HRBP工作學(xué)習(xí)手冊(cè)

書(shū)目:

一、HRBP職級(jí)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)

二、HRBP的角色與職責(zé)

1、戰(zhàn)略伙伴

2、變革的推動(dòng)者

3、行政事務(wù)專(zhuān)家

4、員工中的提倡者

三、HRBP的KPI

四、附錄：舉薦書(shū)籍

HRBP職級(jí)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)

HRBP類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)差異溉覽

維度i級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)

HR解決方案實(shí)HR解決方案集

影響范施，并管理和運(yùn)成設(shè)計(jì)，并監(jiān)控

例行性工作IIR流程運(yùn)作

績(jī)圍作例行人力資和管理例行人

責(zé)任

效源流程力資源流程

貢角色作主導(dǎo)設(shè)計(jì)及推

在指導(dǎo)下獨(dú)立執(zhí)行主導(dǎo)實(shí)施

獻(xiàn)用行

專(zhuān)業(yè)

—專(zhuān)業(yè)回饋概覽見(jiàn)下表

回饋

理解HR戰(zhàn)略與

駕馭HR基礎(chǔ)專(zhuān)理解HR各領(lǐng)域深化理解業(yè)務(wù)，

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，

深度和業(yè)學(xué)問(wèn)（如基本學(xué)問(wèn),及HR各或精通某COE

專(zhuān)長(zhǎng)并精通某COE

廣度的政策、流程學(xué)職能要素間的領(lǐng)域中的單一

領(lǐng)域中的單一

問(wèn)）內(nèi)在關(guān)聯(lián)模塊

模塊

溝通

關(guān)對(duì)象層業(yè)務(wù)專(zhuān)家級(jí)團(tuán)中基層業(yè)務(wù)主中高層業(yè)務(wù)主公司高層叱務(wù)

與影

鍵級(jí)隊(duì)成員管管領(lǐng)導(dǎo)

響力

實(shí)

【應(yīng)用概念解

力【應(yīng)用學(xué)問(wèn)解【應(yīng)用方法解

決問(wèn)題】

決問(wèn)題】決問(wèn)題】

【應(yīng)用學(xué)問(wèn)解主導(dǎo)設(shè)計(jì)與推

解決基于既有閱歷，整合HR領(lǐng)域不

—決問(wèn)題】獨(dú)立擔(dān)行HR戰(zhàn)略舉

問(wèn)題組合內(nèi)容，進(jìn)行同要素，供應(yīng)綜

當(dāng)HR流程運(yùn)作措，對(duì)本組織的

初步的客戶化，合性解決方案，

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生

形成解決方案解決困難問(wèn)題

干脆支撐

專(zhuān)業(yè)回饋層級(jí)差異概覽

維度要素一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)

項(xiàng)目閱歷項(xiàng)目閱歷、方法總項(xiàng)目閱歷、方法總結(jié)

要求—總結(jié)或操結(jié)或創(chuàng)新性、探究或創(chuàng)新性、探究性專(zhuān)

作指導(dǎo)書(shū)性專(zhuān)業(yè)探討業(yè)探討

【閱歷總

專(zhuān)1篇或以

結(jié)】數(shù)量—一項(xiàng)或以上一項(xiàng)或以上

業(yè)上

回近兩年被為其池同類(lèi)型業(yè)務(wù)為其他同類(lèi)型業(yè)務(wù)

質(zhì)量—

饋運(yùn)用供應(yīng)良好借鑒供應(yīng)良好借鑒

參加本事域?qū)W習(xí)資參加本事域?qū)W習(xí)資

【學(xué)習(xí)資

要求——源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資

源建設(shè)】

資源開(kāi)發(fā)或優(yōu)化源開(kāi)發(fā)或優(yōu)化

數(shù)量——兩門(mén)以上兩門(mén)以上

質(zhì)量——近兩年被運(yùn)用近兩年被運(yùn)用

要求—作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP

【技能傳數(shù)量——輔導(dǎo)兩位一級(jí)HRBP輔導(dǎo)兩位二級(jí)HRBP

遞】被輔導(dǎo)者通過(guò)二級(jí)被輔導(dǎo)者通過(guò)三級(jí)

質(zhì)量——晉升或其他類(lèi)似明晉升或其他類(lèi)似明

顯提升顯提升

各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn):

HRBP類(lèi)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明

1、【二作性質(zhì)】例行性、基礎(chǔ)性工作

2、【角色】在指導(dǎo)下，尚不能完全獨(dú)立獨(dú)

在指導(dǎo)下?lián)?dāng)例行、基

責(zé)任立擔(dān)當(dāng)工作職責(zé)

