第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革

第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計

一、組織構(gòu)造設(shè)計的基本理論

組織構(gòu)造是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架

（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵

1.組織理論與組織設(shè)計理論的J對比分析

組織理論乂被稱作為廣義H勺組織理論或大組織理論,它包括了組織運行的所有問題。

組織調(diào)理論重要研究:企業(yè)組織構(gòu)造H勺設(shè)計，把組織構(gòu)造設(shè)計口的影響原因來研尤

狹義的組織理論或小組織理論,包括組織設(shè)計理論。

2.組織理論的發(fā)展

組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織埋論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

古典組織理論以行政組織理論為根據(jù)內(nèi),強調(diào)剛性;

近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論根據(jù),它著重強調(diào)人的原因。

從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為根據(jù),又強調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設(shè)

i+o

3.組織設(shè)計理論H勺分類（多選）

組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)口勺組織設(shè)計理論和動態(tài)口勺組織設(shè)計理論。

靜態(tài)的組織設(shè)計理論重要研窕組織口勺域1、機構(gòu)和規(guī)章。古典紅織學(xué)派在這首先,已經(jīng)做過大量研究。

動態(tài)FI勺組織設(shè)計理論還加進了人向原因

在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)II勺地位,仍然是組織設(shè)計的關(guān)鍵內(nèi)容。

（二）組織設(shè)計的基本原則（5個）

1.任務(wù)與目的原則

企業(yè)組織設(shè)計的主線目的J,是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目向服務(wù)日勺。這是一條最基本的原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。重要的措施有：（多選）

⑴實行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別日各副總經(jīng)理（副廠

長、部長等）負責(zé)管轄。

（2i設(shè)置.某些必要日勺委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

⑶發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境,提高管理人員口勺全局觀念，增長互相間H勺共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一種固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素管、職能機構(gòu)管全與否等條件的影響。管理幅度的大

小同管理層次口勺多少呈反比例關(guān)系。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)長處：有助于保證企業(yè)H勺統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有助于人力、物力、財力的合理分派和使用。

分權(quán)長處：是調(diào)動下級積極性、枳極性的必要組織條件。

合理分權(quán)有助于基層根據(jù)實際狀況迅速而對的地的出決策,也有助于上層領(lǐng)導(dǎo)掙脫平常事務(wù)，集中精力抓重大問

題。

沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對出J分權(quán)。

企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，重要應(yīng)考慮日勺原因有：（多選）

A、企業(yè)規(guī)模的大小

B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點

C、各項專業(yè)工作H勺性質(zhì)

D、單位的管理水平

E、人員素質(zhì)口勺規(guī)定等。

5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的I原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)（稔定）。同步又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，可以根

據(jù)變化了H勺狀況做出對應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。怎樣穩(wěn)定：建立明確H勺

A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度；C：有很好適應(yīng)性的組織形式和措施

二、新型組織構(gòu)造模式

（一）多維立體組織構(gòu)造

是矩陣組織的深入發(fā)展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機地結(jié)合在一起

多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了巴員、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)

形成了三類重要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)。

一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,即利潤中心;

二是按職能劃分專?業(yè)參謀機構(gòu),即專業(yè)成本中心;

三是按地區(qū)劃分管理機構(gòu),即地區(qū)利潤中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總企業(yè)專業(yè)職

能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同構(gòu)成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領(lǐng)導(dǎo)。它重要

應(yīng)用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大H勺跨地區(qū)企業(yè)。

（二）模擬分權(quán)組織構(gòu)造

模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)提成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實現(xiàn)“模擬”IJ勺獨立經(jīng)營、獨立核算,

以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營枳極性和積極性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理日勺目H勺H勺組織構(gòu)造。

（三）分企業(yè)與總企業(yè)

分企業(yè)與總企業(yè)構(gòu)造模式較多地出目前由橫向合并而形成的企業(yè)中,合并后各分企業(yè)保持了較大的獨立性。

分企業(yè)是總企業(yè)的分支機構(gòu)或附屋機構(gòu),在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分企業(yè)沒有獨立

名稱。假如發(fā)生資不抵債的狀況，總企業(yè)必須以其資產(chǎn)對分企業(yè)的債務(wù)負責(zé)。

（四）子企業(yè)與母企業(yè)

子企業(yè)是指受集團或母企業(yè)控制但在法律上獨立H勺法人企業(yè)。這種構(gòu)造

模式的特點是，子企業(yè)不是母企業(yè)自身日勺一種構(gòu)成部分或分支機構(gòu)，它有自己的企業(yè)名稱和黃事會，有獨立邱J法人財

產(chǎn)，并以此承擔有限責(zé)任，可以以自己的名義從事多種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。

（五）企業(yè)集團

企業(yè)集團是一種以母子企業(yè)為主體法人組織共同構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合體,

2.企業(yè)集團日勺職能機構(gòu)框圖

⑴依托型組織職能機構(gòu)

依托型組織職能機構(gòu)又稱依附型組織職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部H勺

職能機構(gòu).

(2)獨立型組織職能機構(gòu)

詳細可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部同等。

(3)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)企業(yè)和專業(yè)中心

智囊機構(gòu)又稱決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息企業(yè)，其任務(wù)有：

A、搜集有關(guān)信息資料,

B、參與制定集團H勺經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；

C、根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動,為集團制定和實行

對時的經(jīng)營決策出籌劃策。

業(yè)務(wù)企業(yè)和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體

(4)非常設(shè)機構(gòu)

構(gòu)成臨時性工作機構(gòu),直?接歸集團IJ勺負責(zé)人指揮，開展工作，完畢任務(wù)后,工作人員仍回到本來的單位或另行安

排工作.

