工程管理辦公室目錄PMO概述：定義、產(chǎn)生背景、開展、分類工程管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)的常見問題工程管理辦公室的主要職能工程管理辦公室的主要角色工程管理辦公室實際演進路徑IBM工程管理辦公室航天二院工程管理辦公室工程管理辦公室

〔ProjectManagementOffice，PMO〕PMI：是負責(zé)對所轄各工程進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。PMO的職責(zé)可涵蓋從提供工程管理支持到直接管理工程。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的工程不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。其它稱呼：工程管理中心或者工程管理部為什么需要PMO為什么需要PMO羅賓斯.吉奧尼亞在1999年所做的一次工程經(jīng)理調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：往往有90%的工程經(jīng)理低估了工程的規(guī)模與復(fù)雜性：將近一半〔44%〕的工程超出經(jīng)費的10%到40%；只有16%的工程經(jīng)理始終如一地實現(xiàn)進度規(guī)模的預(yù)期時間。為什么需要PMO在建筑業(yè)〔以工程管理來說，被普遍認為是最成熟的行業(yè)〕，波士頓的波士頓中心要道/第三海灣隧道〔深挖〕工程，在工程起初，其估計本錢為2.6億美元，但聯(lián)邦政府在2002年2月所做的估算把實際價格標簽定在了13.6億美元上，此本錢超出預(yù)算500%以上。為什么需要PMO加特納集團提出，作為公司的一個“戰(zhàn)略方案假設(shè)〞，到2004年，那些為工程管理建立了企業(yè)標準〔包括適當(dāng)管理之下的PMO〕的信息系統(tǒng)組織，將比那些沒有建立標準的組織少經(jīng)歷達一半之多的工程本錢〔？〕。通常存在著170%至180%的預(yù)算超支。為什么需要PMO時間就是金錢：如果一個工程延誤了相當(dāng)于工程生命10%的時間，它就會損失大約30%的潛在利潤。賣肯錫公司的一次調(diào)研說明，當(dāng)高科技產(chǎn)品推遲上市的話，會損失稅后利潤的33%；但在準時上市的情況下，只損失4%，即便它們有50%的預(yù)算超支。為什么需要PMO1999年斯坦迪士集團報道：基于對1994年以來，某些行業(yè)的各種規(guī)模公司的23000個軟件工程的調(diào)查，研究說明工程成功率在上升，而本錢與時間的超支那么在下降。在1994年，只有16%的應(yīng)用開發(fā)工程到達了成功的標準〔準時、符合預(yù)算，并且具備最初規(guī)定的所有特征〕。到1998年，26%的工程獲得了成功。大型公司做出了最引人注目的改進。在1994年，財富500強公司的工程到達準時且符合預(yù)算的概率是9%，其平均本錢是230萬美元；在1998年，相同工程的成功概率已升至24%，而平均工程本錢那么下降至120萬美元。Standish工程失敗原因調(diào)查為什么需要PMO目前很多組織在關(guān)注工程管理，把工程管理作為企業(yè)競爭力的根底。不能僅將重點放工程經(jīng)理的個人技能上，更強調(diào)組織整體的工程管理能力。工程管理體系的建立，工程管理方法論、流程、制度的形成。成立工程的管理部門，如：工程管理部、工程管理中心、工程管理辦公室等，對工程進行整體管理、監(jiān)控、支持等。PMO如何在跨職能的工程之間進行資源優(yōu)化組合、管理好各工程的風(fēng)險、進度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有工程的成功經(jīng)驗，標準企業(yè)的工程管理標準，工程管理辦公室(PMO)應(yīng)孕而生。工程管理辦公室概述現(xiàn)于20世紀90年代初期。當(dāng)時PMO僅提供了很少的效勞和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制〞工程經(jīng)理。最初的目的是節(jié)約本錢，提高工程成功率，以及實施標準流程，以應(yīng)對越來越多的工程管理任務(wù)。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將工程放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。為什么需要PMO在2000年對美國工程管理辦公室的建設(shè)和使用概況調(diào)查為：在234個隨機變量中，113個已經(jīng)有了工程管理辦公室或是和工程管理辦公室類似的實體了。在這些抽樣中，絕大多數(shù)的工程管理辦公室建立于90年代中期到2000年這個階段〔如圖〕。為什么需要PMOPMO功能〔1〕公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個工程根據(jù)商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。PMO功能〔2〕在工程開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保工程符合組織業(yè)務(wù)目標，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止工程或采取其他必要措施。PMO還可參與對共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動。PMO功能〔3〕PMO功能〔PMBOK4標準〕PMO通常具有如下的責(zé)任與功能1．為工程經(jīng)理和工程團隊提供行政支援，如工程各種報表的產(chǎn)生；2．最大限度的集中工程管理專家，提供工程管理的咨詢與參謀效勞；3．將企業(yè)的工程管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；4．在企業(yè)內(nèi)提供工程管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；5．PMO可以配置局部工程經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體工程，對重點工程給與重點支持。PMO主要目的PMO的核心職能定義并推行可重用的工程管理流程；集中控制工程進展和資源調(diào)配。兩類PMO參謀型的，為工程經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和最正確實踐；集中式管理型，將工程經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的工程，最終由PMO統(tǒng)一控制所有工程和資源。〔國內(nèi)公司較多用這種〕工程管理辦公室

