企業(yè)并購后的財務整合研究的國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u3896企業(yè)并購后的財務整合研究的國內(nèi)外文獻綜述 123427（一）企業(yè)并購后財務整合工作的價值和作用 18333（二）企業(yè)并購后財務整合存在的常見問題 216287（三）并購后的財務整合如何實現(xiàn)風險控制和優(yōu)化實施對策 25125（四）文獻評述 419824參考文獻 4企業(yè)并購后財務整合工作的價值和作用在當前這個經(jīng)濟與科技不斷發(fā)展的時代，市場競爭的不斷加劇推動著企業(yè)的不斷改革和升級。許多企業(yè)都不可避免地走上并購之路，不同的研究者對相同的財務整合價值的看法方面有不同之處。國內(nèi)學者王剛詳析了財務整合在制造行業(yè)運營的極為關(guān)鍵的作用，并指出在完成并購之后，財務整合可以為制造行業(yè)的后續(xù)擴張奠定堅實的基礎，同樣能更好地體現(xiàn)積極的協(xié)同效應。他認為，在實際進行的企業(yè)并購行為當中，多數(shù)會因為并購雙方原來實行的財務管理制度以及經(jīng)濟環(huán)境都存在諸多差異而導致最后的并購失敗ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王剛</Author><Year>2021</Year><RecNum>18</RecNum><DisplayText>(王剛,2021)</DisplayText><record><rec-number>18</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">18</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王剛</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">淺談制造行業(yè)并購后的財務整合</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財經(jīng)界</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財經(jīng)界</full-title></periodical><pages>151-152</pages><number>13</number><dates><year>2021</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王剛,2021#18"王剛,2021)。而通過企業(yè)并購可以實現(xiàn)人才的留存，從而更好地提升整體競爭力；且這種強強聯(lián)合或是強弱并存的并購局面可以提升其所在行業(yè)的整體利潤。學者張信勤與前者觀點不謀而合，他認為有效的財務整合可以提升企業(yè)在市場的綜合競爭力水平，有益于企業(yè)和行業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展。尤其是在并購后，應及時地進行財務高效整合，這是因為企業(yè)的經(jīng)濟關(guān)系主要依靠財務管理工作來維系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>張信勤</Author><Year>2021</Year><RecNum>11</RecNum><DisplayText>(張信勤,2021)</DisplayText><record><rec-number>11</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">11</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">張信勤</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購后財務整合研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財稅審計</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財稅審計</full-title></periodical><volume>21</volume><dates><year>2021</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"張信勤,2021#11"張信勤,2021)，這樣的話，有效的財務整合工作，可以有效提升企業(yè)的綜合效益。而系統(tǒng)流程化的財務整合，也作用于企業(yè)其他資源的合理配置，還能強化對被并購方的控制，真實反映并購質(zhì)量。學者于快和徐大展更側(cè)重于有效財務整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應。他們認為，財務整合工作能讓并購后的企業(yè)對雙方的整體經(jīng)營情況進行把握，站在宏大的戰(zhàn)略目標的立場上，可以讓資金和資源都得到把控，進而提升各自的使用效率，降低企業(yè)的運營成本，從而滿足企業(yè)后續(xù)的發(fā)展需要。還可以大幅度降低財務上的風險，通過財務整合，達到規(guī)避企業(yè)在投資、融資和債務上可能產(chǎn)生的風險的目的ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>于快</Author><Year>2020</Year><RecNum>17</RecNum><DisplayText>(于快,徐大展,2020)</DisplayText><record><rec-number>17</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">17</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">于快</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">徐大展</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)跨國并購財務整合問題研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">商業(yè)經(jīng)濟</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>商業(yè)經(jīng)濟</full-title></periodical><pages>85-86</pages><number>6</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"于快,2020#17"于快和徐大展,2020)。