王景江

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系和實(shí)施中國注冊會計(jì)師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會計(jì)師事務(wù)所合伙人中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授中國房地產(chǎn)協(xié)會客座教授國家會計(jì)學(xué)院客座教授中國地產(chǎn)商學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會財(cái)稅研究員新加坡華新世紀(jì)管理研究院客座教授首都經(jīng)濟(jì)研究會理事1總經(jīng)理首席財(cái)務(wù)咨詢參謀中國注冊會計(jì)師王景江教授EMIL：：

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目錄企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)測工程預(yù)算編制程序和方法工程預(yù)算控制和考核3中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題41.正確理解全面預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期方案短期方案預(yù)算管理日常經(jīng)營反響控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃5“預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營方案的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算含義資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)6

全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：

全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。

全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。

全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。預(yù)算范圍7規(guī)劃未來

細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置預(yù)算作用82.企業(yè)預(yù)算管理組織9集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組F預(yù)算決策層F集團(tuán)公司總經(jīng)理任主任，成員由集團(tuán)公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理組成F主要負(fù)責(zé)審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù)算考評；重大例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等工作F由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部牽頭，集團(tuán)公司各職能部門組成F主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等工作10財(cái)務(wù)總監(jiān)ＣＦＯ的主要職責(zé)113.企業(yè)預(yù)算管理體系12戰(zhàn)略規(guī)劃流程〔滾動〕年度預(yù)算流程業(yè)績管理流程戰(zhàn)略方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營資本方案資本預(yù)算制定KPI制定資本預(yù)算制定經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同，并評估業(yè)績，實(shí)施薪酬方案13總那么預(yù)算管理組織全面預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制全面預(yù)算考評預(yù)算管理信息化全面預(yù)算管理表單〔載體〕綱領(lǐng)性文件附那么全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)那么全面預(yù)算管理制度1415164.如何實(shí)施全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與

預(yù)算制度明確職責(zé)議事日程表預(yù)算管理部專業(yè)支持17財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型一個(gè)中心：企業(yè)價(jià)值最大化兩個(gè)根本點(diǎn)：法人治理、財(cái)務(wù)管理四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡五項(xiàng)改革：業(yè)績評估、財(cái)務(wù)導(dǎo)向、財(cái)務(wù)報(bào)表、風(fēng)險(xiǎn)管理、母子公司六項(xiàng)循環(huán)：預(yù)算、報(bào)告、收入、支出、資金、評估18交流溝通部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。

－菲利普．科特勒〔美〕19方式內(nèi)容全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預(yù)算操作說明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會議20配套制度資金管理資金支出審批流程、審批權(quán)限〔與預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外審批規(guī)定的銜接〕等規(guī)定。

核心流程工程前期、工程管理、采購管理、合同管理、銷售業(yè)務(wù)流程等控制制度

績效考核績效考核組織、KPI指標(biāo)體系、績效考核流程和方法等。

21可能出現(xiàn)問題對全面預(yù)算管理認(rèn)識的偏差你要想做一件事只要有一個(gè)理由你要不想做這件事，你可以找到一百個(gè)理由有無必要實(shí)施全面預(yù)算管理無法實(shí)施全面預(yù)算管理〔方案趕不上變化〕全面預(yù)算屬于財(cái)務(wù)部門的事情全面預(yù)算對原有的責(zé)權(quán)利產(chǎn)生沖擊預(yù)算不準(zhǔn)確等于沒有預(yù)算全面預(yù)算管理可以解決企業(yè)所有問題22其他影響預(yù)算管理的因素某些職能管理薄弱〔如戰(zhàn)略和人力資源〕人員知識和能力的欠缺內(nèi)部根底數(shù)據(jù)和流程管理問題外部因素的影響〔如工程設(shè)計(jì)、監(jiān)理、環(huán)境變化等帶來的不確定性〕純粹的方法問題一年體系，二年磨和，三年完善23