【能力規(guī)定】

一、組織構(gòu)造設(shè)計的程序(茴答)

1.分析組織構(gòu)造的影響原因，選擇最佳的組織構(gòu)造模式。(多選)

A、企業(yè)環(huán)境。變一一分權(quán)不變——集權(quán)

B、企業(yè)規(guī)模。?般而言，企、也規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的

組織構(gòu)造也對應(yīng)簡樸；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對更雜。可以說，

組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性是伴隨企業(yè)規(guī)模的J擴大而對應(yīng)增長的J。

C、企業(yè)戰(zhàn)略日FI勺。企業(yè)戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目的就有什么樣

的組織均造，同步企業(yè)的組織構(gòu)造又在很大程度上，對企業(yè)U勺故略E的和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進行組織構(gòu)造

設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的)戰(zhàn)略目的J及其特點，進行深入的理解和分析，才能對口勺選擇企業(yè)組織構(gòu)造日勺類型和特

性。

I)、信息溝通。組織構(gòu)造功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息

2.根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不一樣的、相對獨立的部門。

3.為各個部門選擇合適的部門構(gòu)造，進行組織機構(gòu)設(shè)置。

4.將各個部門組合起來,形成特定的組織構(gòu)造。

5.根據(jù)環(huán)境的變化不停調(diào)整組織構(gòu)造。

二、部門構(gòu)造不一樣模式的選擇

（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造

以工作和任務(wù)為中心設(shè)計H勺部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造（任務(wù)小組）等模式,也就是廣義

的職能制組織構(gòu)造模式。

這種構(gòu)造模式的最大長處是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。

但這種構(gòu)造也有很大的缺陷，就是組織中的每一種人往往只理解自己的工作和任一,很難理解整體的I任務(wù)并把自

己的J工作和它聯(lián)絡(luò)起來。

合,用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式的合用范圍較小。

（-）以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造

以成果為中心設(shè)計的］部門構(gòu)造包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。

事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用,

長處：A、能理解自己的任務(wù),B＞穩(wěn)定性,C、適應(yīng)性。

缺陷：A、設(shè)置較多的分支機構(gòu),B、管理費用較多。

當一種大型企業(yè)的不一樣構(gòu)成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)絡(luò)時,模擬分權(quán)構(gòu)造模式比較合用,但

其明確性不強,實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門構(gòu)造

以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部構(gòu)造一般出目前某些尤其巨大的I企業(yè)或項目之中,如某些跨國企業(yè)。從本質(zhì)上說，

它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革

【知識規(guī)定】

企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系

1.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行口勺必要手段。

錢德勒得出一種著名的結(jié)論:組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略.

2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和巾場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織

構(gòu)造做出對應(yīng)的調(diào)整。重要戰(zhàn)略有：

A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡樸（直線）。

B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造（直線職能制）。

C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制構(gòu)造。

I）、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣構(gòu)造或經(jīng)營單位構(gòu)造。

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序（3步）

（一）組織構(gòu)造診斷（4分析）

1.組織構(gòu)造調(diào)查（現(xiàn)實狀況分析）

本階段要對組織構(gòu)造的現(xiàn)實狀況和存在的問題進行充足調(diào)查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反應(yīng)組織構(gòu)造H勺重要資料

有：

A、工作崗位闡明書。

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它重.要包括：業(yè)務(wù)程序,業(yè)務(wù)崗位,信息傳遞,崗位貢任制,

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地理解組織構(gòu)造的現(xiàn)實狀況及問題，但這些資料反應(yīng)的只是正式組織關(guān)系，而未反應(yīng)

非正式組織關(guān)系，很難完全反應(yīng)構(gòu)造運行中的特殊狀況,如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”

的狀況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等措施,搜集多種狀況、意見和提議。

2.組.織構(gòu)造分析（職能分析）

通過度析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎(chǔ)。組織構(gòu)造分析重要有三方面：

⑴職能的變化

⑵關(guān)鍵性職能置于中心地位。

⑶職能的性質(zhì)及類別。通過度析職能H勺性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要考慮H勺原因有:

(1)決策影響H勺時間。

(2)決策對各職能的影響面。

⑶決策者所需具有的能力。

(4)決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

(二)實行構(gòu)造變革

1.企業(yè)組織構(gòu)造變革口勺征兆

變革的征兆重要有如下幾點：

⑴企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降

(2)組織構(gòu)造自身病癥時顯露

(3)員工士氣低落

2.企業(yè)組織構(gòu)造變革口勺方式

⑴改良式變革。

(2)爆破式變革。(重大日勺以至主線性變革)

(3)計劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實行，比較理想)

3.排除組織構(gòu)造變革H勺阻力

人們反對變革的主線原因：

A、失去工作安全感

B、?部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

為深證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采用如下對應(yīng)措施：

A、讓員工參與

B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃

C、大膽起用新人

(三)企業(yè)組織構(gòu)造評價

對變革后的組織構(gòu)造進行分析,考察組織變革的I效果和存在的I問題,將有關(guān)信息反饋給變革實行者,修止變革方

塞，并為后來H勺調(diào)整和變革做好準備，

二、企業(yè)組織構(gòu)造的整合

組職構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)

第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。

構(gòu)造整合重要處理：A、分散傾造B、互相間協(xié)調(diào)

（二）新建企業(yè)H勺構(gòu)造整合

可以通過構(gòu)造分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織構(gòu)造實際起作用之前進行的，因此，難免可有理想化口勺色彩。

這個整合FI勺成果與否合理，還需通過實踐的檢查。

（三）既有企業(yè)的構(gòu)造整合

企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從如下幾方面體現(xiàn)出來：（多選）

A、各部門間常常出現(xiàn)沖突。

B、存在過多日勺委員會

C、高層管理部門頻頻充當下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者。

D、組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（制度化管理變成J'人性化

管理）

假如現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調(diào)整,重點放在協(xié)調(diào)措施日勺改善上。

