建屋集團管理咨詢工程

行業(yè)分析和內(nèi)部診斷中期報告〔溝通版〕2006/12/21目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案在建屋集團高層領(lǐng)導與中層骨干的大力支持與配合下，工程進度根本按方案進行,目前已經(jīng)進入中期報告階段工作內(nèi)容工作周第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周階段一：企業(yè)內(nèi)部診斷項目啟動會問卷調(diào)研內(nèi)部調(diào)研訪談集團中層調(diào)研訪談集團高層調(diào)研訪談行業(yè)研究集團內(nèi)部評估診斷建屋集團發(fā)展戰(zhàn)略理解及流程體系改善方向建議中期報告會及報告調(diào)整階段二、運營體系改善管理流程優(yōu)化設(shè)計及研討業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計及研討職位評估績效管理體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計最終報告會及報告調(diào)整在11月27日召開了工程啟動會，明確本次管理咨詢工程的意義、目標及內(nèi)容界定工程啟動會明確本次咨詢工程的意義與目標工程的工作內(nèi)容界定及任務(wù)展開聯(lián)合工作小組會議，明確責任分工工程組完成了大量深入的內(nèi)部訪談，涉及集團高層領(lǐng)導、中層骨干近40人次高層領(lǐng)導訪談集團總裁 沈臻集團執(zhí)行副總裁 李宗陽集團執(zhí)行副總裁 李敏集團執(zhí)行副總裁 徐中集團執(zhí)行副總裁 管震華集團執(zhí)行副總裁 凌學風集團副總裁韓建山集團副總裁 燕中寶集團總工程師 張金輝集團副總裁 謝浩軍集團副總裁 謝易涵集團副總裁 劉和元集團副總裁 何雯中層骨干訪談內(nèi)部訪談近40人次2005年建屋集團年鑒組織架構(gòu)集團組織架構(gòu)與職責說明規(guī)章管理制度人事管理制度與表單資金管理制度〔初稿〕會計核算制度ISO9000相關(guān)文件部門的職責、流程住宅工程部崗位職責營銷中心工作職責，銷售部工作流程財務(wù)報表與統(tǒng)計分析2003－2005年報表各開工工程的本錢控制、預算、財務(wù)分析工程開發(fā)管理方法設(shè)計變更程序的規(guī)定工程竣工結(jié)算程序的規(guī)定工程現(xiàn)場簽證程序的規(guī)定收集了建屋集團大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，在此根底上結(jié)合訪談進行內(nèi)部診斷分析工程組收集到的主要資料列表商業(yè)地產(chǎn)對建屋集團涉及到的住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)和物業(yè)管理行業(yè)，進行了充分的行業(yè)研究工業(yè)地產(chǎn)住宅地產(chǎn)物業(yè)管理并在第三周，進行了組織診斷調(diào)研和業(yè)務(wù)流程培訓組織診斷調(diào)研組織調(diào)研問卷共發(fā)放69份，回收69份，其中進行統(tǒng)計的有效問卷為69份通過組織調(diào)研這種方式，可以更加深入的了解企業(yè)在7大層面的現(xiàn)狀公司各階層在7個層面“對公司認知或認同〞是怎樣的?在上述不同層面和領(lǐng)域中的“強項〞和“弱項〞分別是什么？公司各階層將如何面對企業(yè)的變革？業(yè)務(wù)流程培訓業(yè)務(wù)流程再造根本概念和方法業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原那么業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的工具目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案世界范圍內(nèi)房地產(chǎn)開展大體上有三大開展階段，中國目前處于第一階段時間行業(yè)成熟度房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)金融/效勞型香港房地產(chǎn)興旺國家房地產(chǎn)中國大規(guī)模開發(fā)時代尚未結(jié)束，但少數(shù)領(lǐng)先城市土地稀缺時代已經(jīng)來臨，市場也逐步接近均衡—行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商業(yè)模式演變示意圖—經(jīng)濟特征需求特征業(yè)務(wù)特征高利潤階段高風險/高回報產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段適中風險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風險/低回報規(guī)模優(yōu)勢賣方市場對新增房產(chǎn)需求快速膨脹均衡市場對新增房產(chǎn)需求穩(wěn)定增長買方市場以提升房產(chǎn)質(zhì)量的需求為主房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融效勞房地產(chǎn)金融效勞物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)中介房屋定制單位：%68.3%67.2%67.1%67.1%66.5%66.5%64.3%單位：億元資料來源：國家統(tǒng)計局、凱捷分析房地產(chǎn)市場價格連續(xù)11年“高歌猛進〞，社會、政府對房地產(chǎn)過熱可能導致的“房地產(chǎn)泡沫〞越來越擔憂—91－05年我國商品房價格分析—資料來源：國家統(tǒng)計局、凱捷分析—94－04年香港房地產(chǎn)“泡沫〞后價格指數(shù)—2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2002年出臺土地招拍掛制度，促進土地供給透明化，標準房地產(chǎn)企業(yè)行為2003年央行121號文件，提高房地產(chǎn)貸款門檻2004年提高銀行存貸款利率控制供給為主引導需求為主控制房價上漲、調(diào)整供給結(jié)構(gòu)、引導理性需求目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析住宅地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案近年來我國住宅市場供需兩旺，整體呈現(xiàn)快速開展態(tài)勢—97－05年全國住宅竣工、銷售面積—單位：平米均價〔元〕單位：億平方米—91－05年全國商品住宅平均售價—資料來源：國家統(tǒng)計局、凱捷分析竣工面積CAGR：27.8%銷售面積CAGR：16.3%資料來源：中國統(tǒng)計年鑒、凱捷分析單位：萬平米單位：億元—97－05年全國土地購置與開發(fā)情況—資料來源：國家統(tǒng)計局，仲量聯(lián)行分析報告、凱捷分析—我國住宅房地產(chǎn)價格增幅預計—15%左右的長期合理增幅聯(lián)合國根據(jù)對70多個國家住宅開展過程的統(tǒng)計分析，人均GDP水平到達800美元，將進入住宅產(chǎn)業(yè)的高速開展期諸多因素說明，我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)仍處于開展的初期，需求增長長期看好—歷年人均GDP分析—單位：美元房價漲幅將回歸理性CAGR=10.8%凱捷認為，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化使得住宅地產(chǎn)行業(yè)未來呈現(xiàn)四大典型特征特征三：以資金實力、專業(yè)能力和組織管理能力作為關(guān)鍵成功要素特征一：行業(yè)資源開始逐漸向大型房地產(chǎn)企業(yè)集中，行業(yè)集中度有所提升特征二：經(jīng)濟開展呈明顯階梯性分布，為房地產(chǎn)企業(yè)跨地域開展提供長期時機特征四：住宅行業(yè)的資產(chǎn)流動性較好，但資產(chǎn)負債率相對較高住宅地產(chǎn)—百強企業(yè)平均增速比較—特征一：

行業(yè)資源開始逐漸向大型房地產(chǎn)企業(yè)集中，集中度有所提升，使得行業(yè)領(lǐng)先者獲得超過行業(yè)平均增長速度的開展，優(yōu)勢企業(yè)群體脫穎而出—03-05年百強企業(yè)市場占有率分析—單位：億元行業(yè)資源開始逐漸向大型房地產(chǎn)企業(yè)集中，百強企業(yè)市場占有率迅速提升統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明百強企業(yè)近兩年的年均銷售額增長率超過100％，遠高于行業(yè)平均增長速度資料來源：國家統(tǒng)計局公報、凱捷分析特征二：