績(jī)效貢礎(chǔ)性工作

3、【效果】達(dá)到預(yù)期得工作目標(biāo)和工作要

獻(xiàn)

求

本層級(jí)對(duì)專(zhuān)業(yè)回饋無(wú)要

專(zhuān)業(yè)回饋—

求

理解和駕馭HR基礎(chǔ)專(zhuān)業(yè)

專(zhuān)長(zhǎng)學(xué)問(wèn)（如基本的政策、1、通過(guò)HR學(xué)問(wèn)技能（基礎(chǔ)）考核

流程學(xué)問(wèn)）

1、【層級(jí)】通過(guò)干脆響應(yīng)、精確報(bào)告工作/

項(xiàng)目信息等方式，與業(yè)務(wù)專(zhuān)家及團(tuán)隊(duì)成員針

至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：

關(guān)鍵實(shí)溝通與影對(duì)關(guān)鍵任務(wù)、信息進(jìn)行溝通

與業(yè)務(wù)專(zhuān)家及團(tuán)隊(duì)成員

力響力2、【要求】能對(duì)11R流程在實(shí)施中的具體狀

溝通，取得有效結(jié)果

況進(jìn)行總結(jié)和反饋，識(shí)別主要問(wèn)題，并供應(yīng)

初步的改進(jìn)建議

【應(yīng)用學(xué)問(wèn)解決問(wèn)題】

1、重點(diǎn)評(píng)估“獨(dú)立執(zhí)行及獨(dú)立解決問(wèn)題”

解決問(wèn)題至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：

的實(shí)力

曾獨(dú)立擔(dān)當(dāng)HR流程運(yùn)作

HRBP類(lèi)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明

1、【范圍】執(zhí)行月度和年度的人力資源流

績(jī)效貢程、管理循環(huán)

責(zé)任獨(dú)立執(zhí)行HR流程運(yùn)作

獻(xiàn)2、【角色】員工獨(dú)立擔(dān)當(dāng)實(shí)施職責(zé)

3、【效果】所舉事例是成功的，缺德預(yù)期

【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參加組織的

學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到行

本事域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，貢獻(xiàn)

定程度的運(yùn)用，取得較好的反饋

主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開(kāi)發(fā)或優(yōu)專(zhuān)業(yè)回

和效果

化兩門(mén)以上饋的目

的是幫1、對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持續(xù)的，

【技能傳遞】作為導(dǎo)師助他人而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成

輔導(dǎo)兩位一級(jí)HRBP,被成為更的

輔導(dǎo)者通過(guò)二級(jí)晉升或好的HR2、除任職晉升，也可參考績(jī)效

其他類(lèi)似明顯提升專(zhuān)業(yè)人表現(xiàn),職級(jí)晉升,重大榮譽(yù)等方

員式

1、深化理解業(yè)務(wù)：了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)管

理的主要挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)對(duì)HR的關(guān)鍵述求，思

索如何通過(guò)HR的手段解決這些挑戰(zhàn)和述求

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知

深化理解業(yè)務(wù)或精通某

■長(zhǎng)其所以然”在了解單一模塊各項(xiàng)業(yè)務(wù)的政

COE領(lǐng)域中的單一模塊

策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系

外，需理解其背后的設(shè)口和緣由，包括其設(shè)

計(jì)的優(yōu)劣勢(shì)、適用場(chǎng)景，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估

2）【深度】能利用所駕馭的專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)，探

關(guān)鍵實(shí)討解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問(wèn)題

力至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：1、【層級(jí)】擔(dān)當(dāng)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的干脆

溝通與影溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主溝通，此級(jí)別溝通對(duì)象應(yīng)為中高層業(yè)務(wù)主管

響力管的溝通，取得有效結(jié)2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信

果息，而是具備對(duì)話和建議實(shí)力

1、重點(diǎn)評(píng)估“集成設(shè)計(jì)”HR解決方案的實(shí)

【應(yīng)用方法解決問(wèn)題】力

至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：2、【對(duì)方法的理解和應(yīng)用］綜合運(yùn)用HR各

解決問(wèn)題整合HR領(lǐng)域不同要素，領(lǐng)域要素，針對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了定制和集成

供應(yīng)綜合性解決方案，設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)潔的組合、照搬

解決發(fā)雜問(wèn)題3、【有效地解決挑戰(zhàn)】識(shí)別關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并

