wù)的持續(xù)高速發(fā)展也使銀行資本消耗大大超出預(yù)期，加之外部市場的變革使得該行以往的“拳頭”產(chǎn)品，即批發(fā)業(yè)務(wù)變得越來越難做了。內(nèi)外部因素共同推動，使得民生銀行必須步入“轉(zhuǎn)型”期——公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革，即公司業(yè)務(wù)上收分行，支行不再提供批發(fā)服務(wù)?！斑@對評審如何貼近市場、提高效率、保證質(zhì)量提出了更高的要求?！泵裆y行授信評審部總經(jīng)理石杰說。于是，專業(yè)責(zé)任人審批制度在2006年應(yīng)運(yùn)而生。簡言之，就是在2004年成立的三大區(qū)域授信評審中心設(shè)立以重要產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品為劃分依據(jù)的專業(yè)評審室。幾個月后，貿(mào)易融資評審中心和華中評審中心又相繼成立。次年，民生銀行正式啟動行業(yè)評審，根據(jù)存量授信行業(yè)分布及利潤貢獻(xiàn)度分析測算，將房地產(chǎn)、能源、交通、電力四大行業(yè)納入行業(yè)授信評審體系，建立專業(yè)的行業(yè)評審機(jī)構(gòu)。這項改革不僅為2008年事業(yè)部改革奠定了堅實基礎(chǔ)，也使民生銀行初步形成了以區(qū)域、產(chǎn)品、行業(yè)為評審對象的縱橫交錯的三維度評審體制?！按罂傂兄啤毙腔鹆窃仡^看，授信獨立評審制度改革的第一步無疑是艱難的。因為“中央集權(quán)”式的新制度，剝奪了分支行長們的貸款權(quán)，以往引以為傲的“一枝筆”變成總行直屬的“數(shù)枝筆”。起初，各分行長們并不全都從心眼里認(rèn)可這種改革，甚至有對抗情緒。但沒多久，成果顯現(xiàn)了?！懊裆y行成立之初的客戶定位是服務(wù)于民營、中小型高科技企業(yè)。不過當(dāng)時的信用環(huán)境很差，壞賬率一度高達(dá)8%以上?！憋L(fēng)險管理部總經(jīng)理趙繼臣說。不過，這一不良率水平在此后五年內(nèi)連年下降。尤其是2001年、2002年專家評審制度和獨立授信評審體系的推出實施，該行不良率水平從2001年末的4.25%驟降至2002年末的2.04%，2003年末更是下降到1.29%。而據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，當(dāng)時國內(nèi)主要銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不良率為17.8%，股份行的不良貸款率為7.92%。組織架構(gòu)搭建完后，一個更大的問題擺在風(fēng)險管理部面前：如何對事業(yè)部進(jìn)行全面風(fēng)險評價。這項工作難度較大，因為民生銀行事業(yè)部改革在國內(nèi)業(yè)界尚屬“吃螃蟹”首例，其風(fēng)險評價體系自然也無任何參考版本。民生銀行風(fēng)險管理部總經(jīng)理趙繼臣說，為全面掌握各事業(yè)部風(fēng)險管理工作情況和風(fēng)險狀況，逐步建立并完善以資本約束為核心、以真實效益為目標(biāo)、以資產(chǎn)質(zhì)量為基礎(chǔ)的風(fēng)險管理評價考核制度，民生銀行實行了以季為周期，定期開展對事業(yè)部風(fēng)險管理水平的綜合評價。具體而言，綜合評價包括八個部分：資本充足狀況、盈利狀況、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營與管理狀況、聲譽(yù)風(fēng)險。其中，前六項指標(biāo)以定量指標(biāo)為主，后兩項則以定性為主。根據(jù)上述八項評價指標(biāo)的得分匯總情況，風(fēng)險管理部將評定各事業(yè)部的風(fēng)險等級，并將結(jié)果分為一至五級，每級又分為A、B、C三等?！斑@一結(jié)果既可作為衡量各事業(yè)部風(fēng)險狀況的依據(jù)，提交總行績效考核管理部門作為風(fēng)險管理考評的依據(jù)，還可作為總行授權(quán)管理、配置經(jīng)濟(jì)資本、對各事業(yè)部業(yè)績考核和責(zé)任人獎懲的重要參考依據(jù)。”趙繼臣表示。接下來的問題是，如何評價派駐風(fēng)險總監(jiān)？