我國經(jīng)濟開展呈明顯的階梯性，二三線城市逐步成為關(guān)注重點，為房地產(chǎn)企業(yè)跨地域開展提供了長期時機區(qū)域市場競爭集中度一線城市二線城市三線城市四線城市—區(qū)域市場成熟度分布示意圖—競爭態(tài)勢行業(yè)特點國際性城市，人口規(guī)模在1000萬左右，消費能力強，外來購置力強〔來自全國范圍〕擁有較大的高端產(chǎn)品空間多種業(yè)務(wù)模式并存，開發(fā)業(yè)務(wù)仍有較大空間，物業(yè)持有經(jīng)營、效勞開展迅速，金融業(yè)務(wù)取得開展經(jīng)濟不興旺地區(qū)的中心城市，消費能力一般，以本地消費為主開發(fā)業(yè)務(wù)正步入快速開展，效勞業(yè)務(wù)空間小市場規(guī)模小，消費能力低房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于起步階段興旺的區(qū)域經(jīng)濟中心，有較強的消費能力和外來購置力〔經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)〕有一定的高端產(chǎn)品空間開發(fā)業(yè)務(wù)主導，物業(yè)持有及效勞業(yè)務(wù)開始開展低水平競爭階段中低端產(chǎn)品需求沒有有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)本地企業(yè)為主，缺乏行業(yè)領(lǐng)導品牌低水平競爭階段中低端產(chǎn)品需求國內(nèi)領(lǐng)先開發(fā)企業(yè)開始進入，沖擊本地企業(yè)，競爭日趨劇烈，市場集中度上升開發(fā)占據(jù)主導，房地產(chǎn)效勞起步，開展速度一般外地、外資、本地企業(yè)共同競爭，行業(yè)巨頭初顯市場集中度緩慢上升，競爭日趨劇烈市場需求層次更豐富，競爭手段差異化區(qū)域經(jīng)濟興旺程度/城市級別中國三大經(jīng)濟區(qū)域的中心城市：北京、上海、廣州、深圳等天津、重慶較興旺的省會城市：杭州、成都、沈陽、等區(qū)域經(jīng)濟輻射城市：青島、大連、蘇州、珠海等落后的省會城市：青海、呼和浩特、蘭州等縣級市縣城特征三：

房地產(chǎn)市場化運作程度日益提升，關(guān)鍵成功因素逐步由土地獲取能力等外在因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金實力、業(yè)務(wù)能力和組織管理能力等內(nèi)在能力土地協(xié)議出讓時期土地招拍掛時期營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃土地獲取房地產(chǎn)行業(yè)無序競爭，沒有形成行業(yè)壁壘，政府關(guān)系、土地獲取能力是關(guān)鍵成功要素非市場化運作，能力建設(shè)圍繞土地獲得為目的，行業(yè)績效低房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量仍偏多、規(guī)模偏小、集中度低重要環(huán)節(jié)重要環(huán)節(jié)重要環(huán)節(jié)宏觀緊縮，房地產(chǎn)市場由無序競爭向大企業(yè)占領(lǐng)瓜分市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)的規(guī)?；I(yè)化、品牌化成為必然趨勢資金實力取代土地獲取能力成為企業(yè)開展的最關(guān)鍵因素市場化運作程度加大，公司層面的組織管理能力、以研發(fā)籌劃、營銷客服為代表的啞鈴型業(yè)務(wù)能力，成為未來行業(yè)競爭的主要載體特征四：

相對于持有經(jīng)營，住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的資金回收周期短、資產(chǎn)流動性較好資料來源：上市公司年報，凱捷分析—資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較〔單位：萬元〕——資產(chǎn)負債率比較——經(jīng)營現(xiàn)金凈流入與流動負債比—金地萬科合生創(chuàng)展金地萬科合生創(chuàng)展金地萬科合生創(chuàng)展單一住宅開發(fā)模式萬科、金地的資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，固定資產(chǎn)比例都很低，沒有經(jīng)營性的資產(chǎn)開發(fā)與持有經(jīng)營并重模式合生創(chuàng)展已開始將相當局部資金投向持有經(jīng)營的物業(yè)，所以固定資產(chǎn)比例高資產(chǎn)負債率相對較高，經(jīng)營現(xiàn)金凈流入與流動負債比值根本為負值，始終處在現(xiàn)金短缺狀態(tài)目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析住宅地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案寫字樓酒店零售地產(chǎn)單位：億元CAGR=24.4%關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)資料來源：國家統(tǒng)計局、凱捷分析未來宏觀經(jīng)濟持續(xù)向好、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，尤其是第三產(chǎn)業(yè)的良好開展是寫字樓孕育和開展的最有力推動因素資料來源：國家統(tǒng)計局、凱捷分析—全國各級產(chǎn)業(yè)GDP所占比列—CAGR=4.4%2.302.022.182.11單位：億—01-04第三產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)—關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)受五大因素推動，寫字樓從企業(yè)自用辦公用房轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌纳a(chǎn)要素，市場化趨勢明顯，持續(xù)向上的開展趨勢不會改變受城市經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律影響，第三產(chǎn)業(yè)所占城市的所有產(chǎn)業(yè)的比重正逐年增大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模第三產(chǎn)業(yè)中的新型高端服務(wù)業(yè)，特別是金融、保險、互聯(lián)網(wǎng)、文化教育等行業(yè)高速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大新型服務(wù)業(yè)產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴張，總部管理人員增多，管理設(shè)施更加專業(yè)、復雜企業(yè)規(guī)模成長全球經(jīng)濟一體化促進商務(wù)活動的頻繁，需要專業(yè)化環(huán)境及配套設(shè)施條件商務(wù)活動頻繁房地產(chǎn)產(chǎn)品的保值和增值功能吸引海外基金、國內(nèi)機構(gòu)以及個人投資者進入投資需求追求形象、質(zhì)量，表達企業(yè)實力商務(wù)活動中心〔辦公、會議等相關(guān)設(shè)施〕交通便捷及其他配套專業(yè)的物業(yè)效勞…專業(yè)化寫字樓市場寫字樓開發(fā)與持有經(jīng)營，市場都呈現(xiàn)高度的分散化，競爭方式也比較初級，區(qū)位選擇和準確定位是共同的關(guān)鍵成功要素開發(fā)模式持有經(jīng)營模式集中度競爭對手競爭方式關(guān)鍵成功因素高度分散主要以單體工程開發(fā)為主寫字樓的片區(qū)開發(fā)較少開發(fā)企業(yè)主體多元化：企業(yè)自建、房地產(chǎn)開發(fā)商、外資和業(yè)外資本沒有領(lǐng)先的寫字樓開發(fā)企業(yè)主要表達在對土地的競爭其次表達在籌劃、定位以及建設(shè)能力的競爭高度分散以單體工程持有經(jīng)營為主普遍缺乏規(guī)模主要是區(qū)位的競爭經(jīng)營能力的競爭物業(yè)本身品質(zhì)、形象的競爭區(qū)位選擇準確定位企業(yè)自身的資金實力經(jīng)營和物業(yè)管理能力物業(yè)形象模式一模式二持有經(jīng)營模式具有良好和穩(wěn)定收益、風險較低等優(yōu)點，局部實力雄厚企業(yè)正在跨進這一領(lǐng)域出售開發(fā)投資持有/經(jīng)營開發(fā)優(yōu)點難點資金回籠快符合中國大多數(shù)企業(yè)資源現(xiàn)狀開發