實(shí)行正確的策略應(yīng)對(duì)，取得了良好的結(jié)果

HRBP類(lèi)四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明

1、【范圍】通過(guò)HR多領(lǐng)域方案整合，解決

主導(dǎo)至少兩個(gè)HR解決方

業(yè)務(wù)問(wèn)題

案的集成設(shè)計(jì)，并監(jiān)控

績(jī)效貢2、【角色】擔(dān)當(dāng)HR解決方窠設(shè)計(jì)的職責(zé),

責(zé)任和管理例行人力資源流

獻(xiàn)并起到主導(dǎo)作用，而不僅僅是實(shí)施

程，保證流程執(zhí)行的效

3、【效果】所舉事例是成功的，取得預(yù)期

率、質(zhì)量和一樣性

的項(xiàng)目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可

【閱歷總結(jié)】項(xiàng)目閱歷、

方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探

該閱歷/方法應(yīng)唄實(shí)踐和復(fù)制，

究性專(zhuān)業(yè)探討一項(xiàng)或以專(zhuān)業(yè)回

能有效地指導(dǎo)他人工作

上，能為其他同類(lèi)型業(yè)饋是日

務(wù)供應(yīng)良好借鑒常工作

【專(zhuān)業(yè)建議】擔(dān)當(dāng)任職外，在專(zhuān)

客觀、精確地識(shí)別員工任職表

資格評(píng)委，參加四級(jí)任業(yè)上對(duì)

現(xiàn)，主動(dòng)賜予建設(shè)性、發(fā)展性的

職資格認(rèn)證評(píng)議至少兩組織的

反饋和公允公正的評(píng)價(jià)

次，且無(wú)有效投訴貢獻(xiàn)

專(zhuān)業(yè)回饋【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參加專(zhuān)業(yè)回

學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到肯

本事域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，饋的目

定程度的運(yùn)用，取得較好的反饋

主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開(kāi)發(fā)或優(yōu)的是幫

和效果

化兩門(mén)以上助他人

成為更1、對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持續(xù)II勺，

【技能傳遞】作為導(dǎo)師好的HR而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成

輔導(dǎo)兩位二級(jí)HRBP,被專(zhuān)業(yè)人的

輔導(dǎo)者通過(guò)二級(jí)晉升或員2、除任職晉升，也可參考績(jī)效

其他類(lèi)似叨顯提升表現(xiàn)、職級(jí)晉升、重大榮譽(yù)等方

式

1、理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)：深刻理

解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，思索通過(guò)組織、人才、氛圍文

化等HR戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知

專(zhuān)長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)并精通某COE領(lǐng)其所以然”在了解單一模塊各項(xiàng)業(yè)務(wù)的政

域中的單一模塊策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系

外，需理解其背后的設(shè)計(jì)和緣由，包括其設(shè)

計(jì)的優(yōu)劣勢(shì)、適用場(chǎng)景，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估

關(guān)鍵實(shí)2）【深度】能利用所駕馭的專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)，探

力討解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問(wèn)題

至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：1、【層級(jí)】擔(dān)當(dāng)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的干脆

溝通與影溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主溝通，此級(jí)別溝通對(duì)象應(yīng)為高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

響力管的溝通，取得有效結(jié)2、【發(fā)揮的影響力】通過(guò)專(zhuān)業(yè)影響力，引

果導(dǎo)業(yè)務(wù)主管對(duì)關(guān)鍵決策的探討

【應(yīng)用概念解決問(wèn)題】

至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：1、重點(diǎn)評(píng)估“承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”的實(shí)力

解決問(wèn)題主動(dòng)設(shè)計(jì)與推行了HR戰(zhàn)2、【與戰(zhàn)略的相關(guān)度】卜脆承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

唱舉措，對(duì)本組織的業(yè)3、【對(duì)業(yè)務(wù)的影響】達(dá)成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)

務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生干脆支撐

二、HRBP角色與職責(zé)

World'sHRGuru:Prof.DaveUlrich

世界知名人力資源方面的專(zhuān)家Prof.DaveUlrich

HR部門(mén)若想期建價(jià)值，必需關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而小是沉湎于U常的專(zhuān)業(yè)沽動(dòng)，

自?shī)首詷?lè)。要做好HRBP,須要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的特殊戰(zhàn)略要求，供應(yīng)獨(dú)特的解決

方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能

真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。所以，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé)，是每個(gè)HR從業(yè)

者必做的事情之一。

(―)StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴

戰(zhàn)略是有限資源的取舍，是由不滿足激發(fā)的，而不滿足是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之

間差距的一種感知。

戰(zhàn)略伙伴是HRBP的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為剛好調(diào)整HR的戰(zhàn)略，

以應(yīng)對(duì)外界變更；培育將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對(duì)新業(yè)務(wù)確