〔ProjectManagementOffice，PMO〕支持工程集經(jīng)理管理多個工程及沒有關(guān)聯(lián)的工程。PMO功能〔PM標準〕定義工程集管理所需遵循的過程；在工程集層面管理進度和預(yù)算；為工程集和工程集內(nèi)的組件定義質(zhì)量標準；提供文檔配置管連；為管理變更以及跟蹤風(fēng)險和問題提供集中化支持。工程經(jīng)理與PMO之間的角色差異項目經(jīng)理PMO關(guān)注特定的項目目標管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的潛在機會控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標負責(zé)優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源。管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質(zhì)量等）從企業(yè)層面管理方法論、標準、整體風(fēng)險／機會和項目間的依賴關(guān)系。PMO作用作用也應(yīng)該更多的表達在如何去將工程的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的工程管理水平它應(yīng)該同公司的各個相關(guān)部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的工程組、公司財務(wù)和高層管理部門共同協(xié)作，促進公司各個工程的順利實施。工程管理辦公室建立的動機〔〕動機隨機（113）特定（96）改進項目管理的所有元素（實施結(jié)果、經(jīng)驗學(xué)習(xí)和項目經(jīng)理的支持－減少“問題項目”的數(shù)量）31.86%61.46%獲得一個普通項目管理的方法（方法、標準和記錄）22.12%26.04%學(xué)習(xí)如何在多項目環(huán)境中更加有效率的使用人力資源和其他各種資源14.16%13.54%確保和項目相關(guān)的能力和實施的培訓(xùn)0%10.42%改進質(zhì)量和客戶滿意度11.50%10.42%項目管理和策略目標的結(jié)合，發(fā)展競爭優(yōu)勢8.85%8.33%通過內(nèi)部顧客、CEO和別的高級主管的領(lǐng)導(dǎo)，引導(dǎo)對項目管理積極的態(tài)度和經(jīng)驗7.08%0%改變矩陣組織和多項目環(huán)境的復(fù)雜度3.54%0%表2：基于96個特定組織所做有關(guān)項目管理辦公室功能和服務(wù)的調(diào)查開發(fā)并且維護PM標準和方法100％提供項目管理的咨詢和指導(dǎo)79.17%提供和安排PM培訓(xùn)70.83％項目行政支持70.83％人力資源和全員協(xié)助28.13%項目歷史文檔64.58%PMO的功能和職能調(diào)查

PMO職能PMO職能提供人力資源協(xié)助識別適宜的人去管理一個工程，并且此人要具有對于工程適宜的技能；管理實施評估方面數(shù)據(jù)的收集；從組織外招募工程成員；對于特別認同的獎勵的準予。PMO職能提供工程管理咨詢和指導(dǎo)使用工程管理方法論；對風(fēng)險事件做出反響；指導(dǎo)在某個狀態(tài)下工程成功必須采用的唯一的措施；團隊分享工程經(jīng)理們的會議。戰(zhàn)略工程日常運作戰(zhàn)略工程群工程管理辦公室的層級及其作用