(fā)多個工程時，可滾動開發(fā)，減輕資金壓力土地獲取日益困難由于現(xiàn)金流不穩(wěn)定，對財務(wù)的影響較大受階段時間內(nèi)市場行情的影響較大持續(xù)獲利能力不強資金占用量大，短期內(nèi)資金壓力大變現(xiàn)性差需要擁有或聘請專業(yè)的管理能力模式一模式二目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析住宅地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案寫字樓酒店零售地產(chǎn)酒店業(yè)的需求與GDP增長之間表現(xiàn)出很強的相關(guān)性，中國酒店業(yè)保持了快速增長單位：家資料來源：國家統(tǒng)計局、中國資訊行、凱捷分析—中國星級酒店數(shù)量及年增長率—第一波酒店建設(shè)熱在1994年到達頂峰我國酒店行業(yè)起步于改革開放，開展也呈現(xiàn)周期性波動，目前正處于新一輪上升周期，預計此輪周期持續(xù)的時間可能會更長周期性的行業(yè)虧損—中國酒店業(yè)的開展周期—資料來源：HSBC、CEIC、申銀萬國證券，凱捷分析我國經(jīng)濟的強勁開展帶動了旅游度假和商務(wù)需求隨著中國在國際舞臺上重要性的增強，奧運會、世博會、亞運會等全球和區(qū)域性的活動的舉辦將使國內(nèi)酒店市場在未來繼續(xù)快速開展預計本輪周期持續(xù)的時間可能會長，一般行業(yè)周期約為10年酒店市場分析處于上升期酒店集團化、專業(yè)化管理是開展趨勢，國際酒店管理集團近年來多以委托管理方式大舉進入中國酒店業(yè)市場注：專業(yè)酒店管理公司所管理酒店占全部星級酒店的比例—我國星級酒店的集團化率*不斷提高—截至06年6月，國內(nèi)共有飯店管理公司206家，托管飯店總數(shù)1946家。集團化趨勢有所加快，但與美國80%、歐洲50%左右的星級酒店集團化率仍存在著巨大差距國際酒店管理集團由于其較高的管理和效勞水平，以及國際知名度使得其具備了品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和管理優(yōu)勢品牌在華酒店數(shù)量在華經(jīng)營模式洲際45均委托管理萬豪39全球范圍包括中國堅持不帶資管理雅高23委托管理（索菲特、諾富特、美居），帶資管理（宜必思）希爾頓5委托管理凱悅4委托管理喜達屋20委托管理、特許經(jīng)營及有選擇的帶資管理香格里拉18帶資管理為主，適當擴展委托管理—國際酒店管理集團在中國的經(jīng)營模式—資料來源：價值中國網(wǎng)，跨國酒店集團競爭情報，synergycapital，凱捷分析相比開發(fā)與經(jīng)營，酒店持有的回報率低、回收期長但能獲取較高的地產(chǎn)增值，有實力的開發(fā)商傾向于選擇性地持有酒店物業(yè)開發(fā)持有經(jīng)營現(xiàn)狀開發(fā)環(huán)節(jié)的獲利性較高年投資回報一般在15%以上高星級酒店投資回收期15-20年，投資回報率5-6%；五星級盈利能力和抗風險性更強五星級酒店能保持每年10-15%地產(chǎn)升值；優(yōu)越地段的高端酒店物業(yè)甚至更高酒店類上市公司（均涉及酒店經(jīng)營）平均毛利潤60%以上，最高者達96%酒店管理業(yè)務(wù)通過輸出管理獲利基本上不需要成本費用的投入，獲利性很高趨勢酒店開發(fā)仍能維持比較高的盈利水平持有經(jīng)營的投資回報基本維持現(xiàn)有水平稀缺地段的高端酒店物業(yè)的地產(chǎn)增值前景看好隨著我國酒店行業(yè)集團化趨勢的加快，酒店經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)市場前景廣闊，盈利能力仍將保持較高水平盈利利性較高且回報快回報較低、回收期長但能獲取較高地產(chǎn)增值盈利性高，但高端市場目前主要被國際酒店管理集團所主導獲取穩(wěn)定長線回報規(guī)避單一開發(fā)風險作為項目配套較好融資渠道酒店物業(yè)的帶動效應(yīng)，能促進周邊地產(chǎn)升值提升工程品位和企業(yè)品牌形象，擴大知名度酒店經(jīng)營的關(guān)鍵成功要素準確定位，明確的目標市場品牌區(qū)位經(jīng)營管理本錢控制選址：良好的地段〔商業(yè)區(qū)、交通樞紐、高速公路邊〕商務(wù)酒店一定要求商務(wù)氣氛濃厚；旅游酒店一般要求有良好的景點資源國際知名品牌能積累忠誠的客戶群確保入住率經(jīng)營策略效勞創(chuàng)新營銷等等關(guān)鍵成功要素目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析住宅地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案寫字樓酒店零售地產(chǎn)零售地產(chǎn)同時受房地產(chǎn)與零售業(yè)的波動性影響，伴隨國家經(jīng)濟和零售業(yè)的持續(xù)開展，零售地產(chǎn)近年來持續(xù)快速增長單位：億元資料來源：?中國統(tǒng)計年鑒2005?，國家統(tǒng)計局，凱捷分析—零售地產(chǎn)新開工面積—單位：萬平方米長期來看零售地產(chǎn)增長空間巨大，未來15年是中國零售地產(chǎn)增長最快的階段，2021年過后零售地產(chǎn)將增長緩慢—零售地產(chǎn)開展粗略估算圖—單位：億平方米未來15年是中國零售地產(chǎn)增長最快的階段，粗略估算復合增長率可達16.5%2021－2050年中國零售地產(chǎn)將持續(xù)增長，但增長幅度比較慢，維持在3.1%左右2050年以后中國零售地產(chǎn)將到達供需平衡點，增長極少推算基礎(chǔ)零售業(yè)繁榮開展及專業(yè)化分工進一步提升，促進國內(nèi)零售地產(chǎn)開發(fā)、持有與零售商的別離，成為相對獨立的行業(yè)零售市場高速開展，新經(jīng)營業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)為進一步加強專業(yè)化開展，局部商業(yè)企業(yè)通過租賃獲取物業(yè)資源，降低物業(yè)持有帶來的資金沉淀，加速規(guī)?；瘮U張速度，搶占市場先機商品零售經(jīng)營零售地產(chǎn)持有國家對土地供給的市場化以及房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)化開展，促進零售地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)化趨勢零售地產(chǎn)開發(fā)零售地產(chǎn)開發(fā)和持有與商業(yè)零售經(jīng)營一體化階段分化資料來源：凱捷分析零售地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵成功要素運營能力注重商業(yè)的經(jīng)營和業(yè)績，靠強大的長期商業(yè)經(jīng)營能力來獲得長期高收益業(yè)務(wù)模式以“只租不售〞為大型工程運作的根本準那么，表達了回歸商業(yè)內(nèi)在規(guī)律和價值，表達了長期獲利的思想前期籌劃能力注重前期定位、規(guī)劃和招商的科學性，與專業(yè)經(jīng)營管理團隊深度合作客戶關(guān)系地產(chǎn)商主力店建立長期合作的伙伴關(guān)系，主力店進駐帶動整個工程的招商并為整個工程長期經(jīng)營提供了保障，主力店那么取得較好位置和優(yōu)惠租賃條件目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析住宅地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案我國工業(yè)地產(chǎn)〔廠房/倉庫〕的竣工面積近年來保持快速增長，占房地產(chǎn)總體竣工面積的比重不斷提升—02-06年全國廠房/倉庫竣工面積—單位：萬平方米資料來源：?中國建筑業(yè)統(tǒng)計年鑒?，凱捷分析近幾年廠房/倉庫的竣工面積保持22.1%的年復合增長率，05年竣工面積到達27339萬平米廠房/倉庫竣工面積占總體房地產(chǎn)竣工面積的比重逐年提升，預計2006年將超過20％的比例主要發(fā)現(xiàn)CAGR:22.1%世界制造業(yè)重心向中國轉(zhuǎn)移與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，是工業(yè)地產(chǎn)行業(yè)未來持續(xù)快速開展的重要支撐趨勢預測資料來源：國家統(tǒng)計局，凱捷分析單位：億元CAGR:6.7%CAGR:32%行業(yè)研究說明，由于上海、北京以及廣州在一定程度上的勞動力本錢和土地本錢上升，國內(nèi)工業(yè)房地產(chǎn)的布局有逐步內(nèi)移趨勢資料來源：仲量聯(lián)行?中國新興工業(yè)前沿?