根據(jù)《派駐風(fēng)險總監(jiān)專業(yè)履職評價細(xì)則》，總行對派駐風(fēng)險總監(jiān)的評價分兩部分：一是根據(jù)所駐事業(yè)部定量指標(biāo)和定性評價打分，包括企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）年度考核結(jié)果評價和風(fēng)險管理服務(wù)質(zhì)量評價；二是由總行風(fēng)險管理部評價，包括業(yè)務(wù)操作評價、風(fēng)險管理評價及自律和學(xué)習(xí)發(fā)展評價等。實際效果看，派駐風(fēng)險總監(jiān)制度的結(jié)果讓人滿意。2010年9月末，民生銀行不良貸款率僅0.75%；撥備覆蓋率259.40%。2010年1季度，該行總資產(chǎn)收益率水平及增長幅度在國內(nèi)股份行中均排名第一。全面風(fēng)險管理架構(gòu)正如董文標(biāo)所說，2000-2005年，民生銀行用最傳統(tǒng)的規(guī)模增長方式完成了70%以上的年復(fù)合增長率，但2006-2009年間，該行明顯放慢了發(fā)展速度，以存貸款25%的增長換來了35%的利潤增長。一切都是為了配合公司金融事業(yè)部改革。2009年3月，民生銀行董事會換屆，董文標(biāo)以全票被推選連任董事長。此后沒多久，民生銀行便出臺《全面風(fēng)險管理體系建設(shè)三年規(guī)劃》，目前已進(jìn)入正式實施階段。董文標(biāo)說，該《規(guī)劃》明確了民生銀行未來幾年風(fēng)險管理的戰(zhàn)略目標(biāo)與工作重點，確定了信用、市場、操作、流動性及全面風(fēng)險的管理策略。據(jù)規(guī)劃，未來三年，民生銀行將按照“全面管理、集中管理、獨立管理、垂直管理和程序管理”的原則，建立覆蓋全部機(jī)構(gòu)、全部業(yè)務(wù)、全部風(fēng)險、全員、全過程的風(fēng)險管理體系，建設(shè)體制完善、技術(shù)先進(jìn)、流程高效、服務(wù)優(yōu)良的風(fēng)險管理公共平臺，大力提升全面風(fēng)險管理能力，最終要實現(xiàn)全行風(fēng)險管理的“六大轉(zhuǎn)變”。邵平解釋說，六大轉(zhuǎn)變包括：從單一信用風(fēng)險管理轉(zhuǎn)向全面風(fēng)險管理，從控制風(fēng)險轉(zhuǎn)向主動管理與經(jīng)營風(fēng)險，從資產(chǎn)負(fù)債管理轉(zhuǎn)向資本管理，從簡單關(guān)注風(fēng)控指標(biāo)轉(zhuǎn)向全過程風(fēng)險管理，從經(jīng)驗定性管理轉(zhuǎn)向定性與定量結(jié)合的管理，從靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核轉(zhuǎn)向動態(tài)風(fēng)險調(diào)整后收益和經(jīng)濟(jì)增加值考核?！叭绻础兑?guī)劃》走，民生銀行三五年后的風(fēng)險管理水平應(yīng)成為‘同業(yè)最先進(jìn)’之一。”民生銀行洪崎說。他同時表示，民生銀行要完善全面的風(fēng)險管理架構(gòu)，還須依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。目前，民生銀行全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)包括兩個層次。第一層次，即董事會是全行風(fēng)險管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定全行總體風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好，并以年度風(fēng)險管理指導(dǎo)意見的形式向經(jīng)營層下達(dá)定量和定性目標(biāo)；經(jīng)營層負(fù)責(zé)根據(jù)總體風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好制定相應(yīng)的風(fēng)險政策和操作流程，并通過風(fēng)險報告形式，定期、不定期地向董事會匯報全行風(fēng)險狀況和風(fēng)險管理各項工作推進(jìn)情況。此外，董事會通過聘請外部咨詢公司每半年對民生銀行全行的風(fēng)險管理情況進(jìn)行全面評估，形成有針對性的管理意見，對經(jīng)營層的風(fēng)險管理工作進(jìn)行督導(dǎo)?！岸聲淖饔檬嵌☉?zhàn)略、定風(fēng)險偏好、定所有一切重要問題，且督促經(jīng)營層實施的?！倍臉?biāo)說。