進而保障未來發(fā)展?？梢钥闯?，企業(yè)并購后的財務整合有一定的必要性。并購作為一種方式，給以企業(yè)財務整合強有力的推動力，而財務整合本身，也有效保障并購行為的成功落實?？偨Y(jié)來看，各學者普遍認為，企業(yè)并購后的財務整合工作在幫助企業(yè)降低成本，提高效率，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展等方面的優(yōu)勢是十分顯著的。企業(yè)并購后財務整合存在的常見問題在國內(nèi)企業(yè)中，并購后的財務整合問題尚未受到重視，其發(fā)展還處于初級階段，其運作和實施手段仍不成熟。在理論上雖具有一定的優(yōu)越性和可行性，但在實際使用中仍然會存在各種現(xiàn)實問題。不同的研究者們在其研究中也分別提及了這一問題。研究者王建認為并購中的整合目標有時略顯短視，缺乏戰(zhàn)略性，尤其是在局勢不明的情況下，這樣的追求短期利益會導致企業(yè)經(jīng)營失敗。根本原因在于其在并購行為前后沒有長遠的戰(zhàn)略部署，甚至異想天開而有失可操作性。同樣地，經(jīng)理人可能迫于股東壓力而急于求成，一味追求是否并購的結(jié)果，忽視了財務整合，為企業(yè)將來發(fā)展帶來隱患。另外，市場的信息不對稱情況不可避免，沒有充分的事前調(diào)查也為企業(yè)并購行為帶來不利影響。更重要的是，整合工作各結(jié)構(gòu)之間往往存在內(nèi)在邏輯聯(lián)系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王建</Author><Year>2020</Year><RecNum>15</RecNum><DisplayText>(王建,2020)</DisplayText><record><rec-number>15</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">15</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王建</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購中的財務整合問題分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">中國管理信息化</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>中國管理信息化</full-title></periodical><pages>24-25</pages><number>21</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王建,2020#15"王建,2020)，即牽一發(fā)而動全身，整合工作沒有統(tǒng)一性，會導致并購后的企業(yè)在實際運行中出現(xiàn)盲人摸象的局面。學者祁振林將財務整合問題歸納為計劃、現(xiàn)狀、評估和機制。和學者王建看法類似的是整合應有計劃和對企業(yè)并購雙方的財務現(xiàn)狀審查這兩個方面。但他獨具一格指出不規(guī)范的資產(chǎn)評估和相應財務風險防范機制的缺失同樣是企業(yè)財務整合存在的問題ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>祁振林</Author><Year>2020</Year><RecNum>13</RecNum><DisplayText>(祁振林,2020)</DisplayText><record><rec-number>13</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">13</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">祁振林</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購后的財務整合問題之我見</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財務管理</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財務管理</full-title></periodical><pages>26-27</pages><volume>13</volume><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"祁振林,2020#13"祁振林,2020)。研究者馬振所認為的財務整合問題可以總結(jié)為戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、財務體系和績效評價四個方面。他強調(diào)的是財務部門的架構(gòu)整合，提出實施垂直管理，并將聘任的財務總監(jiān)選舉進入董事會以保障財務后續(xù)整合工作的后續(xù)推進ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>馬振</Author><Year>2020</Year><RecNum>12</RecNum><DisplayText>(馬振,2020)</DisplayText><record><rec-number>12</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">12</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">馬振</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購后財務整合要點及策略研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財務管理</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財務管理</full-title></periodical><pages>48-49</pages><number>11</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"馬振,2020#12"馬振,2020)。