服務(wù)水 成（（動(dòng)態(tài)庫(kù)存緩沖存存存存接單后從工廠存貨提貨ATO&ETO&MTC緩沖需求與供應(yīng)的波動(dòng)預(yù)期庫(kù)存的建立生產(chǎn)的穩(wěn)定性—（或延期交貨———管道結(jié)構(gòu)(Pipeline)鏈條結(jié)構(gòu)(Chain)－說(shuō)明物料流中界線（demarcation集中結(jié)構(gòu)(Convergence)物料流結(jié)構(gòu)圖（續(xù)發(fā)散結(jié)構(gòu)(Divergence)－從一個(gè)流程發(fā)散到幾種不網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Network)－這個(gè)表現(xiàn)幾種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合主流程（primaryprocess）庫(kù)存點(diǎn)(Stockpoint)收到采購(gòu)的貨 零

模

存 存 交生產(chǎn)過(guò)程和半成品水泥、釀造—汽車、電腦等—裝配過(guò)程（如鋸 磨 Heat

Grinder磨床減少生產(chǎn)過(guò)程中的半成品庫(kù)存（續(xù)22減少裝配次數(shù)（setuptimes）來(lái)使得小批量可行2計(jì)劃更加頻繁地進(jìn)行生產(chǎn)2從車間把半成品轉(zhuǎn)移出去從而使得設(shè)備能夠緊密連接起來(lái)使用 重新組合設(shè)備從而形成由各種機(jī)器組成的 2不要任意采購(gòu)物料和零部件——準(zhǔn)確采購(gòu)所需數(shù)量來(lái)2 22減少/消除返工——這樣可222“拉動(dòng)”使用“看板精益生產(chǎn)系統(tǒng)和庫(kù)存水平（續(xù)“拉動(dòng)”精益生產(chǎn)系統(tǒng)和庫(kù)存水平（續(xù)板板PartPart

Withdrawal Production

MaterialFlowCard(signal)Flow豐田公司歸納常見的7

浪

運(yùn)送（運(yùn)輸不合適的加工（工藝流程不完善延期—vsvs案例-Xerox器成為看板,運(yùn)到供應(yīng)商處,即為訂單,從而取消了訂案例-時(shí)采購(gòu)實(shí)施中,已實(shí)施了零庫(kù)存,供應(yīng)商和企業(yè)的關(guān)系事實(shí)上，Moffat非常不喜歡“外包”這個(gè)提法。他更樂(lè)意將其稱為“優(yōu)化配置 兩者的差別在于：IBM一點(diǎn)也沒(méi)有放松對(duì)流程的控制，它僅僅是把 供應(yīng)商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管長(zhǎng)期合作、伙伴關(guān)企業(yè)與供應(yīng)商的溝僅限于采購(gòu)部與供應(yīng)商供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的支企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的支可靠性（信譽(yù)如何按照特征進(jìn)行貨物分類需求的確定性—需求模式—需求頻率—需求水平—成本水平—產(chǎn)品生命周期定位—需求模 趨勢(shì)型需 趨勢(shì)型需 需求頻 快速需求（fast

慢速需求（slow在一定時(shí)期內(nèi)顯示需求水 自 外產(chǎn)品生命周期定 成長(zhǎng)成長(zhǎng) 衰退

ABC分類ABC將所有物品從最高的需求量（或需求價(jià)值）到根據(jù)占用資金情況，按從多到少的順序依次排選擇一定數(shù)量的斷點(diǎn)對(duì)貨物進(jìn)行分類，并計(jì)算ABCABC及時(shí)庫(kù)存管理,特點(diǎn)A類貨物長(zhǎng)期合同小批量,有規(guī)律地交貨安全庫(kù)存計(jì)到貨時(shí)間和實(shí)際到貨時(shí)間的差異造成的損失對(duì)提前期短但需求波動(dòng)大的物品庫(kù)存偏小安全庫(kù)存的計(jì)算法平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔什么時(shí)間訂 可用庫(kù)存水平訂貨點(diǎn)的計(jì) 1訂貨點(diǎn)的計(jì) 1

前置期變化量*再訂貨點(diǎn)