假如現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)重新進行構(gòu)造分解,在此基礎(chǔ)上再作整合。

（四）企業(yè)構(gòu)造整合的過程（多選）

A、確定目的J階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃重要是選過多種程序重新建立目日勺,

C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效口勺控制，以保證目的和規(guī)劃口勺最終

實現(xiàn)。

三、企業(yè)組織構(gòu)造變革應(yīng)用實例

結(jié)論：1、任何一種整合方案都不是十全十美的

2、采用有效措施及時做出對應(yīng)調(diào)整

3、需要有一種過渡期，不也許一蹴而就

【注意事項】

對組織構(gòu)造變革方案

1.要通過仔細研究和充足醞釀

2.盡量地先進行試點,再逐漸推廣，防止“限期完畢”的運動方式。

3.為了切實保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的I順利進行，還需要建立健全和完善多種規(guī)章制度。

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

【知識規(guī)定】

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

有廣義與狹義之分。

廣義的人力資源規(guī)劃泛指多種類型人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以辨別為中長期計劃以及按照年度編

制的短期計劃,一般來說，五年以上內(nèi)計劃可以稱之為規(guī)劃。

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

狹義（與人有關(guān)）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制日勺計劃重要有：

1.人員配置計劃

實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。

2.人員補充計劃

增進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造內(nèi)完整與改善。

3.人員晉升計劃

要盡量使人與事到達最佳匹配,人員晉升計劃H勺最宜接的作用就是鼓勵員工。

（二）廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：

1.人員培訓(xùn)開發(fā)計劃

人員培訓(xùn)計劃日勺詳細內(nèi)容包括：

A、受訓(xùn)人員的數(shù)量

B、培訓(xùn)的目的

C、培訓(xùn)的方式措施

D、培訓(xùn)I向內(nèi)容

E、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。

2.員工薪酬鼓勵計劃

3.員工績效管理計劃

4.其他計劃

其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計,劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點，多選）

A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定

B、增進企業(yè)人力資源管理的開展

C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃

D、提高?企業(yè)人力資源的運用效率

E、使組織和個人發(fā)展目的相?致

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（4+4）

（一）外部環(huán)境

A、經(jīng)濟環(huán)境

B、人口環(huán)境

C、科技環(huán)境

D、文化法律等社會原因

（二）內(nèi)部環(huán)境

A、企業(yè)的行業(yè)特性

B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

C、企業(yè)文化

D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個）

1.保證人力資源重丞的原則

人力資源的供應(yīng)保隙問題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的關(guān)鍵問題

2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

3.與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則

4.保持適度流動性的原則

流動性過低，不利于發(fā)揮員T時積極性和發(fā)明性;流動性過置，導(dǎo)致人力資本H勺損耗,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增

長。

【能力規(guī)定】

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步）

狹義口勺人力資源規(guī)劃即企業(yè)日勺各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理日勺一項基礎(chǔ)性活動，它的關(guān)鍵部分包括：人力資

源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作

企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1.調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種值星。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策口勺信息有：企業(yè)自身的原因

和企.業(yè)外部原因

2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限,理解企業(yè)既有人力資源狀況,為預(yù)測工作準備精確而翔實

的資料，

3.在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的J多種科學(xué)預(yù)測措施

對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。這是一項技術(shù)性較強的工作，其精確程度直接決定了規(guī)劃歐I效果和成敗，也是整

個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡口勺總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,并分別提出多種詳細的調(diào)整、供不小于求或求不小于

供的政策措施。人力資源供求到達協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動口勺落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)

嘰

5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一種動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實行過程及成果進

行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不停調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地增進企業(yè)目歐J日勺實現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進行評價的目口勺是要理解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的J影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當口勺反饋,也可以

測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意,規(guī)劃應(yīng)當反應(yīng)組織內(nèi)部目H勺或外部目的H勺變化，

必須明確有什么部門或人員承擔了對應(yīng)責(zé)任;為保證有效地完畢計劃，規(guī)劃應(yīng)有合適的彈性，予以執(zhí)行人員一定的獨

立決策權(quán);最終，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的有關(guān)性。

二、企業(yè)各類人員計劃的編制

（一）人員配置計劃

企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)

A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作闡明書和企業(yè)人力資源盤點的狀況來編制。人員配置計劃的重要內(nèi)容

應(yīng)包括

A^企業(yè)每個崗位II勺人員數(shù)量

B、人員的職務(wù)變動狀況

C、職務(wù)空缺數(shù)量以及對?應(yīng)的彌補措施等。

（二）人員需求計劃

預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預(yù)測計劃的形成必須參照人員配置汁戈I。

（三）人員供應(yīng)計劃

人員供應(yīng)計劃是人員需求計劃口勺時策性計劃。重要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。

（四）人員培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提高而進行的培訓(xùn),二是為了彌補既有生產(chǎn)技術(shù)的局限性而進行的培訓(xùn),如招

聘進來的員工接受的崗位技能培訓(xùn)等C

（五）人力資源費用計劃

人力資源活動需要對應(yīng)歐I費用，人員規(guī)劃的一種重要任務(wù)就是控制人力資源成本,提高投入產(chǎn)出比。

（六）人力資源政策調(diào)整計劃

人力資源政策調(diào)整計劃的日口勺，是保證人力資源管理工作積極地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

（七）對風(fēng)險進行評估并提出對策

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序

【知識規(guī)定】

一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

（一）預(yù)測

預(yù)測是計劃的基礎(chǔ),是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過多種定性、定量措施對數(shù)據(jù)進行

分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出多種原因之間的互相影響的規(guī)律性。

（二）人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃日勺關(guān)鍵和前提,其

直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算C

（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測

企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來?段時間內(nèi)企.業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源狀

況的分析預(yù)測。

（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃艮I關(guān)系（多選）

A、從組織的目H勺與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造?盒其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的