即組織架構(gòu)的調(diào)整應充分考量并購雙方的實際組織結(jié)構(gòu)情況，要求符合并購雙方的利益，才能穩(wěn)定人員的預期，更好地進行之后的改革。通過對各類文獻的分析總結(jié)可以看出企業(yè)并購后財務整合存在的問題主要體現(xiàn)在三個方面：一是體系制度管理方面，包括被并購雙方在統(tǒng)一財務管理制度下的水土不服，會計核算體系的格式目錄等沒能統(tǒng)一。二是人力資源方面，應在并購完成后及時落實措施以穩(wěn)定人員的預期，且新的變動必然要經(jīng)歷一段時間的磨合，此間要有合理可靠的風險防范機制。三是整合計劃設計，尤其是未來經(jīng)營戰(zhàn)略應具有目標導向和目標行動的一致性。并購后的財務整合如何實現(xiàn)風險控制和優(yōu)化實施對策通過對文獻的進一步研讀，發(fā)現(xiàn)各研究者對財務整合問題提出了相應的風險控制和優(yōu)化實施措施。學者寧望波認為，一個有效的財務整合過程不僅需要管理層對戰(zhàn)略目標的確立和重視程度，還需要強大的財務整合團隊，企業(yè)的合并涉及面廣，點多線長，成員要由并購方人員組成也要適度吸納被并購企業(yè)以前的管理人員加入ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>寧望波</Author><Year>2020</Year><RecNum>10</RecNum><DisplayText>(寧望波,2020)</DisplayText><record><rec-number>10</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">10</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">寧望波</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購后財務整合探析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計</full-title></periodical><pages>71-72</pages><number>14</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"寧望波,2020#10"寧望波,2020)，團隊成員必須具備管理能力以及專業(yè)知識，并且對法律、技術(shù)方面等熟悉，這樣的團隊才能使財務整合的效用發(fā)揮到極致。另外，學者郭金石認為，在不同企業(yè)的并購整合過程中要有不同的方案。在國有企業(yè)的并購行為中，他提出資金應集中管理，其前提假設是并購方企業(yè)具有完備成熟的資金管理制度ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>郭金石</Author><Year>2020</Year><RecNum>4</RecNum><DisplayText>(郭金石,2020)</DisplayText><record><rec-number>4</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">4</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">郭金石</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">國有企業(yè)并購后的財務整合風險與應對措施研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財會觀察</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財會觀察</full-title></periodical><pages>70-71</pages><number>09</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"郭金石,2020#4"郭金石,2020)。研究者王江則另辟蹊徑地指出風險控制機制應有重點，細化量化風險指標，同時建立信息化的管理系統(tǒng)實現(xiàn)在線監(jiān)管ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王江</Author><Year>2019</Year><RecNum>19</RecNum><DisplayText>(王江,2019)</DisplayText><record><rec-number>19</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">19</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王江</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">試析如何加強并購企業(yè)財務管控和融合</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財會學習</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財會學習</full-title></periodical><pages>45-46</pages><dates><year>2019</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王江,2019#19"王江,2019)，真正對風險做到抓大放小，合理使用有限的監(jiān)管資源。