第二層次，即在經(jīng)營層面，由民生銀行總行風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織全行風(fēng)險管理工作，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建由業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理職能部門及內(nèi)部審計部門組成的全面風(fēng)險管理“三道防線”。邵平稱，其中：各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位是風(fēng)險管理的第一道防線，直接控制本經(jīng)營單元每筆業(yè)務(wù)和每項操作環(huán)節(jié)的風(fēng)險；各級風(fēng)險管理部門是第二道防線，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險管理基本制度和政策并監(jiān)督執(zhí)行；內(nèi)部審計部門是第三道防線，負(fù)責(zé)以風(fēng)險和合規(guī)為導(dǎo)向，通過審計監(jiān)督，對風(fēng)險管理進(jìn)行事后評估和反饋調(diào)整。巴塞爾Ⅱ的使命2009年6月，確認(rèn)成為第八家實施新資本協(xié)議的銀行后，民生銀行專門制定了《新資本協(xié)議實施工作方案》。董文標(biāo)說，按照該方案，民生銀行將在2013年底達(dá)到實施新資本協(xié)議的相關(guān)要求，并申請成為新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行。根據(jù)這一目標(biāo)，未來四年該行計劃完成6個大項目44個子項目的建設(shè)工作，分別涵蓋新資本協(xié)議的三大支柱。2010年初，民生銀行在全行范圍內(nèi)召開新資本協(xié)議實施暨全面風(fēng)險管理體系建設(shè)動員大會。洪崎在會上指出：“實施新資本協(xié)議對于提高我行風(fēng)險管理水平，增強(qiáng)核心競爭力，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足監(jiān)管要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展具有非常重要的意義?！贝撕?，該行按《工作方案》要求，全面啟動了新資本協(xié)議實施工作。“最初階段，我們重點開展了第一支柱重點項目的建設(shè)，并積極提升第二支柱相關(guān)風(fēng)險的管理水平?！鄙燮奖硎荆谛庞蔑L(fēng)險計量及應(yīng)用項目方面，又可以分為零售和非零售兩大塊。其中，非零售方面，民生銀行目前已初步完成了對30多類法人客戶的評級與限額管理體系的設(shè)計、建設(shè)工作，實現(xiàn)了在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上對所有客戶評級管理的全覆蓋。近期，該行按照新設(shè)計的評級模型和管理流程對全行法人客戶進(jìn)行了客戶評級，對相關(guān)風(fēng)險參數(shù)進(jìn)行了測算。結(jié)果表明，民生銀行客戶總體等級處于較高水平，實施新資本協(xié)議內(nèi)部評級法也能有效節(jié)約資本，提高資本充足率。據(jù)2010年6月末數(shù)據(jù)，內(nèi)部評級法能幫助該行節(jié)約非零售信貸資產(chǎn)的資本占用120多億元，若考慮零售業(yè)務(wù)資本節(jié)約，實施內(nèi)部評級初級法后全行可節(jié)約資本200多億元；若實施內(nèi)部評級高級法，節(jié)約資本可達(dá)300億元以上?！跋乱徊?，我行將逐步推進(jìn)債項評級工作，并將推進(jìn)評級結(jié)果在風(fēng)險授權(quán)、信貸準(zhǔn)入與退出、貸款定價、限額管理等風(fēng)險管理的全流程中進(jìn)行應(yīng)用。”趙繼臣說。他表示，市場風(fēng)險計量及應(yīng)用項目方面，民生銀行一年多來完成了三項工作。一是理順了市場風(fēng)險管理架構(gòu)，實現(xiàn)了全行交易賬戶與銀行賬戶的分離管理，確立了前中后臺分離的市場風(fēng)險管理體系，理順了相關(guān)部門的市場風(fēng)險管理權(quán)責(zé)；二是初步完成了市場風(fēng)險政策框架的規(guī)劃工作，并確定將在民生銀行建立自上而下三層次的市場風(fēng)險制