Kxstdevdemand Avg.leadConfidenceof%non–stockK=2for97.5K=3for訂貨點(diǎn)的計(jì) 2前置期變化1補(bǔ)貨是基于預(yù)測(cè)，安全庫(kù)存的計(jì)算則基于預(yù)測(cè)誤 訂貨批量（2種方法 例 批量 （15—

訂貨費(fèi)用庫(kù)存持有成本=70總費(fèi)用物料采購(gòu)模 總成本/ （VAU）來(lái)設(shè)置。按照VAU能分成12￡VAU(年使用價(jià)值61000-A41000- 27000- 18000-11000-B5500- 3000-1400-500-C150- >0- 可變訂貨批 訂貨批量=最大庫(kù)存水平-Topping固定訂貨批量系統(tǒng)固定訂貨周期系統(tǒng)固定訂貨批量系統(tǒng)22解釋/如何找出那些慢速移動(dòng)在SKU水平上對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，那些具有每周曲線物品當(dāng)水平需求小如何判斷是否為低價(jià)值采購(gòu)高價(jià)值慢速移動(dòng)物“消耗一個(gè)，補(bǔ)充一個(gè)”對(duì)高價(jià)值慢速移動(dòng)品項(xiàng)定期檢查系 B每2周/C每月/定期檢查系 基于AMEOQ計(jì)算的訂貨為什么這種方法‘最小’庫(kù)存計(jì)算方法與加滿系為什么檢查周期需求的二分之一用在最小庫(kù)存計(jì)基于預(yù)測(cè)的訂 例：安全庫(kù)存500，現(xiàn)有庫(kù)存1500，已下訂單今后2今后3對(duì)下2（（減去）評(píng)估庫(kù)存水 同類型的其他公司—一年的產(chǎn)品銷售費(fèi)用一年的產(chǎn)品銷售費(fèi)用6.0(百萬(wàn))A最終產(chǎn)品的年底價(jià)值2.0(百萬(wàn))B對(duì)于工程元件，設(shè)備的報(bào)廢和賣掉說(shuō)明決定持有庫(kù)存目 年需求量訂貨頻率 訂貨頻率每年訂貨5實(shí)際庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI（1）決策層資金支持；（2）（3）庫(kù)存文件同步化；（4）EDI與（5）庫(kù)存計(jì)劃的共識(shí)；（6）1）高效合作 2）互利互惠3）目標(biāo)一致 4）連續(xù)改進(jìn)（1）建立客戶信息庫(kù) （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)（3）雀巢與家樂(lè)福的供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)雀巢與家樂(lè)福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR(EfficientConsumerResponse,有效的消費(fèi)快速響應(yīng))方面的推動(dòng)更是不遺余力。1999進(jìn)行供貨商管理庫(kù)存（VMI，VenderManagementInventory）示范計(jì)劃,總就雀巢與家樂(lè)福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂(lè)福對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的客戶,買賣方式也仍是以家樂(lè)福具有十足的決定權(quán),決定以購(gòu)買那些產(chǎn)品與數(shù)量.雀巢與家樂(lè)福的供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)雀巢與家樂(lè)福的供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)改率下降至現(xiàn)在的10％以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上，可比較的技術(shù)—良好的記錄系統(tǒng)--（計(jì)算機(jī)系統(tǒng)配送需求計(jì)劃 顧顧地區(qū)倉(cāng) 地區(qū)倉(cāng)分銷需求計(jì)劃

物料需求計(jì)劃 最終組裝（制造裝配 零件 裝配裝配 零件 零件 零件零件 零件總需求,協(xié)調(diào)同一供應(yīng)商提供的多項(xiàng)物料的補(bǔ)貨選擇更有效的運(yùn)輸方式，以及相應(yīng)的貨預(yù)先做好運(yùn)輸和接貨、卸貨的人員、設(shè)從最終的客戶需求出發(fā)，利用分銷需求案例:DELL在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾的計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾???戴爾，白在惠普等超大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。根據(jù)美國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2001年一季度的戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克亨利一語(yǔ)道破天機(jī)：我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天，45天，甚至90天的存貨，這就是區(qū)別?！蓖ㄟ^(guò)提高物流配送打競(jìng)爭(zhēng)站的時(shí)代已經(jīng)悄悄來(lái)臨?？辞暹@點(diǎn)的企業(yè)和管理人員才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物亨利在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說(shuō)：戴爾總支出的74用在材料配件購(gòu)買方面，2000年