第一級:工程控制辦公室

這通常是一個處理大的、復(fù)雜工程的辦公室〔例如Y2K工程、國防、航天業(yè)界及美國政府、軍方為開展大型系統(tǒng)所建立的工程辦公室〕它通常針對于一個工程，但是該工程太大并且太復(fù)雜以至于需要多重進度方案，這些進度需要整合為一個整體的工程群進度?！补こ碳k公室？〕工程控制辦公室可能有多個工程經(jīng)理，每個工程經(jīng)理獨立地對每個工程進度負責(zé)，并且按照那些進度方案，其相關(guān)的資源需求、相關(guān)的本錢都被整合到了整體的工程群進度中。一位工程群經(jīng)理或者一個工程總經(jīng)理〔工程總監(jiān)〕對于整合所有的進度方案、所有的資源需求和本錢負責(zé)，以便保證工程群可以作為一個整體以滿足其最終期限、里程碑和可交付成果。工程管理辦公室的層級及其作用

第二級：部門工程管理辦公室

工程管理辦公室的層級及其作用

第三級：企業(yè)工程管理辦公室IT部門可能牽頭一個開發(fā)工程，但是這個開發(fā)工程需要其他業(yè)務(wù)部門如銷售、市場和生產(chǎn)部門的輸入。公司級PMO解決相互競爭的資源需求，同時盡量在公司范圍內(nèi)共享的公共資源。例如，在公司的多個部門可能都有機械工程師，企業(yè)一級的工程管理辦公室可以使得對這些全公司范圍內(nèi)的資源的跟蹤成為可能。高層管理者通過一個中心的來源獲得整個企業(yè)的所有工程活動的完整印象。PMO三層模型的職責(zé)

lyndabourneR：職責(zé)；A：關(guān)注PMO的類型與成熟度

根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、工程管理成熟度分類：保證型PMO——初始級控制型PMO——已管理級戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級(一)保證型PMO——初始級(二)控制型PMO——已管理級控制型PMO在強矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對于工程進行整體的管理和控制(ProgramManagement)，保證工程的順利執(zhí)行，以實施工程目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：工程經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，工程的檢查和數(shù)據(jù)分析、工程經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨立向總經(jīng)理匯報。(三)戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級戰(zhàn)略型PMO是PMO開展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)工程篩選、戰(zhàn)略目標確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟開工程)的雙重任務(wù)。這時進行工程群管理(ProjectPortfolioManagement)，確保所有工程能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報。PMO成熟度演進很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型〞的形式1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多工程的監(jiān)控與工程分析、工程管理體系的建設(shè)與工程經(jīng)理團隊的培養(yǎng)當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、工程可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與工程篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用。PMO成熟度演進一個PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時間。PMO的成熟與開展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級工程管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)開展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因20世紀初PMO開始在國內(nèi)逐步建立聯(lián)想、神州數(shù)碼等，少數(shù)企業(yè)已開展成控制型PMO或戰(zhàn)略級PMO(一)缺乏管理層強有力的支持：高層重視缺乏、PMO主任如果與部門經(jīng)理平級很難調(diào)度。只有在PMO設(shè)置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領(lǐng)域提供的工程，排定工程優(yōu)先級、進行工程篩選、推動組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣工程管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動力。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(二)工程管理制度執(zhí)行力較差工程執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知PMO沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(三)與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突沒有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚。工程管理部、質(zhì)量部、方案等部門常常就工程的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)工程型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。將PMO的與其他部門的職責(zé)、流程重新定義。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(四)缺少合理的工程評價與鼓勵機制局部公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、工程線雙重考核標準，沒有建立良好的工程管理考核與鼓勵體系。部門日?？己伺c工程考核完全脫節(jié)，使得工程團隊成員沒有較好的歸屬感與鼓勵感。工程成員仍較大的依賴于資源部門，對工程組沒有良好的鼓勵機制和團隊建設(shè)氣氛。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(五)PMO人員技能欠缺很多PMO人員是由工程助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生。缺少豐富的工程經(jīng)歷的積累，缺少良好的工程管理知識體系與管理框架的培訓(xùn)不能對工程管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事工程助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對工程經(jīng)理進行最正確實踐的參謀式指導(dǎo)。目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因如何建立高效運行的PMO

選擇適宜的PMO類型正確定位PMO的職責(zé)，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個中心：即效勞支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。不斷提升PMO的價值如何建立高效運行的PMO