規(guī)定;

B、在實現(xiàn)組織目曰勺H勺同步,也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）

C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段口勺動態(tài)適應(yīng)。

二、人力資源需求預(yù)測的J內(nèi)容

（-）企業(yè)人力資源需求預(yù)測（總M預(yù)測）

企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要11勺人力資源數(shù)量和質(zhì)量進行的科學(xué)分

析和預(yù)測。

（二）企業(yè)人力資源存最與增量預(yù)測（+、-預(yù)測）

企業(yè)人力資源存量重.要是指,企業(yè)人力資源R勺自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資

源變動〕

企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源卜工勺新的需求。

（三）企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測

可以保證企業(yè)在任何狀況下都具有很好的人力資源構(gòu)造的最佳糾合,以防止出現(xiàn)不一樣層次人力資源組織的不配

套，或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。

（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測

對企業(yè)特種人力資源進行預(yù)測具有極強的針對性,可以使企業(yè)通過某些特殊的手段與措施,加緊開發(fā)和培養(yǎng)特殊

人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。

三、人力資源預(yù)測的作用

（一）對組織方面的奉獻（多選）

A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織,

而非靜態(tài)組織。

B、提高組織的競爭力。進行人力資源預(yù)測有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力,完善組織的戰(zhàn)略目的，提高組織的

競爭力,

C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。

（二）對人力資源管理的奉獻

1.人力資源預(yù)測是實行人力資灌管理H勺重:要根據(jù)。

2.有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工U勺積極

性有很大歐I協(xié)助。

四、人力資源預(yù)測的局限性（多選）

A、環(huán)境的不確定性

B、企業(yè)內(nèi)部的抵制

C、預(yù)測的代價高昂

D、知識水平的限制

【能力規(guī)定】

人力資源需求預(yù)測的環(huán)節(jié)（簡答4步）

一、準備階段

（?）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

由幾幾方面構(gòu)成（多選）A、總體經(jīng)濟發(fā)展B、人力資源總量面構(gòu)造C、建立預(yù)測模型與評估（從宏觀一微觀）

（二）預(yù)測環(huán)境與影響原因分析

1.SWOT分析法

優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的也許影響上。

2.競爭五要素分析法（五力模里）

企業(yè)要進行如下五項分析（多選）：

A、對新加入競爭者口勺分析

B、對競爭方略日勺分析

C、對自己產(chǎn)品替代品日勺分析

I）、對顧客群的分析

E、對供應(yīng)商的分析

（三）崗位分類

1.企業(yè)專門技能人員的分類（操作人員）

2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員口勺分類

3.企業(yè)經(jīng)營管理人員H勺分類（行政管理人員）

（四）資料采集與初步處理

1.數(shù)據(jù)的采集

一般而言，搜供資料時措施重要有查閱資料、實地調(diào)研兩種,無論哪一種措施都需要設(shè)計對應(yīng)日勺.調(diào)查表。

二、預(yù)測階段（預(yù)測的程序，企業(yè)進行需求預(yù)測的I環(huán)節(jié)簡答）

1.根據(jù)工作崗位分析H勺成果確定職務(wù)編制和人員配置

2.進行人力資源盤點,記錄出人員的缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定；

3.將上述成果與部門管理者進行討論，修正并得出記錄成果

4.（）對預(yù)測期內(nèi)退休R勺人員、未來也許發(fā)生的離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行記錄，得出記錄成果（為

未來的人員流失狀況）；

5.（+）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還需要增長U勺工作崗位與人員數(shù)量，得出記

錄成果（為未來人力資源需求量）：

6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來口勺人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的I人力

資源需求預(yù)測。

三、編制人員需求計劃

核算計劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員內(nèi)需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點，按照各類人員日勺工作性質(zhì)，分別采用不一樣的

措施。例如，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額以及有.關(guān)定員原則來確定人員的需

要量。

在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預(yù)測與分析。

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施

【知識規(guī)定】

人力資源需求預(yù)測的J原理：

事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間確實定性關(guān)系,稱為函數(shù)關(guān)系;另一類是變量間的不確定關(guān)系,

稱為有關(guān)關(guān)系。

人力資源需求預(yù)測實際上是預(yù)測學(xué)的一部分，它遵照預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用如下原理：（多選）

A、慣性原理

B、有關(guān)性原理

C、相似性原理

【能力規(guī)定】

一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線

二、對象指標與根據(jù)指標

（一）對象指標

對象指標是指人力資源需求預(yù)測內(nèi)亞復(fù)，可以是總量需求預(yù)測指標,也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指標。

（二）根據(jù)指標［企業(yè)內(nèi)部II勺有關(guān)指標］

根據(jù)指標也就是影響需求預(yù)測的變量原因。

三、人力資源需求預(yù)測的定性措施［3種］

（一）經(jīng)驗預(yù)測法

經(jīng)驗預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最佳是將兩種方式結(jié)合起來運用：先上一下;

再下一上。最終，由人事部門匯總確定全企'業(yè)的用人需求,形組員二需求預(yù)測，交由企業(yè)經(jīng)理審批。

（二）描述法

這種措施不合用于長期預(yù)測

（三）德爾菲法［背對背專家法、主觀判斷法、反復(fù)多次、匿名］

德爾菲法乂叫專家評估法,一般采用問卷調(diào)杳口勺方式。

它是一種定性預(yù)測措施。德爾菲法的工作環(huán)節(jié)一般分四輪進行。

1.第一輪：提出預(yù)測目的和規(guī)定，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。［專家來源廣泛］

在預(yù)測過程中，主持預(yù)測H勺人力資源部門應(yīng)做到如下兩點：

A、向?qū)＜谊U明預(yù)測對組織的重要性，以獲得他們對這種預(yù)測措施的理解和支持

B、做出比較精確日勺預(yù)測。

2.第二輪：簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜）,交付專家組討論評價，然后由預(yù)測

組織記錄整頓。

在實行過程中應(yīng)注意：

A、所提的問題應(yīng)當盡量簡樸

B、不問人員需求H勺總體絕對數(shù)量,而問變動數(shù)量［增減］

C、對于專家的預(yù)測成果也不規(guī)定精確,不過要專家們闡明對所做預(yù)測的肯定程度。

3.第三輪：修改預(yù)測成果,充足考慮有關(guān)專家的意見。

4.第四輪：請專家提出最終意見及根據(jù)。

這種措施適合于對人力需求H勺長期超勢預(yù)測。

四、人力資源需求預(yù)測的定量措施［10種］

（一）轉(zhuǎn)換比率法

人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計組織所需要的?線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）

的數(shù)量,然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

轉(zhuǎn)換比率法口勺目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員日勺需求,這是一種適合「短期需求預(yù)測H勺措施。轉(zhuǎn)換比率法假

定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。

這種預(yù)測措施存在著兩個缺陷：

一是進行估計時需要對計劃期日勺業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確口勺估計

二是這種預(yù)測措施只考慮了員工需求的總的,沒考慮構(gòu)造。

（二）人員比率法

采,書人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標,然后根據(jù)可預(yù)見的變最計算出所需的各類人員數(shù)量。

其應(yīng)用范圍■較大的局限性。

（三）趨勢外推法

趨勢外推法又稱為時間序列法,即從過去延伸未來。

趨勢外推法?般僅波及有關(guān)人力資源問題中“J以數(shù)量化歐J方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的|可靠性，與歷史附和目前

的資料時間長短，以及外推時間H勺長短親密有關(guān)。

（四）回歸分析法

I可歸分析法就是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來H勺發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關(guān)系的一種

定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。

（五）經(jīng)濟計量模型法

經(jīng)濟計量模型法是先將企業(yè)日勺員工需求量與影響需求量的重要原因之間日勺關(guān)系用數(shù)學(xué)模型日勺形式表達出來，依此

模型及重要原因變量，來預(yù)測企業(yè)H勺員工需求。

這種措施比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比很好口勺大企業(yè)里采用。

★趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不一樣的是：

A、趨勢外推法最簡樸,其自變量只有?種,即時間變量。

B、回歸分析法也比較簡樸，不考慮不一樣白變量之間的互相影響;

C、經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種原因，且考慮各原因間的交互作用。

（六）灰色預(yù)測模型法

灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法,不一樣的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)U勺完整性有很高口勺規(guī)定，

而灰色預(yù)測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測。

灰色預(yù)測模型法特點：

灰色過程中H勺數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，不過有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。

運用灰色系統(tǒng)進行預(yù)測的算法比較復(fù)雜，需運用專門的軟件進行計算。

（七）生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測,它宜要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

（八）馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的重要思緒是通過觀測歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。

★（九）定員定額分析法［5種措施多選］

A、工作定額分析法

B、崗位定員法

C、設(shè)備看守定額定員法

D、勞動效率定員法

E、比例定員法

（卜）計算機模擬法

計算機模擬法是進行人力資源需求預(yù)則諸措施中最為復(fù)雜的一種措施。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實際狀況選擇使

用，應(yīng)采用盡量多的措施進行預(yù)測。

【注意事項】

人力資源需求預(yù)測措施的注意事項：

1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間FI勺關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有

共同特性II勺員工的需求。這種預(yù)測措施的精確性有賴于：

A、兩者之間關(guān)系日勺強度

B、這種關(guān)系提煉措施口勺精確性

C、在未來繼續(xù)保持11勺程度。（持續(xù)性）

2.人力資源需求預(yù)測的定性措施都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，不過，這常常是不符合實際的，因此需要用管

理人員的主觀判斷進彳工修正？。

（1〕提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入甑市場日勺央筮會影響到對新進人員和企業(yè)既有人員H勺能力等特性口勺需要，

這時只有數(shù)量分析是不夠的J。

⑵生產(chǎn)技術(shù)水平R勺提高和管理方式口勺改善會減少對人員FI勺需求,這是數(shù)量分析中難以反應(yīng)的。

⑶企業(yè)在未來可以支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工U勺數(shù)量,也會制約新進員工的質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約

著員工的薪資水平。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測

(一)趨勢外推法

趨勢外推法是運用慣性的原理,對企業(yè)人力資源需求總量進行預(yù)測。

二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測

(一)企業(yè)勞動定員定額分析

1.定性分析

2.★按勞動效率定員［要會算］

要計算某個工種定員人數(shù)，一般運用如下公式進行核算：

(1〕定額完畢率二實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)

⑵實作工時總數(shù):制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù)

或者=制度工時總數(shù)義工時運用率+加班加點工時總數(shù)

(3)工時運用率=作業(yè)率義出勤率

(4)出勤率:出勤工時/制度工時

(5〕作業(yè)率;實作工時/出勤工時

(6：，

壬求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)x(l+廢品率)

，f-2008x出勤率x俏業(yè)率x定額完成率

第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測

對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定日勺狀況下，不?樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的讓其醫(yī)叁。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測

對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織構(gòu)造H勺變革，其人員數(shù)量管理層人員呈.穩(wěn)定H勺比例關(guān)系;若生產(chǎn)技術(shù)、

銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定;若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為

穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。

第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析

【知識規(guī)定】

企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種

一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮下述原因：

A、企業(yè)內(nèi)部人員日勺自然流失（傷殘、退休、死亡等）

B、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）

C、跳擅（辭職、解雇）等。

二、外部供應(yīng)預(yù)測

1.影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因［多選］

A、地區(qū)性原因

B、人II政策及人II現(xiàn)實狀況

C、勞動力市場發(fā)育程度

D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

2.企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的重要渠道

⑴大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生

⑵復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人

⑶失業(yè)人員、流感人員預(yù)測比較困難

⑷其他組織在職人員。

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)［現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1］簡答

1.對?企業(yè)既有的人力資源進行盤點,理解企業(yè)員工隊伍H勺現(xiàn)實狀況。

2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例。

3.向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4,將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測.