目錄企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)測工程預(yù)算編制程序和方法工程預(yù)算控制和考核241.建立預(yù)算目標(biāo)體系目標(biāo)管理公司目標(biāo)中長期方案年度預(yù)算季度／月度預(yù)算工程預(yù)算長期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、工程細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)25預(yù)算目標(biāo)體系26指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)權(quán)益利潤率、銷售利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、工程成本完成率、可控費(fèi)用完成率等。關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)證照辦理及時(shí)率、項(xiàng)目進(jìn)度完成率、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、建設(shè)單位滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率等。預(yù)算準(zhǔn)確指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。272.經(jīng)營財(cái)務(wù)預(yù)測工程預(yù)測工程進(jìn)度工程形象進(jìn)度預(yù)測

工程量工程各階段工程量預(yù)測

工程本錢預(yù)算年度工程本錢和累計(jì)本錢預(yù)測

28銷售預(yù)測根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額例：某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬元，本年預(yù)計(jì)增長１５％的可能性為４０％，增長５％的可能性為３０％，不增長的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。加權(quán)平均增長率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年預(yù)測銷售額＝5000×〔1＋6.5％〕＝5325萬元29利潤＝銷售收入＊〔１－變動本錢率〕－固定本錢或＝銷售量＊〔單價(jià)－單位變動本錢〕－固定本錢令利潤等于零或目標(biāo)利潤：保本點(diǎn)＝固定本錢／〔１－變動本錢率〕或＝固定本錢／〔單價(jià)－單位變動本錢〕保利點(diǎn)＝〔固定本錢＋目標(biāo)利潤〕／〔１－變動本錢率〕或＝〔固定本錢＋目標(biāo)利潤〕／〔單價(jià)－單位變動本錢〕邊際利潤＝銷售收入－變動本錢邊際利潤率＝１－變動本錢率30方案銷售量單價(jià)變動成本／平米固定成本目標(biāo)利潤Ａ10200013005000？2000Ｂ1020001150？65002000Ｃ13.3？1800120060002000Ｄ92089？120060002000預(yù)計(jì)銷售量為10萬平米，單價(jià)2000元，單位變動本錢1200元，固定本錢總額6000萬元，目標(biāo)利潤2000萬元。3132目標(biāo)利潤＝本期預(yù)測銷售額×〔1－變動本錢率〕－固定本錢例：某公司上年實(shí)際變動本錢率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定本錢為１５００萬元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬元。最理想狀態(tài)的利潤＝5750×(1－58％〕－1600＝815萬元平均狀態(tài)下的利潤＝5325×(1－58％〕－1600＝636萬元最差狀態(tài)下的利潤＝4500×(1－58％〕－1600＝290萬元

利潤預(yù)測3334資金預(yù)測變動資金預(yù)測法：上年銷售收入為5000萬元，本年預(yù)計(jì)為5325萬元。353.預(yù)算目標(biāo)確定和測算確定目標(biāo)原那么①市場原那么：預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為根底。這里所強(qiáng)調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。②股東期望原那么：公司生存和開展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值增長目標(biāo)在近期表達(dá)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。因此，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。③充分挖潛原那么：以市場為根底，考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。36權(quán)益利潤率利潤/股東權(quán)益×１００％銷售利潤率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)××利潤/銷售收入銷售收入/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/權(quán)益乘數(shù)37權(quán)益利潤率資產(chǎn)凈利潤率權(quán)益乘數(shù)乘銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率乘凈利潤銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入本錢費(fèi)用除除其他利潤所得稅流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)-+-開發(fā)本錢銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金及有價(jià)證券應(yīng)收款項(xiàng)存貨待攤費(fèi)用等3839程序測算權(quán)益利潤率銷售利潤率10%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8×權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/2.5=40%目標(biāo)利潤4000×20%=800萬元銷售收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬元成本費(fèi)用變動成本=9500×60%=5700萬元固定成本=3000萬元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位某公司股東權(quán)益為４０００萬元，權(quán)益利潤率定為２０％，固定本錢為３０００萬元，變動本錢率６０％。測算實(shí)例404.如何防止預(yù)算松弛41預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境。3.完善業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其根本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y〔懲罰系數(shù)〕，多報(bào)不獎，超額獎X〔獎勵系數(shù)〕，缺乏補(bǔ)X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