白皮書，凱捷分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)影響業(yè)務(wù)選址決策的關(guān)鍵因素可歸為五大方面：經(jīng)濟、勞動力、根底設(shè)施、政府/業(yè)務(wù)環(huán)境和房地產(chǎn)其它因素相同條件下，虛線上方城市帶來的價值更高，內(nèi)地的二線城市的工業(yè)選址優(yōu)勢顯現(xiàn)，可以預見，“十一五〞規(guī)劃期間，白皮書中的上海、北京、廣州之外的后備熱點新興城市的工業(yè)地產(chǎn)將迎來新一輪的快速開展期低北京高上海廣州天津蘇州深圳杭州哈爾濱成都重慶大連青島長沙寧波武漢鄭州無錫南京西安長春濟南福州沈陽廈門南昌本錢質(zhì)量高低綜合工業(yè)類研發(fā)類低本錢制造類中國工業(yè)地產(chǎn)－依附園區(qū)開展模式美國、日本工業(yè)地產(chǎn)－獨立開展模式特點是行業(yè)規(guī)模較小，處于起步階段工業(yè)地產(chǎn)依附產(chǎn)業(yè)園區(qū)開展，成為輔助形態(tài)或招商引資的工具，沒有獨立開來關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)工業(yè)地產(chǎn)分為標準廠房與定制廠房，關(guān)鍵成功因素有所不同土地獲取物業(yè)建造營運管理標準廠房定制廠房有明確入駐企業(yè)，入駐企業(yè)主導或協(xié)助開發(fā)商與政府談判拿地開發(fā)商按照廠商要求、結(jié)構(gòu)樣式等“按需〞蓋廠房，入駐企業(yè)必須與開發(fā)商簽訂長期租賃合同開發(fā)商負責規(guī)劃并管理建設(shè)工作工業(yè)地產(chǎn)商在園區(qū)內(nèi)獲取土地，進行根底設(shè)施建設(shè)，開發(fā)商將土地“深加工〞，使生地變熟地成片批量建造標準廠房后，以租賃、轉(zhuǎn)讓或合資、合作經(jīng)營等方式進行廠房的經(jīng)營、管理，獲取合理利潤關(guān)鍵成功因素政府關(guān)系資金實力招商能力本錢控制能力客戶關(guān)系行業(yè)需求的認知工程管理能力目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析住宅地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案物業(yè)管理行業(yè)需求旺盛，近年來行業(yè)收入規(guī)模保持38.7%的快速增長—物業(yè)管理行業(yè)收入規(guī)?！獑挝唬簝|元—物業(yè)管理企業(yè)家數(shù)—單位：家CAGR:38.7%CAGR:14.5%行業(yè)收入規(guī)模增速高于企業(yè)家數(shù)的增速，說明行業(yè)的進入門檻提升與規(guī)?；厔菝黠@物業(yè)管理從傳統(tǒng)的效勞保障型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，傾向于作為一個獨立經(jīng)營實體存在，分業(yè)經(jīng)營是標準開展物業(yè)管理的必由之路—我國物業(yè)管理企業(yè)的分類—關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)前兩種類型物管公司是由我國物業(yè)管理起步時的歷史條件所決定，起到過積極的推動和促進作用。但這種建管不分的體制掩蓋了物業(yè)管理中的許多問題，嚴重影響了物業(yè)管理業(yè)標準、理性、健康的開展第三種類型產(chǎn)權(quán)自主型的物業(yè)管理企業(yè)，是隨著市場經(jīng)濟的逐步建立，可以預料一定會逐步開展成為物業(yè)管理企業(yè)的主體，真正形成房地產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理業(yè)的分業(yè)經(jīng)營，從而促進物業(yè)管理標準開展資料來源：物業(yè)管理協(xié)會，凱捷分析物業(yè)管理市場層級逐步顯現(xiàn)，商業(yè)物業(yè)市場收益較好，前景廣闊—2005年－2006年各季度物業(yè)價格指數(shù)*—住宅物業(yè)在現(xiàn)代物業(yè)管理工程中所占比例最大，物業(yè)類型較多、管理上各有側(cè)重，主要是滿足生活舒適的需求，實施“保本微利〞，贏利性有限商業(yè)物業(yè)檔次高、整體形象好，對專業(yè)效勞要求較高，相應(yīng)的收益性較好。未來商業(yè)物業(yè)管理公司將會更加專業(yè)化、品牌化，并通過提供深度增值效勞獲取更大的收益工業(yè)物業(yè)效勞對象單一、平安管理難度相對較大，提供個性化的效勞。利潤率不高，但收益相對穩(wěn)定關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)注：物業(yè)管理價格指數(shù)統(tǒng)計，以上年同期價格為１００資料來源：?中國經(jīng)濟景氣月報?，凱捷分析2005年2006年物業(yè)管理行業(yè)必然向著規(guī)模化、區(qū)域化、專業(yè)化的方向開展開展方向細化描述規(guī)?；瘏^(qū)域化專業(yè)化規(guī)?；?jīng)營能為管理企業(yè)降低本錢，充分利用有限資源，獲取更多的經(jīng)濟效益規(guī)模化經(jīng)營也可推動生產(chǎn)要素的流動和優(yōu)化組合，促進行業(yè)的共同開展專業(yè)化成為物業(yè)管理行業(yè)開展的新方向，專業(yè)管理和專業(yè)效勞別離的作用是降低管理本錢，提高效勞技能按照資源共享、集約經(jīng)營的原那么，作為效勞集成商組織專業(yè)公司對業(yè)主效勞物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力的競爭，集中反映為更高層次上的品牌競爭效勞意識，尊重客戶：建立以客戶為中心的效勞體系，也能有效地滿足業(yè)主的個性化效勞需求精細化管理：著眼于專業(yè)化能力的提升和業(yè)務(wù)操作標準的制定實施，注重細節(jié)管理前期介入模式：從業(yè)主角度全程參與設(shè)計施工階段，有效的減少質(zhì)量隱患集團內(nèi)部資源共享：成立集團物業(yè)管理部，確立了一個強有力的管理核心，推進資源共享，將個別公司、個別工程的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿f科物業(yè)的整體優(yōu)勢萬科物業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場競爭的焦點已經(jīng)逐漸由管理、效勞和價格等較為單項的競爭要素，逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力的競爭物業(yè)管理提供的產(chǎn)品是無形的效勞，必須通過提供高質(zhì)量和有特色的效勞讓用戶從心里感到滿意，才能為企業(yè)樹立良好的形象，產(chǎn)生品牌效應(yīng)—萬科物業(yè)營業(yè)收入及增長率—單位：萬元萬科物業(yè)成立于1990年，秉承以物業(yè)管理來延續(xù)物產(chǎn)開發(fā)的價值，以觀念超前、效勞精品見長CAGR:6.5%目錄工程回憶中國房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)細分子行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析細分子行業(yè)分析建屋集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理能力診斷改進方向初步建議下一階段工作方案建屋集團是蘇州工業(yè)園區(qū)下屬的主要園區(qū)建設(shè)單位，經(jīng)過兩次業(yè)務(wù)合并形成了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模2002年2005年建屋開展建屋開展集團與蘇州工業(yè)園區(qū)建設(shè)開展總公司一次重組完成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成了完整的企業(yè)理念體系三年累計開發(fā)規(guī)模307.51萬平方米業(yè)務(wù)涉及住宅、廠房、會展、物業(yè)、商業(yè)等工業(yè)園區(qū)剛剛起步主要從事拆遷安置房和經(jīng)濟適用住房的開發(fā)八年累計開發(fā)規(guī)模182.6萬平方米1994年園區(qū)建發(fā)總公司園區(qū)房產(chǎn)公司資料來源：建屋集團年鑒、內(nèi)部訪談、凱捷整理建屋目前已成為蘇州最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團，業(yè)務(wù)涉及住宅、商業(yè)、廠房、旅游、酒店等多種房地產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)截至2006年建屋集團各產(chǎn)業(yè)工程建設(shè)數(shù)量總計住宅廠房商業(yè)酒店體育會展旅游合計37309711388截至2006年建屋集團各產(chǎn)業(yè)工程建設(shè)規(guī)?？