選擇適宜的PMO類型通常選擇第一種模式(保證型PMO)作為起點，當(dāng)開展到一定程度時再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式如果組織的決策層對于工程管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(戰(zhàn)略型PMO)。選擇適宜類型的PMO對于組織級工程管理執(zhí)行力與推動力的提升，工程管理職責(zé)與目標的實現(xiàn)具有重要的作用。如何建立高效運行的PMO

正確定位PMO的職責(zé)，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個中心：效勞支持中心：對工程提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持；協(xié)助工程經(jīng)理完成工程方案、工程監(jiān)控、里程碑評審等工作。學(xué)習(xí)成長中心：制定工程經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進工程管理課程；針對不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升工程；制定工程經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。如何建立高效運行的PMO

知識管理中心：制定工程管理流程和標準；建立知識管理平臺和系統(tǒng)；總結(jié)工程管理的最正確實踐。管理控制中心：選擇任命工程經(jīng)理；為啟動的工程調(diào)配資源動態(tài)規(guī)劃；工程方案的審核和審批形成執(zhí)行基準；對工程進行跟蹤、分析和控制；組織工程的收尾，對工程和工程經(jīng)理做出評價與績效分配。決策支持中心：制定工程選擇標準，組織工程初選、終選;對工程定期分析、評估，為決策者提供決策支持。成功的PMO站在中立者的角度，在工程經(jīng)理和決策層之間，客觀地來審視工程；復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗、總結(jié)最正確實踐；對于工程團隊提供成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些工程管理中的問題，來指導(dǎo)工程經(jīng)理成功地完成工程。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。不斷提升PMO的價值不斷提升PMO的價值1〕引進標準與制度落地吸取和引進國內(nèi)外先進的管理理念與標準，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進的管理理念(建議以其中一個體系為框架，其他體系為補充)。通過與行業(yè)背景及公司實際特點結(jié)合，建立統(tǒng)一的標準、流程、標準、模版，使得標準實地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過程改進人員針對流程與制度運行情況，持續(xù)改進模板與流程，使得企業(yè)的工程管理成熟度不斷提升。不斷提升PMO的價值2〕建立工程管理信息系統(tǒng)隨著企業(yè)內(nèi)并行工程的增多，工程信息流數(shù)據(jù)的加大，對工程信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過程管理等提出較高的要求。同時PMO還應(yīng)引進軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等。不斷提升PMO的價值不斷提升PMO的價值不斷提升PMO的價值5〕建立工程管理知識庫對工程的經(jīng)驗教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進行總結(jié)，建立常用的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、估算模版、WBS模版、本錢比例，便于成功經(jīng)驗的復(fù)用與工程總體的控制。編制?工程管理手冊?、?工程經(jīng)理手冊?、?工程經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫?，減短工程經(jīng)理及工程組成員進入新工程的適應(yīng)期。工程收尾是巨大的知識金礦，可通過與工程結(jié)項考核掛鉤，鼓勵工程團隊成員，提煉工程中的精華進行知識共享與管理，如經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、構(gòu)件提取、著作權(quán)申請、專利申報等。不斷提升PMO的價值6〕建設(shè)工程經(jīng)理梯隊開發(fā)系列工程管理課程，為公司儲藏工程管理人才，還可以配合人力資源部建立工程經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立工程經(jīng)理職業(yè)開展路徑(助理級、中級、高級工程經(jīng)理)。通過內(nèi)部競標制等方式，選拔與任命工程經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給工程經(jīng)理以寬松和良好的開展空間。不斷提升PMO的價值不斷提升PMO的價值PMO組織模式〔王宗星，2006〕PMO主任:負責(zé)建立工程管理策略來加速工程和增加按時完成的工程數(shù)量,這個人是經(jīng)營管理層與PMO的主要接口。PMO組合管理經(jīng)理:向PMO主任負責(zé)。負責(zé)控制工程進度,對工程交付情況進行分析。負責(zé)編制工程進展報告,并且根據(jù)工程團隊提供的工程進展數(shù)據(jù)識別加速工程交付的可能。PMO組織模式PMO交付參謀:參謀本身即工程交付專家,在工程團隊在工程工作中遇到難題時,他們傳授經(jīng)驗給工程經(jīng)理。參謀直接向PMO主任負責(zé)。PMO工具參謀:工具參謀是那些所有被批準使用在工程溝通管理上的工程管理工具的專家,當(dāng)工程需要能夠精確使用某些工具時,他們會及時提供支持。PMO組織模式數(shù)據(jù)管理員:工程狀態(tài)報告經(jīng)常缺少明確的數(shù)據(jù)。無論工程在報告周期的哪個階段進行,數(shù)據(jù)管理員都要完成從工程管理團隊到PMO的數(shù)據(jù)追蹤。數(shù)據(jù)管理員向PMO主任負責(zé)。PMO資源分析師:這個崗位管理資源組合。在PMO,分析師不斷審核資源組中的資源利用率和工程對資源的分配情況。PMO組織模式PMO財務(wù)分析師:這個崗位的職能在于發(fā)現(xiàn)已經(jīng)超額的工程預(yù)算,使它們不會再被用來分配給其它等待資金的工程。PMO方法論家:方法論專家為處于工程交付周期內(nèi)的工程經(jīng)理們和工程團隊成員們提供指導(dǎo)和建議,他們可以幫助工程保持較低的風(fēng)險。組建PMO步驟根底建立執(zhí)行短期方案實施長期解決方案支持與改進組建PMO步驟〔1〕