42下級自報(bào)數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級自報(bào)數(shù)（S）60708090100②上級要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/26065707580④期末實(shí)際完成數(shù)A8080808080⑤超基數(shù)獎勵(A-C)80%1612840⑥少報(bào)罰款(S-A)60%－12

－6000⑦下級凈獎勵⑤+⑥4684043

目錄企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)測工程預(yù)算編制程序和方法工程預(yù)算控制和考核441.工程預(yù)算編制程序452.工程預(yù)算編制方法以基期為根底，考慮變化確定預(yù)算指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)量大小確定預(yù)算指標(biāo)連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個(gè)固定的期間以零為根底編制預(yù)算通過概率計(jì)算期望值，確定預(yù)算指標(biāo)簡單、數(shù)額小、根本合理的預(yù)算指標(biāo)變動本錢費(fèi)用為保持預(yù)算期間的連續(xù)性數(shù)額大、有問題或新預(yù)算指標(biāo)不確定程度高的預(yù)算指標(biāo)特點(diǎn)適用范圍預(yù)算編制方法增量預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動預(yù)算法概率預(yù)算法零基預(yù)算法根本方法46具體方法⑴基數(shù)法基數(shù)法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的根底上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)×〔１＋或－Ｘ％〕⑵比率法比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)〔如銷售收入〕的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)×Ｘ％⑶比重法比重法是按預(yù)算期某個(gè)工程指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期某工程預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額×某個(gè)工程指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重47⑷定額法定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量×單位業(yè)務(wù)量消耗定額⑸標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。⑹作業(yè)法作業(yè)法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。⑺工程法工程法是按預(yù)算期特定工程〔如工程、籌劃、咨詢等工程〕方案和費(fèi)用明細(xì)確定預(yù)算指標(biāo)。48在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過程中，對于預(yù)算編制根本方法的運(yùn)用，通常表達(dá)為以下的邏輯計(jì)算過程：①財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算管理部通常會根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。②作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，如人工本錢的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期開展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預(yù)算。③上下協(xié)商：預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對于變動較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算管理部審核。邏輯算法49預(yù)算編制準(zhǔn)備編制大綱預(yù)算編制大綱是指導(dǎo)各部門預(yù)算編制工作的書面文件。

部門準(zhǔn)備情況分析、根底數(shù)據(jù)、趨勢預(yù)測、經(jīng)營方案和工作方案、

3.預(yù)算編制前的有關(guān)問題50部門編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、預(yù)算編制大綱等。銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動方案；銷售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。工程部門項(xiàng)目開發(fā)實(shí)際分析、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、技術(shù)論證、項(xiàng)目開發(fā)成本估算、工程進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)等。采購部物品消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率51交流溝通布置工作召開會議講解預(yù)算編制大綱，指導(dǎo)各責(zé)任中心理解大綱要求，初步掌握預(yù)算編制方法。

編制草案預(yù)算管理組輔導(dǎo)各責(zé)任中心編制預(yù)算，協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作，并聽取意見和建議；各責(zé)任中心應(yīng)主動溝通、相互配合，共同完成預(yù)算草案編制工作。匯總平衡預(yù)算管理組與各責(zé)任中心就預(yù)算編制草案編制前提、依據(jù)、影響因素和計(jì)算方法等方面進(jìn)行溝通，在達(dá)成共識的根底上形成公司預(yù)算草案。52編制表格編制全面預(yù)算〔表格式及說明〕匯總表預(yù)算匯總表是反映某一類預(yù)算工程匯總情況的表格〔如開發(fā)本錢預(yù)算匯總表等〕。

明細(xì)表預(yù)算明細(xì)表是反映某一類預(yù)算具體構(gòu)成情況的表格〔建筑安裝本錢預(yù)算明細(xì)表等〕。

編制指南預(yù)算編制指南是預(yù)算編制的說明和指導(dǎo)性表格。

編制底表預(yù)算編制底標(biāo)是反映預(yù)算指標(biāo)具體計(jì)算依據(jù)和方法等情況的表格。53預(yù)算申報(bào)有限制申報(bào)有限制申報(bào)方式是根據(jù)一定的原那么確定給各責(zé)任中心一個(gè)或幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個(gè)責(zé)任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報(bào)具體預(yù)算工程金額。。