立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種

困難的事務(wù)中找出優(yōu)先依次。

角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

戰(zhàn)略伙伴參加戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)1、制訂年度人力資源支配

務(wù)戰(zhàn)略，將'業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與2、諦視并調(diào)整組織架構(gòu)

HR戰(zhàn)略連接,并組織落3、開(kāi)展定崗定編

地4、組織診斷

1、制訂年度人力資源支配

思路:

內(nèi)外部環(huán)境分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略

析務(wù)痛點(diǎn)理解（組織、人才、氛圍）

方法:

（1）內(nèi)外部環(huán)境分析：外部的政策、經(jīng)濟(jì)狀況、以及行業(yè)的環(huán)境，對(duì)每個(gè)企業(yè)的人力資

源規(guī)劃都有較大的影響。關(guān)注客戶需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才

市場(chǎng)；同時(shí)，組織內(nèi)部人力資源的評(píng)估分析也確定了企業(yè)來(lái)年的人力資源工作該如

何開(kāi)展，發(fā)覺(jué)組織、人才和氛圍方面的機(jī)會(huì)和差距，供應(yīng)有價(jià)值的人力資源分析作

為SP的輸入。所以，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前必需對(duì)內(nèi)外部進(jìn)行充分的調(diào)研和總結(jié)評(píng)

估,找出威逼和機(jī)會(huì)點(diǎn),提前做好應(yīng)對(duì)措施C

（2）戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參加SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中

長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（3）組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）：確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略緊密

連接。

（4）評(píng)估人力資源戰(zhàn)略。

（5）制定人力資源解決方案：1）理解業(yè)務(wù)需求：精確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，主動(dòng)利用組

織診斷等工具識(shí)別需求和問(wèn)題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。2）制定解決方案：集

成COE的專(zhuān)業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價(jià)值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的

簡(jiǎn)潔適用的HR解決方案，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一徉。3）組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主

管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實(shí)施支配，執(zhí)行落地；剛好衡量解決方案的實(shí)施效

果，依據(jù)須要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。4）總結(jié)和回顧：總結(jié)固化閱歷；為COE在制定政策、

流程和方案時(shí)供應(yīng)業(yè)務(wù)輸入，將閱歷固化到流程中。

（6）執(zhí)行落地：依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，

并納入事業(yè)部會(huì)議議題，通過(guò)跟蹤落地。

工具：

（1）BLM模型是一個(gè)經(jīng)過(guò)業(yè)界運(yùn)用實(shí)踐，較成功的一個(gè)工具。

領(lǐng)導(dǎo)力

戰(zhàn)略執(zhí)行

市場(chǎng)結(jié)果

?業(yè)績(jī)

價(jià)值觀?機(jī)會(huì)

（1）市場(chǎng)洞察：宏觀-經(jīng)濟(jì)，政治，社會(huì)，技術(shù)創(chuàng)新；客戶價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)的格局，利潤(rùn)

區(qū)；外部環(huán)境變更的信息渠道，敏銳洞察力，評(píng)估其影響，并實(shí)行相應(yīng)行動(dòng)；事實(shí)、

敏銳、變更、威逼、機(jī)會(huì)。

（2）戰(zhàn)略意圖：組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一樣：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、英明

決策、堅(jiān)決執(zhí)行、短期、長(zhǎng)期、挑戰(zhàn)性。

（3）創(chuàng)新焦點(diǎn)：增長(zhǎng)項(xiàng)11與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，資源有效投入；探究新想法，

謹(jǐn)慎進(jìn)行投資和處理資源，以及Ambidextrous紐織，應(yīng)對(duì)行.業(yè)的變更，確保業(yè)務(wù)的

健康增長(zhǎng)。

（4）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶價(jià)值增值，盈利實(shí)力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)；

始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探究各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。

（5）市場(chǎng)結(jié)果：業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；機(jī)會(huì)差

距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估。

（6）關(guān)鍵任務(wù)依靠關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主見(jiàn)的要求所必需的行動(dòng)。哪些任務(wù)

是由我們來(lái)完成的，哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相

互依靠關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的基研I。

（7）正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和

考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、嘉獎(jiǎng)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、

人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、限制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重

要任務(wù)。

（8）人才：人力資源的特點(diǎn)、實(shí)力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必需有

實(shí)力、動(dòng)力和行動(dòng)來(lái)實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。

（9）雙圍與文化：創(chuàng)建好的，作環(huán)境以激勵(lì)員，完成關(guān)鍵任務(wù)，主動(dòng)的氛圍能激發(fā)人們

創(chuàng)建精彩的成果，使得其更加努力，并在緊急時(shí)刻鼓舞員工。

（2）解決方案常用到的工具:

HR解決方案要素

雷求/痛點(diǎn)：政策:

4、必導(dǎo)工作的政策文件/授權(quán)發(fā)文/公司指弘/北芬指南/姚則等

1'業(yè)務(wù)時(shí)人力資源的索家或桑

2、現(xiàn)育政策是否足以弱決北務(wù)問(wèn)題？如否，室要他哪些調(diào)整？

要薪?jīng)Q的問(wèn)卷

2、需求是面向?qū)ο蟮摹⑼笆鲆?/p>

晰的、可衡量的，隔點(diǎn)是需求街里標(biāo)堆：

下要解決的問(wèn)題流嘏/話動(dòng)：

衡里解決方案有效性

1、聚焦于客戶價(jià)值買(mǎi)現(xiàn)，逋過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯哌庠的活動(dòng)，的結(jié)果性指標(biāo)（定里

將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡里的輸出。為主藻具定性）或其

他價(jià)值體現(xiàn)

根因：2、哪些歷程可以調(diào)用和組裝來(lái)弱決北務(wù)問(wèn)題？或應(yīng)該來(lái)取些活

動(dòng)？

1、導(dǎo)致差距的恨本原因方法、工具和模板：

2、通過(guò)5W等方法挖掘限因，方法是思考的衽架和重點(diǎn)，工具&模板是指工目'格式文件或假先設(shè)

淘汰手關(guān)鍵問(wèn)題并歸類(lèi)定好的檢查項(xiàng)目表等

業(yè)務(wù)需求員工群體

1.業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？哪個(gè)或哪幾個(gè)員工群體對(duì)目標(biāo)

2.誰(shuí)對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)？達(dá)成有貢獻(xiàn)？

G了解目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)績(jī)效行為目標(biāo)

（應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)）（應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)）

1.你希望通過(guò)這個(gè)解決方案實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目1.假如要達(dá)成目標(biāo),須要（XX

標(biāo)是什么？員工群體）做出哪些績(jī)效行

2.當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候是如何度量為？

的？2.假如有明星員工，他們?cè)谀?/p>

3.是否有業(yè)務(wù)單位正在達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？他些方面做得比別人不同（更多、

們做了什么不同的事情來(lái)達(dá)成這個(gè)結(jié)果？更好或不同）？

A分析現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀績(jī)效行為現(xiàn)狀

1.你的團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前業(yè)務(wù)成果如何？1.在工作中典型的工作行為是

2.一個(gè)典型團(tuán)隊(duì)的實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)果如何？什么？

2.你視察到什么東西使你信任

人們會(huì)從（提到的XX解決方案）

受益？

P探求緣由組織外部因素組織內(nèi)部因素

工作環(huán)境因素實(shí)力因素

造成當(dāng)前業(yè)務(wù)1.是什么緣由造成了員工2.與工作要求相

結(jié)果和業(yè)務(wù)目應(yīng)當(dāng)發(fā)生的行為與實(shí)際比，員工的技能

標(biāo)之間差距的發(fā)生的行為之間的差怎樣？

緣由是什么？異？

（與外部因素3.假如（建議的解決方案）4.員工假如要表現(xiàn)

相關(guān)的問(wèn)題）實(shí)施了，還有什么其他因得更成功，他們

素會(huì)造成人們不能做出須要駕馭哪些技

期望的績(jī)效行為？能或?qū)W問(wèn)？

S解決方案針對(duì)我們已識(shí)別出來(lái)的緣由，我們可以實(shí)行哪些解決方案？

2、諦視并調(diào)整組織架構(gòu)

思路:

分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變?cè)O(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定梳理業(yè)務(wù)流程，諦視

更，諦視組織匹配性調(diào)整方案與組織的適配性

崗位調(diào)整與人組織規(guī)范有效

員任命運(yùn)作

方法:

（1）組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略達(dá)成的有效支撐，它解決的是任務(wù)分工和人員需求的問(wèn)題。組

織架構(gòu)具有肯定的穩(wěn)定性，同時(shí)又是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。

（2）組織架構(gòu)圖可幫助管理者們確定公司哪些地方須要變更，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。IIRBP

的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)話。倘如戰(zhàn)略的執(zhí)行要求實(shí)行一種基于團(tuán)隊(duì)

的組織結(jié)構(gòu)，那么HRBP就必需擔(dān)當(dāng)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)建這種組織結(jié)構(gòu)的最佳

途徑。

（3）分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變更，諦視組織匹配性：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境始終在變更中，隨著

變更，原有的組織架構(gòu)可能會(huì)不適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)須要，這時(shí)就要進(jìn)行組織架構(gòu)謊整，

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。

（4）設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案：1）制定和調(diào)整組織架構(gòu)圖，是反應(yīng)組織內(nèi)各部門(mén)及