5.分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因（重要是地區(qū)性原因和全國性原因）,并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外部人

力資源供應(yīng)預(yù)測。

6.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。

二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的措施

（一）人力資源信息庫

人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物,它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和體現(xiàn)II勺

功能模擬信息庫。

人力資源信息庫針對企業(yè)不一樣人員，又大體可分為如下兩類：

1.技能清單。技能清單的I設(shè)計應(yīng)針對一般員工

某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分構(gòu)成：［多選］

A、重要闡明員工II勺工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；

B、簡介員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等：

C、對員工工作體現(xiàn)、提高準備條件等日勺評價；

1）、對員工近來一次口勺客觀評價，尤其對工作體現(xiàn)的評價。

2.管理才能清單。

★（二）管理人員接替模型［綜合分析］

企業(yè)通過度析可作出決策，對提高受阻人員應(yīng)做好如下工作：

1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力次作和學(xué)習(xí),全面提高自身素質(zhì)2、為他們提供愈加寬松

的發(fā)展空間,為他們提供更多日勺培訓(xùn)或深造的機會

3、給他們壓“重任”，合適擴大他們的工作范圍,讓其承擔更多更重要的責(zé)任

4、提■他們的薪資等級等

（三）馬爾可夫模型

業(yè)務(wù)主管這一職位在未來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此企業(yè)應(yīng)提出如下詳細的I對策：［多選］

A、?明企業(yè)業(yè)務(wù)主管離職率高的原因,采用必要的措施盡快地減少離職率；

B、加大對企業(yè)業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；

C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道,吸引更多的專業(yè)人才彌補業(yè)務(wù)主管U勺崗位空缺。

第二單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡

【能力規(guī)定】

企業(yè)人力資源供求到達平衡（包拒,數(shù)最和質(zhì)品）是人力資源規(guī)劃的目的

一、企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種狀況很少見，甚至不也許，雖然是供求總量上到達平衡，也會在層次、構(gòu)造

上發(fā)生不平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求［人少］

當預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來也許發(fā)生短缺時，要根據(jù)詳細狀況選擇不一樣方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

1.將符合條件，而乂處在相對富余狀態(tài)H勺人調(diào)往空缺職位［內(nèi)部調(diào)整］。

2.假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)確定外部招聘計劃。［培

訓(xùn)或外部招聘］

3.假如短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的J員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工

時合適滑長酬勞H勺計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率,形成機器替代人力資源的格局。

5.制定聘任非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者，或聘任小時工等。

6.制定聘任全門制臨時用工計劃。

但一為有效日勺措施是通過科學(xué)日勺鼓勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改善工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工

積極性,提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。

三、企業(yè)人力資源供不小于求［人多］

企業(yè)人力資源過剩是我國目前企業(yè)面臨的重要問題，是我國既有企.業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。處理企業(yè)人力資

源過剩的常用措施有：

1.永久性解雇

2.合并和關(guān)閉某些臃腫R勺機構(gòu)。［合并精簡］

3.鼓勵提前退休

4.加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì),如制定全員輪訓(xùn)計劃,使員工一直有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再

生產(chǎn)準備人力資本。

5.加強培訓(xùn)工作,鼓勵部分員工自謀職業(yè),同步，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。

6.減少員工的工作時間，隨之減少工資水平

7.任務(wù)分解

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質(zhì)測評原則體系的構(gòu)建

【知識規(guī)定】

一、員工素質(zhì)測評的基本原理

（一）個體差異原理

員工測評的基本假設(shè)認為，人的素質(zhì)是有差異u勺［個體差異體n前］:

A、這種差異是客觀存在的

B、既有先天的原因，也有后天的自然、社會原因

C、不一樣的人做相似口勺工作有著不一樣的效果和效率，

（二）工作差異原理

員工測評的另一種假設(shè)是，不一樣的職位具有差異性。

A、首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異

B、尚有就是工作權(quán)貨rJ差異

C、不一樣的工作責(zé)任，對完畢這些任務(wù)日勺人有的不一樣日勺規(guī)定

①不一樣的工作就要由擁有對應(yīng)素質(zhì)口勺人來承擔

②何:個人適合做和喜歡做的工作是不一樣樣的

（三）人崗匹配原理

所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人口勺原則〔人事對應(yīng)］

人崗匹配包括：

A、工作規(guī)定與員工素質(zhì)相匹配

B、工作酬勞與員工奉獻相匹配

C、員工與員工之間相匹配

D、崗位與崗位之間相匹配

二、員工素質(zhì)測評的類型［4種］

A、選拔性測評

選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其重.要特點如三：

1.強調(diào)測評的辨別功能

2.測評原則剛性強

3.測評過程強調(diào)客觀性

4.測評指標具有靈活性

5.成果體現(xiàn)為分數(shù)或等級

B、開發(fā)性測評

重要是為「摸清狀況,理解測評對象在哪清方面有優(yōu)勢,在哪重方是存在局限性,從而為測評對象指出努力方向,

為組織提供開發(fā)根據(jù)。

C、診斷性測評

診斷性測評是以理解現(xiàn)實狀況或查找本源為目/、川勺測評

D、考核性測評

考核性測評又稱鑒定性測評

其重要特點如下：

1.概括性。測評的范圍比較廣泛，波及素質(zhì)體現(xiàn)的各個方面，是一種總結(jié)性的測評。

2.成果規(guī)定有較高的信度與效度。

三、員工素質(zhì)測評的I重要原則［5個相結(jié)合的原則］

（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合

客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)詳細體目前：

1、測評目的體系制定

2、手段措施選擇

3、評判與解釋成果

（二）定性測評與定量測評相結(jié)合

所謂定性測評,就是采用經(jīng)驗判斷與觀測的措施，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評;而定所測評,就是采