傆嬜≌瑥S房商業(yè)酒店體育會展旅游合計452.179.645.932.918.51.34.5634.7單位：個單位：萬平方米資料來源：建屋集團年鑒、凱捷分析建屋現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，住宅業(yè)務(wù)是最主要的收入和利潤來源，工業(yè)地產(chǎn)有一定的穩(wěn)定收益，酒店、商業(yè)及旅游業(yè)務(wù)還處于培育階段2003－2005年建屋集團營業(yè)收入按各產(chǎn)業(yè)分解2003－2005年建屋集團利潤總額按各產(chǎn)業(yè)分解資料來源：建屋集團財務(wù)部、凱捷分析說明：其他業(yè)務(wù)包括酒店、商業(yè)、旅游、物業(yè)、體育、會展、汽車等98％88％86％99％93％84％隨著開發(fā)工程和建設(shè)規(guī)模的快速增加，建屋的資產(chǎn)規(guī)模也迅速增加，銷售收入和利潤呈現(xiàn)較高增長2003-2005建屋集團資產(chǎn)變化情況單位：億元資料來源：建屋集團年報、凱捷分析2005年集團注冊資本金由20個億擴充到29.4個億，集團實力得到增強三年間集團資產(chǎn)總額年均增長46.7％，凈資產(chǎn)年均增長6％2003-2005建屋集團收入利潤變化情況單位：億元三年間集團銷售收入年均增長114％，利潤總額年均增長63.6％，凈利潤年均增長67.2％建屋在自身高速增長的同時，作為園區(qū)下屬主要建設(shè)企業(yè)，也承擔了大量的政府公益性工程，為工業(yè)園區(qū)的開展作出了巨大的奉獻2002－2005年間集團稅收增長統(tǒng)計單位：萬元截至2005年集團住宅開發(fā)規(guī)模與園區(qū)總住宅開發(fā)量占比資料來源：建屋集團年鑒、、內(nèi)部訪談、凱捷分析截至2005年集團廠房開發(fā)規(guī)模與園區(qū)總廠房開發(fā)量占比建屋承建的政府公益性工程包括蘇州國際博覽中心、白塘植物公園、重元寺等CAGR146%進入06年以后，建屋集團的開展速度減緩，新開工工程數(shù)量和面積大幅下降2002－2006集團新開工工程數(shù)量變化單位：個2002－2006集團新開工工程面積變化單位：萬平方米資料來源：建屋集團年鑒、凱捷分析銷售收入增幅放緩、利潤也出現(xiàn)下滑2003－2006集團銷售收入變化單位：億元2003－2006集團利潤變化單位：億元資料來源：建屋集團財務(wù)部、凱捷分析資產(chǎn)流動性下降，負債率逐年增加2003－2006年集團資產(chǎn)負債率變化2003－2005年集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資料來源：建屋集團年報、凱捷分析25％29％18％58％70％59％17％1％23％宏觀調(diào)控使房地產(chǎn)行業(yè)運作日益透明，企業(yè)競爭日趨劇烈，需要房地產(chǎn)企業(yè)增強自身綜合實力，抓住行業(yè)洗牌時機取得未來競爭優(yōu)勢房地產(chǎn)企業(yè)競爭日趨劇烈，行業(yè)洗牌過程加速，綜合實力弱的企業(yè)將被淘汰出局而綜合實力強大的品牌企業(yè)將占據(jù)競爭優(yōu)勢通過多種手段抑制投機性購房行為手段包括－提高利率－提高首付比率－征收營業(yè)稅－征收二手房交易所得稅供給方面需求方面目前在蘇州工業(yè)園區(qū)住宅市場，中海、萬科等國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的強勢進入使得建屋面臨越來越強的市場競爭園區(qū)主要開發(fā)商在建工程面積單位：萬平方米園區(qū)主要開發(fā)商土地儲藏量單位：萬平方米資料來源：建屋集團內(nèi)部訪談、凱捷分析受到集團資源分散和園區(qū)市場競爭日益劇烈的影響，建屋的住宅業(yè)務(wù)開展速度放緩單位：億元2003－2006集團住宅業(yè)務(wù)新開工工程數(shù)量變化單位：個2003－2006集團住宅業(yè)務(wù)收入及利潤變化單位：億元資料來源：建屋集團內(nèi)部訪談、財務(wù)部、凱捷分析與主要競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比，建屋在資金實力、盈利能力上有一定差距萬科中海房地產(chǎn)上市公司前十平均建屋集團資產(chǎn)（億元/億港元）219.9251.488.491.5主營業(yè)務(wù)收入（億元/億港元）105.669.726.612.3主營業(yè)務(wù)利潤（億元/億港元）30.320.88.21.58資產(chǎn)負債率61％57.1％59.5％71％凈資產(chǎn)收益率16.3％15.1％11.3％5.2％主營業(yè)務(wù)利潤率28.7％29.8％32.7％12.8％2005年建屋集團主要財務(wù)指標與競爭對手比照萬科財務(wù)指標選自國內(nèi)A股上市公司年報，中海財務(wù)指標選自香港H股上市公司年報房地產(chǎn)上市公司前十名包括萬科、陸家嘴、招商地產(chǎn)、金地集團、金融街、中華企業(yè)、北京城建、蘇州高新、亞泰集團、中國國貿(mào)說明：資料來源：各上市公司年報、建屋集團財務(wù)部、凱捷分析廠房業(yè)務(wù)的特點決定了其開展主要取決于園區(qū)的開發(fā)狀況，在園區(qū)開展日益成熟情況下，近年來新增開發(fā)量逐步下降，盈利趨于穩(wěn)定資料來源：建屋集團年鑒、凱捷分析2001－2006年建屋集團廠房業(yè)務(wù)開發(fā)規(guī)模統(tǒng)計單位：個/萬平方米2003－2006年建屋集團廠房業(yè)務(wù)盈利狀況統(tǒng)計單位：百萬元廠房業(yè)務(wù)依附于園區(qū)開展的特點使得其受宏觀調(diào)控和市場競爭的影響不大，其開展步伐主要取決于園區(qū)的開發(fā)節(jié)奏未來幾年，園區(qū)內(nèi)尚未開發(fā)的工業(yè)用地和園區(qū)的東擴給集團的工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定的開展空間現(xiàn)有在建廠房工程的持續(xù)開發(fā)目前園區(qū)內(nèi)尚未開發(fā)的工業(yè)用地還可以持續(xù)開發(fā)5年，年平均開發(fā)量20萬平方米園區(qū)三期的開發(fā)將會新增大量的工業(yè)用地，隨著企業(yè)的不斷進入，將會有較大的標準廠房和定制廠房的業(yè)務(wù)開展空間現(xiàn)有園區(qū)內(nèi)開發(fā)園區(qū)東擴開發(fā)面對企業(yè)現(xiàn)狀，建屋集團將戰(zhàn)略調(diào)整為專業(yè)化、精細化開展調(diào)整原有戰(zhàn)略，向?qū)I(yè)化，精細化開展住宅地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)建屋集團住宅開發(fā)工業(yè)地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)酒店經(jīng)營旅游產(chǎn)業(yè)體育產(chǎn)業(yè)以效勞園區(qū)建設(shè)為主，提供穩(wěn)定的收益，未來謀求引入外部資金的時機擴大開展提高業(yè)務(wù)能力和管理水平，增強市場競爭力，為主動參與市場競爭做好準備專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理從行業(yè)開展趨勢看，價值鏈兩端研發(fā)籌劃和營銷客服的能力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身關(guān)鍵能力，中間環(huán)節(jié)那么可以通過外包方式獲取房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服規(guī)劃方案設(shè)計初步設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計現(xiàn)場管理材料、設(shè)備采購進度管理和本錢控制營銷籌劃市場銷售品牌推廣客戶效勞行業(yè)開展要求開發(fā)企業(yè)綜合開發(fā)能力較強，價值鏈的各個環(huán)節(jié)能力相對均衡研展籌劃和營銷客服作為房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的兩個核心環(huán)節(jié)，也是房地產(chǎn)企業(yè)自身能力建設(shè)的重點。而中間環(huán)節(jié)的能力可通過良好的外包管理獲得房地產(chǎn)開發(fā)宏觀調(diào)控使住宅房地產(chǎn)市場競爭加劇，行業(yè)洗牌在所難免專業(yè)化和規(guī)?