崗位的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)職能的須要而進(jìn)行相應(yīng)的

變動(dòng)和調(diào)整，同時(shí)干脆關(guān)聯(lián)到組織的人才需求規(guī)劃及聘請(qǐng)支配的制定。2）清晰組織

層級(jí)與權(quán)力關(guān)系，組織架構(gòu)圖確定后須要明確組織的層級(jí)隸屬關(guān)系是怎么樣的，同

時(shí)明確不同部門(mén)的歸屬管理關(guān)系。組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系的確認(rèn)主要依據(jù)組織的業(yè)務(wù)

模塊和流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，是管理關(guān)系的基礎(chǔ)。

（5）梳理業(yè)務(wù)流程，諦視與組織的適配性，開(kāi)展組織分工與授權(quán)，依據(jù)部門(mén)及崗位的設(shè)

置,以公司各項(xiàng)仆務(wù)流程為中線.梳理出全部「作對(duì)應(yīng)的如織管理授權(quán)。

（6）崗位調(diào)整與人員任命，依據(jù)崗位的職責(zé)明確匹配怎樣的人，包括級(jí)別、任職要求，

同時(shí)要依據(jù)該崗位的任務(wù)和工作量，評(píng)估一個(gè)人的工作飽和狀況后，確定該崗位應(yīng)

當(dāng)配置的人數(shù)。

（7）組織規(guī)范有效運(yùn)作，組織架構(gòu)是依據(jù)戰(zhàn)略分解出來(lái)的責(zé)任和任務(wù)而設(shè)立的，所以組

織架構(gòu)必須要能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，所以組織架構(gòu)也要有肯定的前瞻性和活力，給到

組織內(nèi)的員工以希望和向往。在設(shè)計(jì)和諦視組織架構(gòu)時(shí)，我們必須要考慮，戰(zhàn)略中

的任務(wù)是否有相應(yīng)的部門(mén)和崗位承接，同時(shí)我們也要考慮，現(xiàn)有組織中哪些部門(mén)和

崗位是與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)或者前期的戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)達(dá)成須要進(jìn)行合并調(diào)整的，緊緊圍繞戰(zhàn)

略來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

工具：

《組織架構(gòu)設(shè)“與人才布局作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》

《良品鋪?zhàn)咏M織架構(gòu)與編制管理制度》

3、開(kāi)展定崗定編

思路：

明確組織架構(gòu),=>依據(jù)定編的原則，依據(jù)業(yè)務(wù)狀況及崗位定編標(biāo)

梳理標(biāo)準(zhǔn)崗位制定崗位定編標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，確定當(dāng)前崗位人力需求

依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定依據(jù)將來(lái)的人力需求（一般分解

?=>

將來(lái)（i般是一年）崗位人力需求到月），確定人力成本和聘請(qǐng)支配

方法：

（1）人才的引進(jìn)和培育都須要一個(gè)過(guò)程，只有精確的人力資源需求規(guī)劃才有利于組織管

理部門(mén)提前做好人員聘請(qǐng)和培育的準(zhǔn)備，在須要的時(shí)候能剛好的匹配上適用的人才。

假如人力資源需求預(yù)料錯(cuò)誤，少則導(dǎo)致任務(wù)無(wú)人擔(dān)當(dāng)，業(yè)務(wù)無(wú)法依據(jù)預(yù)期的效果開(kāi)

展，多了，則奢侈了人力成本，給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面的影響。所以，組織各部門(mén)必

需細(xì)致分解戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有人員的工作實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，預(yù)料出任務(wù)量，在保持人效健

康發(fā)展的情形下，提出精確清晰的人力資源需求。

（2）通常運(yùn)用的定編標(biāo)準(zhǔn)有如下幾種：1）按工作量指標(biāo)，比如合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)、

門(mén)店數(shù)等，【示例】財(cái)務(wù)中心：門(mén)店應(yīng)收會(huì)計(jì)，100家門(mén)店標(biāo)配1名應(yīng)收會(huì)計(jì)，目前

有近1600家門(mén)店，定編15人：2）按價(jià)值量（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）指標(biāo),比如銷(xiāo)售額、人均

經(jīng)營(yíng)毛利、人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等，【示例】商品選購(gòu)中心:選

購(gòu)經(jīng)理，12大類(lèi)產(chǎn)品分為6個(gè)部，該品類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額10%設(shè)一名選購(gòu)