無限制申報(bào)無限制申報(bào)方式是對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報(bào)事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實(shí)際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報(bào)金額。

預(yù)算項(xiàng)目金額完全排序優(yōu)先類別是否遞延ＸＸＸＸＸＸ１１

ＸＸＸＸＸＸ２１

ＸＸＸＸＸＸ３２是ＸＸＸＸＸＸ４３

ＸＸＸＸＸＸ５３是544.工程預(yù)算具體編制方法收入預(yù)算編制項(xiàng)目預(yù)算編制依據(jù)和方法銷售量預(yù)算依據(jù)：開發(fā)土地?cái)?shù)量、地段和環(huán)境、開發(fā)能力、有效需求和供應(yīng)量、歷史銷售數(shù)據(jù)等銷售單價(jià)成本法：每平方米售價(jià)＝每平方米成本×（１＋成本利潤率）成本包括：土地征用及拆遷費(fèi)或批租地價(jià)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、其他開發(fā)費(fèi)、經(jīng)營稅費(fèi)等。市場比較法：比較房屋品質(zhì)、公共設(shè)施、交通情況、市容環(huán)境、社區(qū)服務(wù)等方面情況定價(jià)銷售預(yù)算銷售預(yù)算＝房屋銷售面積×每平方米售價(jià)（分項(xiàng)目計(jì)算）555657

銷售收入預(yù)算平衡修正市場預(yù)測量本利分析因素分析銷售預(yù)算58目標(biāo)本錢目標(biāo)本錢水平測算例：某住宅每平米均價(jià)為４０００元，每平米目標(biāo)利潤為６００元，上年實(shí)際每平米銷售本錢３５００元。１.目標(biāo)本錢費(fèi)用＝4000－600＝3400元2.本錢費(fèi)用降低率＝100/3500×１００％＝2.85％3.分解本錢費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序４.確定各本錢費(fèi)用工程降低率59在價(jià)值工程中，價(jià)值的定義為

式中V——價(jià)值〔ValueIdex〕；

F——功能評價(jià)值〔FunctionWorthy〕；

C——總本錢〔TotalCost〕。

V=F/C功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用。功能所答復(fù)的是“它的作用或用途是什么〞。本錢：是指實(shí)現(xiàn)功能所支付的全部費(fèi)用。價(jià)值：反映了功能和本錢的關(guān)系。價(jià)值工程：以最低的全生命周期本錢，為確實(shí)達(dá)成必需的功能，對產(chǎn)品或效勞所傾注的組織的努力。60價(jià)值＝功能／本錢降低本錢型功能提高型混合型相對型功能不變，本錢降低功能提高，本錢不變功能提高，本錢降低功能提高，本錢上升61

成本構(gòu)成功能系數(shù)目標(biāo)成本實(shí)際成本價(jià)值系數(shù)成本降低Ａ0.367

1247.810001.28

-247.8Ｂ0.264

897.6800

1.16

-97.6Ｃ0.200680

900

0.78

220Ｄ0.140

476600

0.82

124Ｅ0.029

98.6200

0.48

101.4合計(jì)134003500100價(jià)值=功能/本錢價(jià)值系數(shù)=功能系數(shù)/本錢系數(shù)本錢系數(shù)為實(shí)際本錢構(gòu)成比重62開發(fā)本錢6364656667銷售費(fèi)用6869現(xiàn)金預(yù)算70現(xiàn)金流量是否正常項(xiàng)目ABCD經(jīng)營活動現(xiàn)金正正負(fù)負(fù)投資活動現(xiàn)金負(fù)正負(fù)負(fù)籌資活動現(xiàn)金正負(fù)正負(fù)現(xiàn)金凈增加正負(fù)正負(fù)71預(yù)算準(zhǔn)備5.工程預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)72初審預(yù)算管理組初步審查預(yù)算草案的完整性、正確性和合理性。

修正對各責(zé)任中心提交的預(yù)算草案提出修正意見，與各責(zé)任中心進(jìn)行交流溝通，在達(dá)成共識的根底上修正預(yù)算草案。匯總預(yù)算管理組在對各責(zé)任中心提交的預(yù)算草案初步審查和修正的根底上，編制各類預(yù)算匯總表。平衡預(yù)算管理組在編制各類預(yù)算匯總表的根底上，對各類預(yù)算草案進(jìn)行綜合平衡分析。評審6.工程預(yù)算匯總和報(bào)批73