——根底建立在這個階段,給PMO下定義,并確定好短期目標和長期目標、并方案將來的任務(wù)和活動。舉行一系列的由利益相關(guān)方參加的會議,專門分析組織現(xiàn)有的能力、面臨的挑戰(zhàn)、問題和目標。在討論的根底上形成一份評估報告,確定當(dāng)前組織所處的狀態(tài)以及未來的遠景,同時起草一份說明短期方案和長期解決方案的開展方案。確定PMO的職能和人員,識別利益相關(guān)者,準備溝通策略。組建PMO步驟2

——執(zhí)行短期方案根據(jù)近期需要而確定的人員開始開始溝通活動,并促使組織關(guān)注PMO及其職責(zé)。工程指導(dǎo)。工程指導(dǎo)是一個能夠立刻表達工程管理價值的方法,在工程啟動階段或工程需要緊急支持的時候?qū)嵤?不需要等待前期培訓(xùn)方案或過程啟動。該階段的結(jié)束標志是短期方案走上軌道,PMO做好實施長期解決方案的準備。組建PMO步驟3

——實施長期解決方案

集中理順和改進工作過程、培訓(xùn)人員、建立一個更為持久的、工程管理獲得成功必備的支撐體系。進行開發(fā)、預(yù)備測試、方法、標準、培訓(xùn)和支持活動,以實現(xiàn)長期目標。該階段的關(guān)鍵成功因素包括:過程/方法體系剪裁和持續(xù)開展;培訓(xùn)課程開發(fā);細節(jié)性報告/度量體系開發(fā);資源管理;工具配置;工程經(jīng)理職業(yè)認證;工程資料管理;組織變更和轉(zhuǎn)移方案。組建PMO步驟在這個階段,PMO持續(xù)運轉(zhuǎn),為組織提供支持。指導(dǎo)日?；顒?優(yōu)化工程管理活動,必要時擴大工作范圍,指導(dǎo)持續(xù)的培訓(xùn)及其它活動。工程的利益相關(guān)方提供對PMO工作和活動的反響,使之不斷優(yōu)化和改進。PMO的成熟度模型〔楊侃〕Gerard模型是美國目前最流行的PMO成熟度模型工程辦公室(Projectoffice)根底PMO標準PMO：優(yōu)化個人和工程績效。高級PMO：在工程管理中整合商業(yè)利益和目標。優(yōu)化中心：職能集中干相關(guān)組織的戰(zhàn)略性的商業(yè)利益。PMO在工程選擇階段的職責(zé)1.工程選擇概述

2.PMO在工程選擇階段的職責(zé)綜述

3.通用的工程選擇過程

4.內(nèi)部工程選擇階段PMO的職責(zé)

a)對工程建議書的評審

b)對工程可行性研究報告的評審

5.客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)

a)對工程時機的評審

b)對投標文件的評審

c)對合同條款的評審

6.PMO的行政工作PMO在工程啟動和方案階段的職責(zé)