也有學者將信息不對稱問題作為主要，指出并購行為前后都應對雙方信息進行細致審查，還應專業(yè)判斷被并購方未來盈利預測的可實現(xiàn)性ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>由忠發(fā)</Author><Year>2019</Year><RecNum>16</RecNum><DisplayText>(由忠發(fā),2019)</DisplayText><record><rec-number>16</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">16</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">由忠發(fā)</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購重組財務風險分析及管控策略分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財會學習</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財會學習</full-title></periodical><pages>22</pages><number>15</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"由忠發(fā),2019#16"由忠發(fā),2019)。通過對各文獻的總結(jié)研究可發(fā)現(xiàn)，學者們就企業(yè)并購的財務整合問題提出的風險控制和優(yōu)化實施對策主要集中在三個方面：第一，目標整合。即明確整合戰(zhàn)略性目標，確保整合行為的一致性。整合行動應具有目標導向和目標行動的一致性，在財務整合活動中，對于并購雙方或幾方的財務后續(xù)計劃目標都應大方向上一致。但在實際操作中，大部分并購后的企業(yè)由于地理位置、信息技術(shù)、盡職調(diào)查等方面不盡如人意，尤其是在這種信息不對稱的情況下，雙方的財務管理目標多數(shù)與共同戰(zhàn)略出現(xiàn)偏離，這對于企業(yè)資源整合分配也有弊無利。當前信息技術(shù)蓬勃發(fā)展，信息化也是影響企業(yè)財務整合工作的重要因素，相應可以建立的財務共享服務中心體系可以使雙方信息匹配從而消除信息缺失的風險。但這種技術(shù)仍存在不足，可能與當前財務相關(guān)軟件的匹配度較低，也會容易導致在運作過程中產(chǎn)生錯誤，造成風險；另外，財務共享中心的落地需要額外的人力和財力去維護系統(tǒng)，還要防范信息泄露，故而信息技術(shù)的注入也要時刻有效控制風險。第二，體系整合。包括財務管理體系、會計核算體系和績效考評體系，確保整合項目的實際可操作性和管理決策的科學性。且由財務整合引出的這一財務再管理形式較為復雜，在財務管理方面欠缺的企業(yè)未能及時做出相應的改變，會使得財務整合實施的當下組織結(jié)構(gòu)不合理，就可能導致企業(yè)管理的混亂，加大企業(yè)財務管理等方面的風險。同時企業(yè)的部分管理人員未必能適應企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變，也對這一管理方式?jīng)]有足夠的重視，這都要并購后的企業(yè)加強財務體系的合理管控。第三，人員整合。企業(yè)并購也是企業(yè)雙方人員的流通，同時注重培養(yǎng)人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，以使并購后企業(yè)的整體效益最大化。并購后的企業(yè)財務整合需要復合型財務和管理人員的支持，對員工的綜合素質(zhì)要求較高?，F(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的財務管理人員大多為傳統(tǒng)型員工，無法適應并購后財務整合的落實要求，不可避免地成為財務整合推進的阻力。在財務整合活動的實施過程中，由于工作較為繁冗和復雜，難免使一些財務人員出現(xiàn)力不從心或者倦怠的狀態(tài)，加上企業(yè)并購后尤其是被并購方的員工難以融入整體文化、或是社交需求以及安全需求沒有得到滿足，也會導致基層財務人員的流動性較大，穩(wěn)定性較低，不利于并購后企業(yè)的財務整合工作的開展。且市場上的企業(yè)過分看重并購的最終結(jié)果，多數(shù)忽略了雙方內(nèi)部人員的交流和企業(yè)文化的融合，這也為未來并購后企業(yè)的整體發(fā)展留下隱患。文獻評述為了應對不斷變化的市場環(huán)境與國家相應政策的適變，企業(yè)要想在我國市場經(jīng)濟體制不斷深化改革的背景下謀求發(fā)展，就不可避免地走上企業(yè)并購的道路。企業(yè)必須由內(nèi)而外地進行整合，以期用有限的資源發(fā)揮其最大的作用。在越來越多現(xiàn)實中企業(yè)對并購行為的大需求下，國內(nèi)外學者對于該領域給出了不同角度的分析，從對企業(yè)并購的不斷定義再到財務整合問題的引出，以及相伴而生的協(xié)同效應。學者們致力于對企業(yè)并購的財務整合問題的理論研究，深入探析并購背后的整合效用，給今后更多企業(yè)在并購中如何解決財務整合問題提供了參考和借鑒。理論研究固然重要，可其對市場企業(yè)的適配更應具有普適性。目前的企業(yè)在并購方面的經(jīng)驗明顯不足，故而更依賴他們認為的科學理論指導，然而實際的境況與理論研究存在差異性，也存在刻板運用理論導致并購行為結(jié)果的不理想。對于企業(yè)并購的財務整合問題的研究，現(xiàn)有文獻仍存在一些不足：第一，內(nèi)容上較多地集中在經(jīng)濟效益方面的研究，但實際上還要考慮社會效益和生態(tài)效益。三者在邏輯上存在聯(lián)系，即企業(yè)不僅要在并購后長遠發(fā)展，也要健康發(fā)展。第二，在協(xié)同效應方面，單純對財務協(xié)同效應后期表現(xiàn)和影響因素進行研究的很少，而且研究大多采用理論概述的形式。第三，現(xiàn)有的分析角度大同小異，對于企業(yè)并購的財務整合問題研究的創(chuàng)新性有待提高。且研究較為分散化，學者們基于不同視角進行研究且相互之間的對話和引用較少，因而部分結(jié)論存在矛盾。這也說明，關(guān)于“企業(yè)并購的財務整合問題研究”議題的研究具有一定的潛力和必要性。參考文獻ADDINEN.REFLIST[1]