目錄企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)測工程預(yù)算編制程序和方法工程預(yù)算控制和考核741.工程預(yù)算審批機(jī)制授權(quán)審批原那么授權(quán)審批制度應(yīng)表達(dá)不相容職務(wù)相別離的原那么。

類型固定逐級授權(quán)、臨時(shí)授權(quán)。順序先下后上；部門、預(yù)算管理組審核、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批；審核、審批和核準(zhǔn)。權(quán)限審核權(quán)、審批權(quán)和核準(zhǔn)權(quán)。程序預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外審批權(quán)程序。7576財(cái)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)部門財(cái)務(wù)部主管副總財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同評審小組預(yù)算委員會董事長董事會預(yù)算年度全面預(yù)算方案審核審核審核核準(zhǔn)審核

審議審批討論通過預(yù)算外支出（準(zhǔn)備費(fèi)內(nèi)）審核審核審核核準(zhǔn)審批

審批

預(yù)算調(diào)整（月份或明細(xì)項(xiàng)目內(nèi)）審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

調(diào)整調(diào)整（大類項(xiàng)目或總額）審核審核審核核準(zhǔn)審核

審議審批討論通過立項(xiàng)屬于立項(xiàng)范圍支出審核審核授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批（參見按各類資金支出審批權(quán)限）－財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)－財(cái)務(wù)部付款審核合同

單項(xiàng)金額在

萬元以上審核審核

會審

單項(xiàng)金額在

萬元以下參見按各類資金支出審批權(quán)限融資股權(quán)和債務(wù)融資

審核

核準(zhǔn)審核

審批討論通過固定資產(chǎn)購置單項(xiàng)金額在

萬元以上審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

單項(xiàng)金額在

萬元以下審核審核審核核準(zhǔn)審批

采購支出單項(xiàng)金額在

萬元以上審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

單項(xiàng)金額在

萬元審核審核審核核準(zhǔn)審批

單項(xiàng)金額在

萬元以下審核審核審批核準(zhǔn)

77預(yù)算審批⑴本著“先算后花，先算后干〞的原那么，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)〔包括預(yù)算工程、金額和數(shù)量〕。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營方案發(fā)生重點(diǎn)變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。78798081立項(xiàng)審批原那么先立項(xiàng)審批，再安排支出。

類型責(zé)任人立項(xiàng)部門、牽頭部門負(fù)責(zé)或協(xié)調(diào)人。程序立項(xiàng)申請、審核、審批和執(zhí)行82832.工程全過程控制848586總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)工程總監(jiān)工程部造價(jià)部材料設(shè)備部財(cái)務(wù)部供應(yīng)商乙方ABCDEFGHI1234567審批審批審核開始提出采購需求編制方案預(yù)算詢價(jià)預(yù)算核對確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量審批審批編制詢價(jià)報(bào)告列入采購方案預(yù)算備案市場調(diào)查詢價(jià)采購業(yè)務(wù)流程控制87總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)工程總監(jiān)工程部造價(jià)部材料設(shè)備部財(cái)務(wù)部供應(yīng)商乙方ABCDEFGHI

891011121314審批簽訂供給合同審核簽認(rèn)簽認(rèn)驗(yàn)收簽訂供給合同驗(yàn)收預(yù)算核對供貨提交乙方組織驗(yàn)收辦理結(jié)算單入賬收款付款開具發(fā)票結(jié)束88工程管理流程控制建委總經(jīng)理工程總監(jiān)工程部造價(jià)部財(cái)務(wù)部監(jiān)理單位乙方ABCDEFGH12

3

4

5

67批準(zhǔn)開始提議工程經(jīng)理接收圖紙?jiān)陆y(tǒng)計(jì)報(bào)表編制方案開工編制年度，季度，月度方案簽認(rèn)審核編制進(jìn)度報(bào)表審核審閱89建委總經(jīng)理工程總監(jiān)工程部造價(jià)部財(cái)務(wù)部監(jiān)理單位乙方ABCDEFGH

