第七章采購與外包戰(zhàn)略

ProcurementandOutsourcingStrategies供應鏈管理

SupplyChainManagement本章內(nèi)容外包的收益和風險采購／制造決策框架電子采購電子采購的框架2外包（1）在20世紀90年代，「外包」（Outsourcing）是許多企業(yè)的焦點：An“easyway”toincreaseprofits：企業(yè)考慮把每一個原本自行生產(chǎn)制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,AppleoutsourcemostoftheirmanufacturingEachcouldfocusonresearchandmarketing例如運動鞋產(chǎn)業(yè)是一個需要在產(chǎn)品科技上花費大量投資的產(chǎn)業(yè)Nike公司幾乎把所有的制造功能都外包出去，它則只專注于兩件事情上：研發(fā)，以及市場營銷、銷售、分銷3外包（2）然而，耐克、思科及那些極度倚靠外包（特別是制造功能）的公司而言，眼前的榮景似乎已經(jīng)不再耐克、蘋果計算機及思科公司所處的產(chǎn)業(yè)特性，正是產(chǎn)品生命周期短、科技進步快速、及消費者需求的不確定性大2001–Nikereportedunexpectedprofitshortfallsduetoinventoryproblems2000–Ciscohadtowritedownbillionsinobsoleteinventory1999–Applewasunabletomeetcustomerdemandfornewproducts4外包利益與風險綜觀整個90年代，戰(zhàn)略性外包—指將關鍵零部件的制造給外包出去的行為—被用來當作一個可以快速降低成本的工具5刺激外包行為增加的因素（1）規(guī)模經(jīng)濟（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）外包的重要目的之一，就是透過許多買家所集合的訂單，來降低制造成本風險共擔（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）外包讓買方可以將需求的不確定性轉(zhuǎn)移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，合同設備制造商）上而CEM的好處是，由于其訂單來自許多公司，可以透過風險共擔的效果來降低不確定性減少資本投資（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不確定性轉(zhuǎn)移到CEM身上外，外包的另一個重要目的，就是把資本投資也轉(zhuǎn)移到CEM身上6刺激外包行為增加的因素（2）專注于核心競爭力上（FocusonCoreCompetencies）選擇了外包的功能后，企業(yè)就可以把焦點放在其核心能力上所謂的核心能力，指的是該公司所擁有的特殊天賦、技能與知識，而這些能力在顧客眼中使該企業(yè)與競爭者有所不同，而具有相對優(yōu)勢增加柔性（IncreasedFlexibility）更好地響應顧客需求改變的能力利用供貨商的技術來加快產(chǎn)品研發(fā)周期時間的能力獲得新技術及創(chuàng)新的能力7外包行為的兩大風險（1）競爭知識的喪失（LossofCompetitiveKnowledge）將重要部件外包給供貨商，就等同于給競爭者機會相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去導入新設計的能力，而亦須考慮供貨商的想法最后，將不同部件外包給不同的供貨商，也就失去了一些傳統(tǒng)上必須團隊合作才可行的發(fā)展，如新的想法、創(chuàng)新及整體解決方案等8外包行為的兩大風險（2）目標沖突（ConflictingObjectives）供貨商和買家的目標常是不同且互相沖突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.例如，買家把各種零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，買家可以透過生產(chǎn)力的調(diào)整，讓供需之間能夠更為吻合。不幸地，這個目的和供貨商希望買家可以承諾長期、穩(wěn)定的訂單相沖突在產(chǎn)品設計的問題上，買家與供貨商之間也有目標沖突：買家堅持提高柔性，希望可以盡快解決設計問題供貨商的焦點在讓成本降低，而這使得對設計改變的響應力較慢9企業(yè)外包的原因?qū)Ξa(chǎn)能的依賴（DependencyonCapacity）企業(yè)本身具有制造部件所必須的專業(yè)知識及技巧，但因為其它的因素而決定外包對知識的依賴（DependencyonKnowledge）企業(yè)并沒有制造產(chǎn)品或部件所必要的人員、技術及專業(yè)知識，故將其外包以補其不足即使如此，企業(yè)仍需具備評估顧客需求的技能和知識，并將之轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品應有的主要特征及要求10產(chǎn)品結構（1）當我們要決定該外包何種產(chǎn)品前，應該對產(chǎn)品結構有更深層的了解為了更了解自己的產(chǎn)品結構，將產(chǎn)品區(qū)分為整體性（Integral）產(chǎn)品及模塊化（Modular）產(chǎn)品11模塊化產(chǎn)品ModularProducts–IndependentComponents模塊化產(chǎn)品指的是通過結合不同零部件所制造出來的產(chǎn)品個人計算機就是一個模塊化產(chǎn)品最好的例子模塊化產(chǎn)品的定義：零部件之間互相獨立零部件是可以更換的使用標準化的接口零部件可以在幾乎不考慮其它部件的情形下升級顧客的偏好決定該產(chǎn)品的結構12整體性產(chǎn)品IntegralProducts–ComponentsareTightlyRelated整體性產(chǎn)品指的是由各個彼此緊密相關的零部件所結合而成的產(chǎn)品整體性產(chǎn)品的特征：整體性產(chǎn)品并非由獨立的部件所組合而成整體性產(chǎn)品被視為一個系統(tǒng)，從整體到細節(jié)全面考慮所設計出來的產(chǎn)品整體性產(chǎn)品是以系統(tǒng)效能來做評價，而非零部件的效能在整體性產(chǎn)品中，零部件可以有多重功能13產(chǎn)品結構（2）在現(xiàn)實生活中，幾乎沒有全然100%的整體性或模塊化產(chǎn)品，多是落在兩端之間一端是高度模塊化產(chǎn)品（如個人計算機）；另一端則是高度整體性產(chǎn)品（如飛機）汽車包含了很多模塊化的零部件，如音響和其它電子系統(tǒng)；但也有很多整體性的零部件，如引擎14產(chǎn)品對知識及產(chǎn)能都依賴供貨商對供貨商不依賴知識，但依賴產(chǎn)能對知識及產(chǎn)能都不依賴供貨商模塊化產(chǎn)品外包有風險外包是一個機會透過外包有降低成本的機會整體性產(chǎn)品外包有非常大的風險可外包，可不外包繼續(xù)原來的自治決策自制/外購決策架構（1）15自制/外購決策架構（2）此架構包含兩個構面：公司產(chǎn)品是模塊化/整體性產(chǎn)品，以及公司對知識及產(chǎn)能的依賴性對模塊化產(chǎn)品而言，掌握知識是重要的，至于有沒有自制產(chǎn)能就顯得次要如果公司本身有這樣的知識，將制造階段外包就有成本降低的機會如果公司既沒有產(chǎn)能，也沒有專業(yè)知識，外包就會是十分危險的戰(zhàn)略。因為由供貨商所發(fā)展出來的知識，很有可能會轉(zhuǎn)移到競爭對手的產(chǎn)品上對整體性產(chǎn)品而言如果公司既有知識也有產(chǎn)能，則自制會是適當?shù)膽?zhàn)略如果公司兩者均無，則該公司也許進到不該進的產(chǎn)業(yè)了16采購戰(zhàn)略（1）1717低高供應風險對利潤的影響瓶頸項目戰(zhàn)略項目非重要項目杠桿項目低高17采購戰(zhàn)略（2）瓶頸項目持續(xù)供應，長期采購合同或擁有庫存戰(zhàn)略項目長期合作伙伴關系非重要項目自動化采購，給員工授權杠桿項目充分利用采購能力并最小化成本18產(chǎn)品類型與采購策略功能性產(chǎn)品采購減少總成本：包括單位貨物成本、運輸成本、庫存持有成本，搬運成本，稅費，財務成本低成本區(qū)域創(chuàng)新性產(chǎn)品采購縮短提前期、提高柔性供應商集中于銷售地附近19采購決策思路對零部件需求預測的準確性，確定供應風險明確對利潤的影響考慮技術更新的速度確定相應的策略長期合同與戰(zhàn)略合作伙伴最大化柔性最小化提前期最小化成本期權20電子化采購（e-Procurement）20世紀90年代中后期的商業(yè)環(huán)境許多的制造商極度渴望能將采購功能外包出去，他們認為，采購過程是非常復雜、需要高度專業(yè)、而且成本非常高自20世紀90年代中期至末期，B2B商業(yè)自動化已被視為一股潮流，并深刻影響到供應鏈的績效1998年至2000年間，在各個產(chǎn)業(yè)都興起了數(shù)以百計的電子市場（e-markets），如化學業(yè)、鋼鐵業(yè)、公用事業(yè)及人力中介業(yè)這些電子市場強調(diào)，他們可以讓你更廣泛地接觸到買家及供貨商、降低購買成本及達到無紙化交易的境界21電子市場所提供的價值提供了采購流程的專業(yè)知識做為買家及供貨商之間的媒介找出節(jié)省成本的機會增加參與投標的供貨商數(shù)量找到供貨商，確認其是否合乎自己的需求，并給予必要的支持指導投標活動22電子市場如何獲利交易手續(xù)費（TransactionFee）由買家、供貨商，或雙方來支付，通常是由買家支付手續(xù)費是交易價的固定比例，視市場的不同由1%至5%不等授權費（LicensingFee）指的是市場將其軟件授權給企業(yè)使用，讓企業(yè)可以透過軟件自動連上市場會員費（SubscriptionFee）則是電子市場依照公司大小、使用系統(tǒng)的員工人數(shù)及成交筆數(shù)，作為向會員收取費用的依據(jù)23電子市場的型態(tài)（1）增值型獨立（公開）電子市場（Value-AddedIndependentorOpene-Markets）Theyareexpandingtheirofferingtoincludeinventorymanagementandfinancialservices(Zoho);supplychainplanning(Covisint,e2open,Converge,TheSupply)專用電子市場（Privatee-Markets）D(Dell),eHub(Cisco),IBM,SunMicrosystemsandWal-MartThesecompaniesusethemarketplacetoimprovesupplychaincollaborationProvidingsupplierswithdemandinformationandproductiondata24電子市場的型態(tài)（2）行業(yè)型電子市場（Consortia-Basede-Markets）Covisint(automotive),Trade-Ranger(oil),Omnexus(chemicals),e2OpenandConverge(high-tech)ObjectiveoftheconsortiaisAggregateactivitiesandusethebuyingpowerofconsortiamembersProvidesupplierswithstandardsystemsthatsupportallbuyersandallowssupplierstoreducecost目錄產(chǎn)品電子市場（Content-Basede-Markets）FocusonMaintenance,RepairandOperations(MRO)goodsThesearecomponentsthatarenotpartofthefinishedproductorthemanufacturingprocessbutareessentialforthebusinessExamplesincludelighting,officesupply,fasteners,…25Value-AddedIndependentorOpene-Markets:ExampleIfocusesonthefoodserviceindustryandprovidesaninfrastructurewhichlinkstogetheroperators,i.e.,restaurants,distributorsandmanufacturers.Thise-marketplaceprovidesvaluetoitscustomersbyofferingnotonlyprocurementservices,???26專用電子交易市場公開/行業(yè)型電子市場擁有者由單一買家所擁有獨立經(jīng)營，或由來自同一產(chǎn)業(yè)的一群公司共同經(jīng)營目的分享市場擁有者的數(shù)據(jù)作物流及供應鏈的協(xié)作以價格取向的觀點買賣商品尋找新的供貨商買賣多余的存貨及產(chǎn)能參與者篩選過的供貨商群公開市場，全面開放買方的成本網(wǎng)站的建置及維持費用會員費、授權費、交易手續(xù)費供貨商的成本無需手續(xù)費用交易手續(xù)費、會員費主要的問題初期投資過大資料常規(guī)化及上傳的問題近來許多電子市場倒閉因為強調(diào)價格競爭，遭一些供貨商抗拒分享專屬性數(shù)據(jù)資料常規(guī)化及上傳問題公開電子市場與私有電子市場的比較27PrivatevsConsortium-BasedPublicMarkets(1)OwnerSinglevsCo-OpObjectivePrivate:(i)Shareproprietarydata(ii)allowforSCCollaborationConsortia:(i)Buying/sellingcommodities(ii)FindingnewsuppliersParticipantsPrivate:SelectedgroupofsuppliersConsortia:OpenMarketBuyerCostPrivate:BuildingandmaintainingthesiteConsortia:Subscriptionfee;licensingfee28PrivatevsConsortium-BasedPublicMarkets(2)SupplierCostPrivate:NofeeConsortia:Subscriptionfee;TransactionfeeChallengesPrivate:InitialinvestmentConsortia:(i)Manyhaverecentlycollapsed;(ii)preferredsuppliersmayobjectbecauseofpricefocus;(iii)Sharingproprietarydata(iv)developingstandards29E-Procurement:TheReality（1）AutomotiveIndustryCovisintwasestablishedinearly2000bytheDetroit’sbigthreeautomakersItnowalsoincludesRenault,Nissan,MitsubishiandPegeotVolkswagenestablisheditsownprivatee-marketVolkswagene-marketprovidesnotonlysimilarcapabilitiestothatofCovisintbutalsoreal-timeinformationonproductionplanssothatsupplierscanbetterutilizeresources30E-Procurement:TheReality（2）Companiesconductinggreaterthan20%ofprocurementtransactionsonlinehavereducedtheirtransactionprocessingcostbynearlyathird(HackettBenchmarking)Productsavingsandprocesscostimprovementseffectoperatingcostby10%(CreditSuisseFirstBostonTechnologyGroup)31企業(yè)采購產(chǎn)品的分類為使決策者可以有效規(guī)劃適當產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略，先將企業(yè)采購的產(chǎn)品作以下分類：戰(zhàn)略性零部件（StrategicComponents）PartofthefinishedproductNotonlyindustryspecific;butalsocompanyspecificExamples:PCmotherboardandchassis通用產(chǎn)品（CommodityProducts）CanbepurchasedfromalargenumberofsuppliersPriceisdeterminedbymarketforcesExamples:MemoryunitinaPC間接性物料（IndirectMaterials）MRO（Maintenance,Repair,andOperation）32電子化采購的風險適當?shù)牟少彂?zhàn)略要同時考慮采購產(chǎn)品類型和企業(yè)所愿承擔的風險水平風險是與下列因素有關：UncertainDemand(InventoryRisk)：需求不確定性，導致庫存風險VolatileMarketPrice(PriceRisk)：市價變動，導致價格風險ComponentAvailability(ShortageRisk)：零部件可得性，導致企業(yè)滿足顧客需求的缺貨風險33Risk:CommodityProductsCanbepurchasedeitherintheopenmarketthroughon-lineauction,orthroughtheuseoflongtermcontractsLong-termcontractsguaranteecertainlevelofsupplybutmayberiskyforthebuyerifrealizeddemandiseitherlowerorhigherthanthedemandforecastInventoryrisk,shortageriskorpricerisk34電子化采購戰(zhàn)略（1）間接性物料（IndirectMaterial）Typicallylowriskandhencethefocusisoncontent-basedhubs（目錄產(chǎn)品市場）TheobjectiveistouseanMRO-hubthatspecializesinunifyingcataloguesfrommanysuppliersExamples:MRO.com,Graingeron-linecatalogues35電子化采購戰(zhàn)略（2）戰(zhàn)略性零部件（StrategicComponents）TypicallyhighriskcomponentsthatcanbepurchasedfromasmallnumberofsuppliersTheobjectiveistouseprivateorconsortia-basede-marketplace（專用或行業(yè)型電子市場）Thefocusisonane-marketplacethatallowsforbettercollaborationwiththesuppliersConsortiaorPrivate?TransactionvolumeNumberofsuppliersCostofbuildingandmaintainingthesiteTheimportanceofprotectingproprietarybusinesspracticesTechnologyandproductlifecycles36電子化采購戰(zhàn)略（3）通用產(chǎn)品（CommodityProducts）ProductsgodirectlyintofinishedgoodsHighriskManypotentialoptionstochoosefromSelectingfrommanypotentialsuppliersofferinglong-term,sometimesflexiblecontractsUsingthespotmarket（現(xiàn)貨市場）forshort-termpurchasing組合方法長期合約（Long-TermContracts）Buyerandsuppliercommittocertainvolume(calledthebasecommitmentlevel)Supplierguaranteesalevelofsupplyforacommittedprice柔性合約或期權合同（FlexibleorOptionContracts）Buyerpre-payarelativelysmallfractionoftheproductpriceup-front,inreturnforacommitmentfromthesuppliertosatisfydemanduptoacertainlevel(calledtheoptionlevel)Thebuyercanpurchaseanyamountuptotheoptionlevelbypayingadditionalpriceforeachunitpurchased現(xiàn)貨采購（SpotPurchasin