；蔀榉康禺a(chǎn)企業(yè)開展的必由之路，專業(yè)能力弱、產(chǎn)品品質(zhì)低、運營本錢高、規(guī)模小的企業(yè)將被淘汰出局從建屋現(xiàn)狀來看，研發(fā)籌劃能力最為薄弱，不能有效支持決策及指導后期工程實施建屋作為園區(qū)下屬的重要建設(shè)單位，過去許多工程是政府指令性工程，工程可研及籌劃工作所起作用較小在市場化運作工程日益增多的情況下，建屋仍保持原有慣性，沒有給予前期研發(fā)籌劃工作足夠的重視研發(fā)籌劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服規(guī)劃方案設(shè)計初步設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計現(xiàn)場管理材料、設(shè)備采購進度管理和本錢控制營銷籌劃市場銷售品牌推廣客戶效勞營銷主要通過外包，建屋的管理和指導能力缺乏，而在客戶效勞職能上，客服部門在公司內(nèi)地位不高，協(xié)調(diào)能力缺乏營銷及品牌推廣能力通過外包，建屋迅速建立了自身的營銷功能，但由于建樓盤的營銷籌劃、品牌推廣、樓盤銷售等具體工作從一開始就是采用外包，沒有自主銷售過一個樓盤，因此存在過分倚重營銷代理公司、自身專業(yè)能力上缺乏的狀況客戶效勞對客戶效勞的理解不夠全面，偏重于售后效勞的概念，對集團客戶資源的管理、分析及開發(fā)利用缺乏集團客戶效勞中心由物業(yè)公司代管，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力缺乏研發(fā)籌劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服營銷籌劃市場銷售品牌推廣客戶效勞規(guī)劃方案設(shè)計初步設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計現(xiàn)場管理材料、設(shè)備采購進度管理和本錢控制專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理規(guī)劃設(shè)計和工程管理是對研究籌劃環(huán)節(jié)決策思路的具體實現(xiàn)營銷籌劃市場銷售品牌推廣客戶效勞開發(fā)業(yè)務(wù)的運作特點決定了開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的核心是工程管理，建立面向工程全生命周期的工程管理機制非常重要研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服規(guī)劃方案設(shè)計初步設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計現(xiàn)場管理材料、設(shè)備采購進度管理和本錢控制房產(chǎn)工程全生命周期管理狹義的工程管理營銷籌劃和工程品牌推廣工作的展開是以工程的整體定位和風格為根底的客戶效勞策略是針對既定客戶一般房地產(chǎn)公司的工程管理范疇各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互影響，建立整體工程導向的管理機制有助于工程上的溝通和協(xié)作開發(fā)業(yè)務(wù)的工程管理有三種根本模式，建屋現(xiàn)在對工程采用的是職能管理型的管理模式項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型項目策劃設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售工程部各職能部門分段管理工程，只對自身業(yè)務(wù)負責工程部成為工程執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點部門只對自身業(yè)務(wù)負責，部門協(xié)調(diào)溝通比較困難，市場反響較慢員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓實施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，工程實施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的工程環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司或工程部開發(fā)設(shè)計工程銷售工程公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體工程執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化開展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多工程管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)工程產(chǎn)品對客戶需求滿足程度工程部缺點部門專業(yè)化，職責清晰職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對工程環(huán)境反響靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易到達客戶的滿意建屋在多工程快速擴張，產(chǎn)品多樣化的情況下，職能管理型模式下部門各自為政、溝通協(xié)調(diào)困難的固有特點日益凸現(xiàn)各部門從自身角度考慮問題，缺少對工程的總體把握溝通路線長，效率低，反響速度慢多工程并行情況下，職能部門從自身職能角度考慮工程的管理和資源投入等問題，缺少對工程的總體把握，容易造成管理混亂和扯皮……投資控制部物業(yè)管理公司營銷中心規(guī)劃設(shè)計部住宅項目部工程一工程二總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁副總裁執(zhí)行副總裁招投標辦公室副總裁戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服以住宅業(yè)務(wù)項目管理為例職能管理模式下，職能部門及各自主管領(lǐng)導之間是主要溝通路徑，跨部門溝通流程長、路線復雜，導致決策效率較低、反響速度較慢營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃工程管理人員工程部總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計總監(jiān)規(guī)劃設(shè)計人員執(zhí)行副總裁副總裁總裁銷售客服人員營銷中心執(zhí)行副總裁總裁辦公會12345住宅工程部的考核過于注重工程進度的考核，對本錢和質(zhì)量的考核缺乏而沒有以工程總體效益為導向的考核和鼓勵制度加劇了建屋集團部門間溝通不暢的狀況兩部門的考核指標是從職能部門運作角度而不是工程整體運作角度設(shè)置，存在沖突，容易造成部門間的溝通不暢績效指標權(quán)重項目進度指標50％經(jīng)濟效益指標（付款額度不超過11億）15％其它指標：15％項目造價控制安全事故率項目合格率現(xiàn)場簽證成本控制（總造價0.5％以內(nèi)）主要材料的含量指標

3％2％2％3％5％管理指標10％精神文明建設(shè)指標10％績效指標權(quán)重經(jīng)濟效益指標（無）其它指標：40％審核核減成本2700萬做好項目前期經(jīng)濟論證工程結(jié)算價不超過預算的3％20％10％10％管理措施20％主要工作30％精神文明建設(shè)指標10％建屋沒有以工程整體效益為導向來設(shè)置考核指標及權(quán)重，造成部門利益與工程整體利益不完全一致住宅工程部目標責任書工程方案預算管理方面，由于各部門只對本身工作負責，沒有建立針對單個工程全過程的完整的方案預算管理工程方案工程預算研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服規(guī)劃設(shè)計部制定工程設(shè)計方案工程部制定工程施工建設(shè)方案根據(jù)施工方案制定用款方案，但只按年度制定而不是按工程全過程制定用款方案有調(diào)整機制營銷中心制定營銷方案制定工程本錢預算審核各工程用款方案，動態(tài)調(diào)整本錢營銷中心制定工程銷售收入預算及調(diào)整制定營銷費用預算及調(diào)整工程設(shè)計方案與施工方案沒有相互銜接的機制工程收入預算與本錢預算沒有進行相互匹配的滾動調(diào)整調(diào)整年初總裁辦公會確定年度各工程的大體方案，并以目標責任書的形式確定各部門做細化方案沒有專門部門對工程方案及預算做全程跟蹤123456…12匯總一期收入本錢土地費用前期工程費建安費根底設(shè)施費公共配套設(shè