8

91011121314資金準(zhǔn)備編制資金方案編制監(jiān)理月報(bào)工程款結(jié)算審核審閱提出驗(yàn)收報(bào)告驗(yàn)收審核驗(yàn)收驗(yàn)收驗(yàn)收審核審核接收提交竣工資料結(jié)束接收接收發(fā)放合格證書90預(yù)算反響采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。3.預(yù)算執(zhí)行反響和差異分析91確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整工程方案考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程序92分析報(bào)告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析本錢和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整方案和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價(jià)部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。934.工程預(yù)算調(diào)整機(jī)制94F調(diào)整次數(shù)的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整F調(diào)整程序與安排--預(yù)算調(diào)整的提出--預(yù)算調(diào)整的審議--預(yù)算批準(zhǔn)F調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行95965.工程預(yù)算考核與業(yè)績管理預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)97類別責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)投資中心權(quán)益利潤率：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、權(quán)益乘數(shù)EVA=息稅前利潤－資金成本利潤中心可控利潤=邊際利潤－可控固定成本成本中心可控成本費(fèi)用完成率非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場占有率、顧客滿意度、大客戶管理、質(zhì)量、進(jìn)度、效率、管理改進(jìn)等。98業(yè)績管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕進(jìn)行定量〔即使其可以計(jì)算和測量〕。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕進(jìn)行定量〔即使其可以計(jì)算和測量〕。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。99關(guān)鍵績效確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素權(quán)益利潤率分解職能主要任務(wù)完成土地取得、資金到位、手續(xù)齊全、工程進(jìn)度、質(zhì)量合格、商業(yè)籌劃、銷售增長、美譽(yù)度等。銷售利潤率×資金周轉(zhuǎn)×權(quán)益乘數(shù)招聘工作、財(cái)務(wù)分析、籌劃活動、培訓(xùn)落實(shí)、制度建設(shè)等100學(xué)習(xí)開展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)效勞收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程質(zhì)量返工率客戶類指標(biāo)101類別指標(biāo)名稱權(quán)重財(cái)務(wù)權(quán)益利潤率凈利潤經(jīng)營活動現(xiàn)金流客戶目標(biāo)市場占有率重要客戶滿意度主要供應(yīng)商滿意度運(yùn)營項(xiàng)目進(jìn)度完成率工程質(zhì)量合格率部門協(xié)調(diào)情況創(chuàng)新全面預(yù)算實(shí)施情況員工滿意度102前臺部門財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重高，后臺部門非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重高財(cái)務(wù)類指標(biāo)60%40％25％３０７０％75％客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整103萬科在中國率先引進(jìn)了以“平衡計(jì)分卡〞為根底的績效評估與考核體系。所謂平衡計(jì)分卡，就是企業(yè)在內(nèi)部考核時(shí)，不僅有利潤等財(cái)務(wù)維度的傳統(tǒng)指標(biāo)，還要從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等另外三個(gè)維度進(jìn)行綜合的考評。在萬科最近的平衡計(jì)分卡模型中，我們看到，客戶滿意度和忠誠度指標(biāo)占到了35%的權(quán)重。而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關(guān)主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業(yè)理想時(shí)，萬科用了這樣的表述：“我們的目標(biāo)，是成為最受客戶、股東、求職者歡送，最受社會尊敬的企業(yè)。〞萬科是中國第一家聘請第三方公司，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的地產(chǎn)企業(yè)。一份由世界著名中立調(diào)查機(jī)構(gòu)蓋洛普公司出具的調(diào)查報(bào)告顯示，萬科客戶中78%表示對產(chǎn)品和效勞感到滿意，63%表示將繼續(xù)購置萬科的產(chǎn)品，68%表示愿意向親友推薦萬科?！叭f科的總部控制能力很強(qiáng)，我們實(shí)現(xiàn)了信息的扁平化，資金、資源的統(tǒng)一管理以及人才的統(tǒng)一調(diào)配。這樣我們在運(yùn)作過程中由于周期較長，可能會失去一些時(shí)機(jī)，損失局部效率，但是為了維持均好，我們寧愿損失這局部效率。〞104105106

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