用量化的措施，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。

只從定性內(nèi)容上去測評素質(zhì)是不深入的,往往是一種模糊的印象判斷：而僅僅從定最形式方面去測評素質(zhì)，則往

往是不完全的,是一種表面的與形式向測評。

（三）靛態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合

1、靜態(tài)測評的長處是便于橫向比較。

缺陷是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與此后的發(fā)展趨向。

2、動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是成果進行的素質(zhì)測評,是從前后的I變化狀況而不是目前所到

達的原則進行H勺素質(zhì)測評。

動態(tài)測評長處理解被測評者素質(zhì)的實際水平

缺陷是不便于互相比較。

心理測驗?般是靜態(tài)的,而評價中心、面試與觀測評估具有動態(tài)性

應(yīng)把靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合，如諸多企業(yè)在招聘時，既采用問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式,又采用評價中心、

面試等動態(tài)H勺措施來測評人aJ素質(zhì)。

（四）,測評與筵測評相結(jié)合

素質(zhì)（里）與績效（表）互為表里，素質(zhì)是獲得績效的條件保證,而績效是素質(zhì)高下的事實證明。因此，應(yīng)當從

素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中來驗證素質(zhì)°

（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合

長處：精確性

缺陷：盡管最終總和相加，也反應(yīng)不了其原貌。在實際測評中，應(yīng)將分項測評與綜合測評相結(jié)合。

四、員工素質(zhì)測評量化的重要形式；

（一）一次量化與二次量化

一次量化與二次量化中的“一”與“二”可作兩種解釋。

當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時,一次量化是

A、直接的定量刻畫

B、?次量化B勺對象?般具有明顯日勺數(shù)量關(guān)系

C、可稱之為實質(zhì)品化

二次量化即指對素質(zhì)測評的對象

A、進行間接的定軟刻湎

B、沒有明顯的數(shù)量關(guān)系

C、形式量化

另一方面，當，，一”與“二”作基數(shù)詞解釋時

一次量化

A、可以一次性完畢

B、直接綜合與轉(zhuǎn)換

二次量化

A、兩次計量才能完畢

B、先縱向量化后橫向量化

（二）類別量化與模糊量化

類別量化特點：

1、

2、每個測評對象屬于且僅屬于?種類別，不能同步屬于兩個以HI勺類別

3、量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。

模糊量化則規(guī)定把素質(zhì)測評對象

A、先確定的每個類別

B、每個測評對象是那些分類界線無法明確，或測評者認識模糊和無法把握H勺素質(zhì)特性。

類別量化的測評對象則是那些界線明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特性。

（三）次序量化、等距量化與比例量化

次序量化、等距量化與比例量化屬廣深層次的量化,可以看做是二次量化。

等距量化則比次序量化更深入

A、它不僅規(guī)定素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后等次序的關(guān)系

B、任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等

C、等距離化可以使素?質(zhì)測評對象進行差距大小的比較

比冽量化又比等距量化更深入

A、不僅規(guī)定素質(zhì)測評的排列行次序等距關(guān)系，并且還要存在倍數(shù)關(guān)系

B、比例量化的環(huán)節(jié)可以在.次序量化的第一步基礎(chǔ)上進行

C、比例量化可以使素質(zhì)測評對象進行差異比例程度的比較

(四)當量量化［處理綜合問題］

當量量化實際上也是

A、近似的等值技術(shù)

B、當最審化常常是一種主觀最化形式

C、其作用是使不一樣類別不一樣質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，可以互相比較和進行數(shù)值綜合

五、素質(zhì)測評原則體系

(一)素質(zhì)測評原則體系的要素［3個］

由一則、標度和標識三個要素構(gòu)成。

1.原則

原則口勺形式多種多樣，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種,

假如從原則表達的形式來看，則有評語短句式［文行?種以卜的變量詞，模糊變量詞］、設(shè)問提醒式、方向指示式、

數(shù)字式

假如根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評估式。

(1)測定式，直接測出或計量出有關(guān)測評原則規(guī)定的I內(nèi)容

(2)評估式。根據(jù)有關(guān)原則直接得出成果的方式

2.標度

所謂標度，即對原貝U日勺夕卜在形式劃分

測評指標日勺標度大體有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。

(U量詞式標度。帶有程度差異

(2〕等級式標度。等級次序明確的字詞

等級與等級之間的級差應(yīng)當具有次序關(guān)系，最佳還要有等距關(guān)系。等級之間的距離要合適：

太大了，測評成果太粗

太小了，判斷過細，不好把握操作。

等圾數(shù)在5以內(nèi)，測評效果最佳。

3.標識

所謂標識，即對應(yīng)于不一樣標度(范圍、強度和頻率)1向符號表達

標識沒有獨立意義

(二)測評原則體系的構(gòu)成

測評原則體系設(shè)計分為：橫向構(gòu)造和縱向構(gòu)造兩個方面。

橫向構(gòu)造是指將需要測評日勺員工素質(zhì)的魅進行分解，并列出對應(yīng)H勺項目

縱向構(gòu)造是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特性或表征進行描述與規(guī)定,并按層次細分。

橫向構(gòu)造是造礎(chǔ),縱向構(gòu)造是分解

橫向重視測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性等

縱向重視測評要素的針對性、體現(xiàn)簡潔性和可操作性等

1.測評原則體系日勺橫向構(gòu)造

(1)構(gòu)造性要素［靜態(tài)品質(zhì)指標］包括：

1)身體素質(zhì)

2)心理素質(zhì)