)施費開發(fā)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用……二期932…748…99…35…34…3……………預算科目月份本錢控制指標合同值調(diào)整值序號項目投資估算成本控制指標合同價動態(tài)成本調(diào)整動態(tài)成本1綜合地價27600.0027664.3027407.0027407.002前期工程1589.671641.801650.5083.481733.982.1勘查、規(guī)劃、設(shè)計費1096.201027.9002.1.1初步設(shè)計482.10482.102.1.2擴初設(shè)計2.1.3施工圖設(shè)計360.50360.502.2勘查、規(guī)劃、設(shè)計及其它185.452.2.3模型制作費2.22.3前期費用200.00185.450.0083.4883.48…3建安成本31412.0431250.9928057.962789.9430847.903.1樁基礎(chǔ)2087.811473.00100100…3.2主體工程27710.9221578.33100010003.2.1A標段混凝土供貨1125.49…4非經(jīng)營性公建配套74.51119.4849.9270.00119.925公共基礎(chǔ)設(shè)施費5419.854718.64650.951057.255708.19營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃擴初設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計某些工程本錢控制指標與實際發(fā)生本錢之間差異較大(21%)初步設(shè)計階段的本錢預算缺失，不能對設(shè)計階段產(chǎn)生本錢進行有效控制專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理建屋集團方案預算配有根本的制度給予管理，每年定期編制，但是執(zhí)行與預算差異較大，評價考核所起作用不夠執(zhí)行與監(jiān)控預算編制目標確定與分解評價與考核關(guān)鍵活動主要流程方案/預算目標確定方案/預算目標分解預算編制預算匯總預算審核方案與預算監(jiān)控執(zhí)行分析方案與預算考核考核結(jié)果運用方案與預算調(diào)整建屋現(xiàn)有方案預算相關(guān)制度主要對“目標確定與分解〞和“預算編制〞兩個環(huán)節(jié)的工作進行界定和管理年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方案由建屋總裁辦公會確定并下達，但是執(zhí)行監(jiān)督?jīng)]有常設(shè)機構(gòu)負責KPI業(yè)績管理經(jīng)營活動資本支出預算財務(wù)預算銷售收入預算損益表負債表預算采購本錢預算制訂匯總審核/推行費用預算現(xiàn)金流量預算目標分解編制預算經(jīng)營方案銷售方案人力資源業(yè)務(wù)方案經(jīng)營目標市場份額資本支出物流效勞能力人力資源物流和采購方案整合改造業(yè)務(wù)方案籌資方案信息支持總裁辦公會商討確定會議紀要下達建屋年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方案由總裁辦公會商討確定后，以會議紀要方式下達目標分解后與相關(guān)部門簽訂目標責任書總裁辦公會是非常設(shè)機構(gòu)，難以履行監(jiān)督執(zhí)行的職責部門目標責任書目標分解公司年度預算主要分為工程收入、工程支出和各項費用三局部內(nèi)容，均有統(tǒng)一表式由相關(guān)部門負責編制，由財務(wù)部負責匯總平衡銷售收入由營銷中心根據(jù)各個工程的預售合同對下一年度的銷售收入按月度進行預測和匯總功能性費用由相關(guān)對口部門統(tǒng)一編制公司總體預算部門費用由各個部門按月編制財務(wù)部根據(jù)各部門上報的預算統(tǒng)一匯總并根據(jù)公司經(jīng)營方案目標進行平衡和適當?shù)恼{(diào)整調(diào)整后的預算正式下發(fā)其中工程收入和支出由于工程周期長，預測存在難度，而年度預算沒有采用定期調(diào)整或滾動方式，與實際執(zhí)行差異較大工程1工程2工程3年度預算跨度僅為一年跨度通常為一年半至兩年定期調(diào)整方式滾動預算方式在不采用定期調(diào)整或滾動預算方式條件下，僅依靠編制年度預算的時點進行預測，難度較大預算與實際執(zhí)行差異較大時，削弱了預算控制的作用示意年度經(jīng)營方案與各部門簽訂目標責任書，但考核結(jié)果與部門收入不掛鉤；預算執(zhí)行僅考核財務(wù)部門的方式降低了預算部門的重視程度年度經(jīng)營方案年度財務(wù)預算部門目標責任書部門目標責任書部門目標責任書財務(wù)部門目標責任書季度/年度考核年度經(jīng)營方案目標僅作為目標責任書中的一局部指標考核結(jié)果對部門及個人收入不掛鉤其他部門目標責任書

財務(wù)預算執(zhí)行準確性僅考核財務(wù)部門，不考核預算使用部門考核導向為財務(wù)部門“幫助〞預算使用部門不出現(xiàn)預算超支，具體表現(xiàn)為預算追加程序相對簡化，僅需總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)同意的書面報告建屋現(xiàn)有方案預算“評價與考核〞的方式降低了方案預算的嚴肅性，以及各個部門的重視程度方案預算的準確性不高對公司授權(quán)體系和績效考核的支撐不夠季度/年度考核專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理通過內(nèi)部訪談和問卷調(diào)查我們了解到，公司的員工希望公司能夠在績效管理、職業(yè)開展和薪酬體系等方面加以改善國有企業(yè)樣本平均值從績效管理來看，建屋集團目前已經(jīng)制定了針對員工和部門的績效指標考核體系考核項目權(quán)重考核等級分數(shù)工作績效專業(yè)技能自律性團隊/協(xié)作精神責任心客戶服務(wù)意識溝通能力創(chuàng)新能力領(lǐng)導力分析/決策能力組織/規(guī)劃能力授權(quán)/控制能力建屋集團員工績效考核表員工適用中層以上適用各部門負責實施，逐級考核建屋集團目標責任書考核項目權(quán)重得分經(jīng)濟效益指標經(jīng)濟（其他）指標管理指標企業(yè)文化（精神文明）指標年初設(shè)定目標，每季度、年中、年底進行考核但考核指標設(shè)計的不夠合理管理工作：權(quán)重定期組織各相關(guān)部門召開成本分析會，確保各項成本指標完成3％擬定招標文件，配合項目按時開工3％負責擬定施工合同、協(xié)議、對建設(shè)工程合同進行管理3％及時審核工程完成量，為付款提供依據(jù)3％認真審核竣工結(jié)算，嚴格對照招標文件、合同，對預算外工程及增加簽證嚴格把關(guān)，確保投資額控制在預算內(nèi)3％……考核的內(nèi)容應(yīng)該是該部門為確保企業(yè)目標實現(xiàn)而需要努力的幾個最關(guān)鍵的工作重點，而不是職責的羅列績效指標權(quán)重項目進度指標50％經(jīng)濟效益指標（付款額度不超過11億）15％其它指標：15％項目造價控制安全事故率項目合格率現(xiàn)場簽證成本控制（總造價0.5％以內(nèi)）主要材料的含量指標

3％2％2％3％5％管理指標10％精神文明建設(shè)指標10％住宅工程部目標責任書住宅工程部，工程進度指標權(quán)重過大，缺少收益性指標，本錢性指標權(quán)重太低示例二級指標設(shè)置的太多，導致權(quán)重分散，考核重點不夠突出例如：某下屬公司目標責任書……第二局部：其他〔經(jīng)濟〕指標〔分值：20〕1、加強效勞與管理，維護集團聲譽，自行解決所有投訴問題，有效投訴處理率﹥98％；〔5'〕2、重大平安責任事故率為0；〔3'〕3、客戶意見處理及時率≥95%；〔2'〕4、效勞接待滿意率≥91％，住戶滿意率＞95％；〔2'〕5、保潔綠化滿意率≥91％；安保消防滿意率≥91％；〔2'〕6、報修及時率≥95％；報修返修率≤5％；設(shè)備運行及維護滿意率≥91％；設(shè)施、設(shè)備完好率≥95％；危險廢棄物處理率100％；〔2'〕7、工程維修人員持證上崗率100％；新員工培訓合格率≥90％；環(huán)境培訓員工覆蓋率100％；〔2'〕8、綜合評價滿意率≥91％?！?