經(jīng)理：以維護(hù)修理業(yè)務(wù)為主的部門(mén)按上年度人均產(chǎn)值15到20萬(wàn)元確定人員編制。

3）按行業(yè)通常配備比例及服務(wù)幅度，【示例】人力資源中心：HRBP,職能型1:150

配備，生產(chǎn)型1:300配備，服務(wù)型參照生產(chǎn)型；4）按勞動(dòng)效率：定編人數(shù)=支配

期生產(chǎn)任務(wù)總量/（員工勞動(dòng)定額*出勤率）；S）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，

【示例】輔料選購(gòu)部：輔料選購(gòu)經(jīng)理，獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)，人數(shù)在5-10人設(shè)1名

經(jīng)理；管理人員依據(jù)公司員工總數(shù)的3%確定。

（3）依據(jù)定編標(biāo)準(zhǔn)和該崗位業(yè)務(wù)量的變更狀況，制定出月度人員編制變更表。

工具：

《定崗定編方法》

《2023年人力資源規(guī)劃一組織架構(gòu)及定編模板》

4、組織診斷

思路：

依據(jù)實(shí)際狀況確信息收集和分析反饋會(huì)議，依據(jù)問(wèn)題研討

定組織診斷模型（含診斷訪談）改進(jìn)支配

任務(wù)分解，行動(dòng)支達(dá)成狀況回顧總結(jié),

0

配，改進(jìn)提升下一步行動(dòng)支配

方法：

（1）診斷的輸入通常采納客觀數(shù)據(jù)（人力資源KPI+調(diào)查問(wèn)卷）+抽樣訪談的方式進(jìn)行。

（2）調(diào)查問(wèn)卷先行，以紙件形式，結(jié)合各項(xiàng)目組例會(huì)開(kāi)展，以確保員工反饋數(shù)據(jù)的客觀

公正性，100與覆蓋。

（3）依據(jù)調(diào)查問(wèn)卷收縮診斷范圍，設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷。

（4）依據(jù)業(yè)務(wù)狀況實(shí)行抽樣+全覆蓋方式，以一對(duì)一深度訪談方式進(jìn)行問(wèn)題再確認(rèn)和根

因深挖。

（5）依據(jù)輸入，進(jìn)行組織診斷報(bào)告的撰寫(xiě)：業(yè)務(wù)問(wèn)題分析、組織問(wèn)題分析、管理問(wèn)題分

析。

（6）和相關(guān)管理者提前溝通診斷報(bào)告的結(jié)果°

（7）召開(kāi)組織診斷帆RKOUT,由員工自己去找尋問(wèn)題的根因，拿出改進(jìn)方案，制定行動(dòng)

支配。

工具：

組織診斷的工具和模型有許多，各種模型和方法都有自己的視角和特點(diǎn)。我們?cè)谶M(jìn)行組

織診斷的準(zhǔn)備工作中，須要分析這些模型的優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行合理的取舍。業(yè)界比較具有代表

性模型的有SIX-BOXMODEL；在企業(yè)的實(shí)踐中，四張圖（業(yè)務(wù)、組織、人才、氛圍）這種模

型和方法也運(yùn)用較成功；下圖的模型也是一個(gè)有效的工具。

診斷維度：組織、流程和工作/人員

診斷維度

設(shè)計(jì)

診

斷

組織

層

次

工作/人員-----------?-----------------O---------。

?，F(xiàn)采用由外而內(nèi)的方法從組織、流程和人員三個(gè)層次對(duì)組織進(jìn)行“透視”

1、蛆織層次：把蛆織當(dāng)成一個(gè)黑盒，壹看組飄的基本骨架，雨視組織的基本形狀、輸入和輸出層次的問(wèn)題;

2、流程層次：加大“透視”強(qiáng)度，掃描蛆織內(nèi)部各肌肉組飄之間的聯(lián)系；

3、工作/人員層次：繼續(xù)加大*透視''強(qiáng)度，掃描蛆然內(nèi)部各細(xì)胞的健康程度；

（二）AdminExpert行政專(zhuān)家

這是全部HREP須要做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其

主要活動(dòng)表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各模塊的學(xué)問(wèn)，包括人力資源規(guī)劃、

聘請(qǐng)調(diào)配、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系等，能嫻熟運(yùn)用這些學(xué)問(wèn)，

執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關(guān)鍵制度和流程，為業(yè)務(wù)部門(mén)供應(yīng)專(zhuān)業(yè)的人力資源解決

方案。

多年來(lái)，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專(zhuān)家這個(gè)新

角色，他們須要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時(shí)又要確保公

司的各項(xiàng)日常工作都順當(dāng)進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專(zhuān)家”，人力資

源部必需提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率。

然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓?zhuān)家的唯一好處。效率的提高增加

了人力資源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開(kāi)了一扇門(mén)。

角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

行政專(zhuān)家合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作1、夯實(shí)績(jī)效管理