(2)行為環(huán)境要索［動態(tài)］

受內(nèi)外環(huán)境原因的影響和制約。

內(nèi)一環(huán)境指個人自身所具有的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)揮;

外鄰環(huán)境指客觀外界存在口勺、間接影響個體行為體現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質(zhì)和組織背景兩方面。

(3)工作績效要素

2.測評原則體系的縱向構(gòu)造

在測評原則體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內(nèi)容,在測評內(nèi)容下設(shè)置測評日口勺,測評日的下設(shè)測評指標。

(1〕測評內(nèi)容

測評內(nèi)容日勺對的選擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的日勺重要手段。測評內(nèi)容在這里是指測評所指向的詳細對象與范圍,

它具有相對性

測評內(nèi)容確實定環(huán)節(jié)一般是分析被測評對象的構(gòu)造，找出所有值得測評H勺原因。然后根據(jù)測評目H勺與職位規(guī)定進

行篩選，內(nèi)容分析最佳借助于內(nèi)容分析表進行。內(nèi)容分析表的設(shè)計，縱向可以列出被測客體的構(gòu)造原因,橫向可以列

出母個構(gòu)造原因的不一樣層次或不一樣方而

⑵測評目的

素質(zhì)測評內(nèi)容與測評目的具有相對性與轉(zhuǎn)換性。

測評H的確實定重要根據(jù)測評11勺目的與工作職位II勺規(guī)定

同一測評目日勺根據(jù)不一樣日勺工作職位的規(guī)定可以有不一樣的測評目日勺。

（3）測評指標

測評指標在這里并非完全同義于記錄學(xué)中的“指標”，它是素質(zhì)測評目的操作化的體現(xiàn)形式。

測評內(nèi)容、測評目的與測評指標是測評原則體系的J不一樣層次。測評內(nèi)容是測評所指向的詳細對象與范圍,測評

目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定,測評指標則是對測評目日勺的詳細分解。

（三）測評原則體系的類型

1.效標參照性原則體系

一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋

2.常模參照性指標體系

與測評客體直接有關(guān)。這里口勺選拔原則不是客觀H勺、絕對時,而是主觀的、相對歐I。

六、品德測評法

（一）FRC品德測評法

所謂FRC品德測評法是事實匯報計算機輔助分析的考核性品德測評措施。

可以是個別口勺談話,也可以是集體的間卷。

作出定性與定量的評估。

（二）問卷法

（三）投射技術(shù)

投射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義c

廣義H勺投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的?切間接測評技術(shù)。

狹義的投射技術(shù)是指把某些無意義的、模糊口勺、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、等呈目前被測評者面前，

不給任何提醒、闡明或規(guī)定，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。

投射技術(shù)具有如下特點：

A、測評目的的隱蔽性

B、內(nèi)容的非構(gòu)造性與開放性

C、反應(yīng)的自由性

七、知識測評

美國教育學(xué)家布盧姆把認知目H勺由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不一樣H勺知識規(guī)定。六人知識測評層次是:

1.知識

2.理解

4.分析

5.綜合

6.評價

六個層次在測評試題展現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布

我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目口勺六層次，結(jié)合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次，記憶、理解、應(yīng)

用

八、能力測評

A、一般能力測評

B、特殊能力測評

C、發(fā)明力測評

D、學(xué)習(xí)能力測評［最簡樸有效的是心理測驗，應(yīng)用形式是筆試］

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的詳細實行

（一）準備階段

1.搜集必要的資料1不一樣II勺措施和不一樣II勺對象應(yīng)當有對應(yīng)的資料｝

2.組織強有力日勺測評小組｛測評人員日勺質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用｝

測評人員打勺原則：

⑴堅持原則，公正不偏;

⑵有主見，善于獨立思索；

⑶有一定的測評工作經(jīng)驗；

⑷有一定的文化水平；

⑸有事業(yè)心，不怕得罪人；

⑹作風(fēng)正派，辦事公道；

⑺理解被測評對象H勺狀況。

3.測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照原則

這項工作是減少測評過程中測評誤差的?種手段，應(yīng)引起足夠的的視。

(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的|參照原則

(4)選擇合理的測評措施

人事測評措施一般采用四個指標：A、效度B、公平程度C、實用性I)、成本

(二)實行階段｛是整個測評過程的關(guān)鍵｝

1.測評前的動員

2.測評時間和環(huán)境日勺選擇

⑴測評時間

測評時間最佳不要選在一周開始的笫一天或周末，應(yīng)當選在一周的中間，并在上午9：0()左右進行。

⑵測評環(huán)境

盡量具有如下條件：寬闊、通風(fēng)，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。

3.測評操作程序

(1)匯報測評指導(dǎo)語［主持人闡明］

測評指導(dǎo)語包括如下內(nèi)容：

A、員工素質(zhì)測評日勺目的；

B、強調(diào)測評與測驗考試的不一樣；

C、填表前的準備工作和填表規(guī)定;

D、舉例闡明填寫規(guī)定；

E、測評成果保密和處理，測評成果反饋。

（2）詳細操作

D單獨操作［逐?進行測評］

長處：嚴格根據(jù)測評參照原則的內(nèi)容

缺陷：花費時間較多。

2）對比操作缺陷：增長了主觀成分

（3）回收測評數(shù)據(jù)

（三）測評成果調(diào)整

1.引起測評成果誤差日勺原因［5個］

A、測評的指標體系和參照原則不夠明確

B、暈輪效應(yīng)［以點帶面］

C、近因誤差

D、感情效應(yīng)

E、參評人員訓(xùn)練局限性

2.測評成果處理的常用分析措施［4個］

A、集中趨勢分析

B、離散趨勢分析

C、有關(guān)分析

D、原因分析

3.測評數(shù)據(jù)處理

計算被測對象每個指標的測量成果，按一定的組合次序，繪