‘〕……考核的內(nèi)容應(yīng)該是該部門/員工為確保企業(yè)目標實現(xiàn)而需要努力的幾個最關(guān)鍵的工作重點考核指標太多，會導致權(quán)重分散，不能有效地指導員工明確其工作重點標準的設(shè)置是指標個數(shù)不超過10個，每項任務(wù)的權(quán)重盡量不小于10%局部指標的衡量標準沒有量化，難以客觀衡量例如：員工績效考核表……團隊/協(xié)作精神1、與團隊成員分享信息和經(jīng)驗2、促進團隊成員間的合作3、主動配合主管、同事及相關(guān)部門工作4、接受、支持團隊決定，團隊利益高于個人利益5、善于社交并能建立內(nèi)部信任客戶效勞意識1、尊重客戶〔內(nèi)外部客戶〕2、善待客戶，為客戶著想3、預測、跟進客戶需求4、追求產(chǎn)品品質(zhì)，效勞質(zhì)量一流，一次到位5、信守對他人的承諾……考核應(yīng)以定量指標為主，定性指標為輔難以量化的指標設(shè)置過多，會使得評分隨意，失去公平考核的過程流于形式，而且考核結(jié)果沒有與員工開展與獎懲充分掛鉤部門考核的結(jié)果僅用于文明評比，考核的目的大打折扣部門考核指標并不隨預算的調(diào)整而調(diào)整部門互評由于對相互工作的不熟悉，因此打分隨意部門考核的結(jié)果與部門員工的獎懲不掛鉤雖然規(guī)定了員工考核結(jié)果的比率分配〔A為部門總?cè)藬?shù)的20％，B為40％，C為20％，D為15％，E為5％〕，但實際的考核結(jié)果為A的占到了90％以上，考核的嚴肅性缺乏由于考核的過程不嚴肅，使得員工的晉升缺乏透明的標準，而且不能真正實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰部門考核員工考核與行業(yè)最正確實踐相比，集團在培訓方面的根底較為薄弱，未來需要加強以指導員工職業(yè)開展培訓需求分析范圍培訓的最正確實踐建屋集團的現(xiàn)有培訓將培訓與企業(yè)開展目標聯(lián)系起來清楚了解最正確實踐與員工現(xiàn)有的技能差距，然后針對差距進行培訓培訓供給商管理為各培訓工程做評估，發(fā)問卷給學員調(diào)查授課質(zhì)量重視培訓結(jié)果–定期跟蹤調(diào)查經(jīng)培訓后的員工的能力實際提升情況、培訓內(nèi)容在實際工作的中運用情況培訓評估記錄每個員工參與培訓的情況，以及參加培訓后所掌握的技能知識管理根據(jù)企業(yè)開展目標重點培訓中高層管理人員沒有開展沒有開展人力資源部正在進行此項工作有待改進或正在改進幾乎沒有該項工作目前還未開展此類跟蹤評價工作統(tǒng)一管理培訓供給商信息有專人對培訓供給商信息進行收集管理針對員工的技能差距進行內(nèi)訓只簡單涉及該項工作沒有開展定期評估培訓課程供給商薪酬體系方面的問題主要表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)不盡合理，鼓勵性缺乏建屋目前薪酬結(jié)構(gòu)固定工資福利及加班費年終獎〔2－4個月工資〕浮動局部固定局部績效薪酬未能完全推行，鼓勵性缺乏收入相對固化，鼓勵的力度和及時性都缺乏薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進員工主動提高個人績效浮動比例欠標準浮動比例〔固定局部與浮動局部的比例〕沒有根據(jù)不同職位進行調(diào)整專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理通過問卷調(diào)研說明建屋的員工普遍認為工作需要部門之間的協(xié)作，但是也希望公司能夠改善部門之間的合作過程，并鼓勵持續(xù)改進的工作國有企業(yè)樣本平均值建屋集團目前已經(jīng)建立了一系列的流程和管理制度，但這些制度主要從各個部門角度出發(fā)制定，無法實現(xiàn)企業(yè)整體效率最大化管理和業(yè)務(wù)流程及管理制度往往是跨部門的工作，而目前缺少部門統(tǒng)一管理及協(xié)調(diào)管理和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、制度的編制以職能條塊為主，缺少部門之間橫向協(xié)調(diào)及職責的清晰界定目前沒有一個部門職責中包括流程的設(shè)計和維護流程執(zhí)行中存在效率不高、執(zhí)行不力的現(xiàn)象，但是目前沒有有效的監(jiān)控機制相關(guān)的職能部門并沒有充分發(fā)揮流程擁有者的作用，在流程培訓、監(jiān)控、沖突解決、流程相關(guān)部門協(xié)作關(guān)系協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮的作用缺乏設(shè)計、編制執(zhí)行持續(xù)改善沒有明確各部門在流程優(yōu)化方面的職責建屋集團目前沒有利用有效的工具來建立流程體系和管理制度流程是管理制度建立的根底和依據(jù)流程圖能夠清晰的說明企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)作關(guān)系目前，建屋集團的管理制度的制定主要通過文字描述的形式，難以清楚確定企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)作關(guān)系說明流程體系建立的工具－－泳道圖專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理蘇財置業(yè)，占72.8%興園房產(chǎn)，占55%蘇州翡翠國際社區(qū)置業(yè)，占5%華新國際，占47.87%南都建屋，占30%加城房產(chǎn)，占50%蘇州新工工程管理，占20%新工產(chǎn)業(yè)管理，占20%建屋置業(yè)，占75%建屋廠房產(chǎn)業(yè)，占75%建屋興業(yè)，占75%建屋客服，占75%昆山建屋置業(yè)公司，占100%蘇州嘉樂置業(yè)，占15%園區(qū)建設(shè)工程設(shè)計施工圖審查，占100%園區(qū)商業(yè)旅游，占100%體育開展，占99.41%建屋集團擁有一級子公司17家，二級子公司11家，三級子公司6家。建屋集團一級子公司結(jié)構(gòu)圖全資絕對控股相對控股和參股戰(zhàn)略設(shè)計較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享效勞僅用于獨特的或很難得到的功能普遍使用共享效勞來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)沒有共享效勞戰(zhàn)略控制財務(wù)控股運營者較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機收購許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造持續(xù)收購較少基于降低本錢，地域擴張進行收購總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略方案和目標共同制定戰(zhàn)略方案和目標沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定方案和預算掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)很高程度的共享效勞較少出售業(yè)務(wù)較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)很少出售業(yè)務(wù)總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標總部監(jiān)測多個財務(wù)/運營指標從上至下制定目標總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費從長期的角度來衡量資本花費總部嚴格控制財務(wù)指標從長期的角度來衡量資本花費從短期的角度來衡量資本花費可以位于總部和業(yè)務(wù)部門可以位于總部和業(yè)務(wù)部門位于總部I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和效勞對于下屬企業(yè)的管控，集團可以采取四種不同的模式集團對下屬企業(yè)的管控是通過多個方面來實現(xiàn)的，而目前建屋集團主要是在業(yè)績監(jiān)控方面建立了相關(guān)制度集團對下屬企業(yè)監(jiān)控的領(lǐng)域建屋集團下屬公司管理制度現(xiàn)狀已經(jīng)制定局部管理制度下屬公司年度目標管理考核方法下屬子公司資金管理方法內(nèi)部審計制度資本管理部負責人委派管理與考核暫行方法在集團本部及下屬主要分公司應(yīng)用了統(tǒng)一的財務(wù)軟件，進行實時的統(tǒng)計專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略要求下，建屋需要解決業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理兩大方面的諸多問題業(yè)務(wù)運作內(nèi)部管理房地產(chǎn)行業(yè)的開展對房地產(chǎn)企業(yè)的信息化要求越來越高集團化管理精細化快速決策房地產(chǎn)行業(yè)開展對企業(yè)的要求房地產(chǎn)行業(yè)對企業(yè)信息化的要求房地產(chǎn)企業(yè)未來的規(guī)模必將越來越