1.PMO在工程啟動和方案階段的職責(zé)綜述

2.PMO在此階段的行政支持工作

a)分配工程編號、建立工程賬戶

b)評估并確定工程優(yōu)先級

c)委派或建議工程經(jīng)理

3.PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

a)監(jiān)控環(huán)節(jié)：工程單元程發(fā)布

b)監(jiān)控環(huán)節(jié)：工程管理方案發(fā)布

c)監(jiān)控環(huán)節(jié)：工程啟動會議

4.PMO在此階段的主要評審活動

a)工程管理方案評審PMO在工程實施階段的職責(zé)1.PMO在工程實施階段的職責(zé)綜述

2.PMO確定工程績效管理方法

a)信號燈方法；

b)掙值分析方法介紹；

c)里程碑圖方法；

d)電子表格方法

3.PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

a)對文檔同步的監(jiān)控；

b)對績效報告的監(jiān)控

4.PMO在此階段的主要審查活動

a)審查工程績效報告；

b)工程審查會議；

c)工程走查

5.PMO在此階段的其他工作

a)編制和發(fā)布工程組合報告；

b)對危機工程的整改

PMO對危機工程的整改1.確定危機工程，委派整改組長

成立整改小組，召開啟動會議

2.調(diào)查工程狀況，確定主要問題

a)工程文檔審查；

b)問卷調(diào)查；

c)干系人訪談；

d)匯總調(diào)查結(jié)果，確定主要問題

3.重新修訂工程目標，制定整改方案

4.執(zhí)行整改方案，重樹團隊信心

5.完成整改，建立工程新基線PMO在工程收尾和評價階段的職責(zé)1.工程收尾和評價概述

2.PMO在工程收尾和評價階段的職責(zé)綜述

3.PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

4.PMO在此階段的主要審查和評價活動

a)工程完工績效審查

b)工程經(jīng)理績效評價

c)工程收益評價

5.PMO在此階段的行政支持工作工程管理辦公室的其他重要職能1.建立組織工程管理體系

a)建立基于PLC的工程管理流程

b)為工程管理流程配備工具

c)建立工程管理制度

d)工程管理體系的持續(xù)改進

2.管理組織工程數(shù)據(jù)庫

a)工程資料的收集和管理

b)工程度量值的收集和管理

3.工程監(jiān)控

a)單工程監(jiān)控

b)多工程協(xié)調(diào)

工程管理辦公室的其他重要職能4.工程經(jīng)理和工程團隊成員績效評價

a)工程經(jīng)理績效評價

b)工程團隊成員績效管理

5.建立工程管理能力框架

a)國際工程管理協(xié)會推出的工程經(jīng)理能力框架-ICB

b)工程管理協(xié)會推出的工程經(jīng)理能力框架-PMCDF

c)對工程管理人員的能力評測

d)建立組織工程管理人員資源庫制定工程管理能力提升方案

6.工程管理文化建設(shè)如何在組織內(nèi)建立PMO職能1.PMO建設(shè)工程論證階段

2.PMO建設(shè)工程啟動和方案階段

3.組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段

4.PMO籌建階段

5.PMO試運行階段企業(yè)工程管理辦公室設(shè)計框架

〔馮俊文〕組織因素人力資源職責(zé)設(shè)立工程管理標準的職責(zé)工程執(zhí)行職責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略職責(zé)企業(yè)工程管理辦公室設(shè)計框架

——組織因素企業(yè)工程管理辦公室設(shè)計框架

——人力資源職責(zé)工程人員招聘與選擇。培訓(xùn)與認證評價和提升。為工程提供資源。時間管理生涯方案。人事管理。外部承包商的管理咨詢與監(jiān)督企業(yè)工程管理辦公室設(shè)計框架

——設(shè)立工程管理標準的職責(zé)建立工程管理方法論。提供模板提供工程管理標準提供工程倉庫。如共享的計算機目錄,工程文件。企業(yè)工程管理辦公室設(shè)計框架

——工程執(zhí)行職責(zé)風(fēng)險與爭端管理影響和變化管理。評估工程對工程相關(guān)人如客戶、員工、股東的影響。溝通管理：在不同工程之間進行直接或者間接的溝通管理。工程審計集中于重要或者特殊的工程企業(yè)工程管理辦公室設(shè)計框架

——企業(yè)戰(zhàn)略職責(zé)工程發(fā)起工作。工程評估。建