會(huì)議與決策組織平臺(tái)，提升人力2、人才盤(pán)點(diǎn)

資源工作質(zhì)量與效率；理解業(yè)務(wù)3、建立管理者梯隊(duì)

訴求和痛點(diǎn)，集成COE專(zhuān)長(zhǎng)，組4、賦能管理者

織制定H?解決方案，將業(yè)務(wù)需求5、開(kāi)展員工實(shí)力提升

與HR解決方案連接,并實(shí)施落地。6、時(shí)間管理

1、夯實(shí)績(jī)效管理

思路：

目標(biāo)制定（=>績(jī)效輔導(dǎo)=>績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)u>績(jī)效反饋

方法：

（1）績(jī)效管理內(nèi)容包括目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

HRBP的主要事務(wù)可以參考?下表格。

（2）確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為以下四個(gè)步驟：1）工作分析；2）理論驗(yàn)證;

3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查；4）進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。

（3）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則如下：1）定量精確的原則；2）先進(jìn)合理的原則；3）突

出特點(diǎn)的原則；4）簡(jiǎn)潔扼要的原則。

各角色在績(jī)效管理中的職責(zé)

階段部門(mén)長(zhǎng)員工HRBP

1、幫助部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略

1、回顧組織戰(zhàn)略，分解部

1、結(jié)合部門(mén)部門(mén)目解碼和目標(biāo)分解研討

門(mén)目標(biāo)

標(biāo)、崗位職責(zé)，明確2、依據(jù)部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)確定，跟

2、依據(jù)崗位職責(zé)，明確員

自己工作重點(diǎn)蹤績(jī)效支配制定進(jìn)展和質(zhì)量

目標(biāo)制定工績(jī)效目標(biāo)（與矩陣主管

2、與主管就績(jī)效目3、供應(yīng)專(zhuān)業(yè)方法、工具和賦能

取得一樣）

標(biāo)、IDP達(dá)成一樣，支持

3、與員工就績(jī)效目標(biāo)、IDP

制定績(jī)效支配4、選取重點(diǎn)人群，參加到績(jī)效

達(dá)成一樣，制定績(jī)效支配

支配制定溝通中

1、日常工作中主動(dòng)

1、跟蹤季度回顧進(jìn)展和質(zhì)量

1、針對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)，剛主動(dòng)尋求主管支茍

2、依據(jù)員工看法反饋，對(duì)主管

好進(jìn)行日常輔導(dǎo)、溝通輔導(dǎo)

績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)提出建議

2、對(duì)員工進(jìn)行正式的績(jī)效2、每月主動(dòng)總結(jié)工

3、供應(yīng)專(zhuān)業(yè)方法、工具和賦能

回顧作，與主管確認(rèn)或更

支持

新績(jī)效支配

1、收集周邊看法（含和員

1、解讀、有效傳遞公司政策，

工的考評(píng)前確認(rèn)），駕馭

1、剛好完成并提交對(duì)主管進(jìn)行賦能，保證主管理

績(jī)效事實(shí)

自評(píng)總結(jié)解到位，供應(yīng)專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)支持

2、主動(dòng)和業(yè)務(wù)/職能主管

績(jī)效評(píng)價(jià)2、就主管可能不清2、跟蹤績(jī)效評(píng)價(jià)工作進(jìn)展和質(zhì)

（行建議推翻權(quán)）溝通，

晰的績(jī)效事實(shí)主動(dòng)量

取得一樣

匯報(bào)溝通3、收集個(gè)部門(mén)初評(píng)結(jié)果，匯總

3、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，給出等

分析，確保質(zhì)量

級(jí)和排序

1、準(zhǔn)備：整理員工績(jī)效事

實(shí)，準(zhǔn)備溝通要點(diǎn)，明確

1、跟蹤結(jié)果溝通進(jìn)展和質(zhì)量

員工的成果和不足1、回顧周期內(nèi)至點(diǎn)

2、幫助主管識(shí)別重點(diǎn)關(guān)注和如

2、溝通：溝通結(jié)果，說(shuō)明工作，主動(dòng)找尋改進(jìn)

低績(jī)效、績(jī)效跳變、特殊狀況

緣由，傳遞期里點(diǎn)，尋求主管建議

績(jī)效反饋的員工，供應(yīng)專(zhuān)業(yè)看法，供應(yīng)

3、總結(jié)：記錄溝通狀況，2、就下階段工作方

專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)支持

總結(jié)提高向和重點(diǎn)與主管溝

3、手里員工的績(jī)效詢(xún)問(wèn)、申訴