內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃宋聯(lián)可

內(nèi)部流動(dòng)，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

內(nèi)部流動(dòng)，整頓軍團(tuán)

內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通

過(guò)有計(jì)劃的組織內(nèi)部人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)在未來(lái)職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃。

在第二篇，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何預(yù)測(cè)人力資源需求和供求，比較兩個(gè)預(yù)

測(cè)的結(jié)果就可分析出未來(lái)哪些人員缺乏、過(guò)剩、或者是不匹配。要解決上述

問(wèn)題，可以通過(guò)人員流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)HR平衡。根據(jù)流動(dòng)的方向，可分為內(nèi)外流

動(dòng)和內(nèi)部流動(dòng)，內(nèi)外流動(dòng)又可再分為從外流向內(nèi)和從內(nèi)流向外。內(nèi)外流動(dòng)有

助于企業(yè)新陳代謝，從外流向內(nèi)已在第四章介紹，從內(nèi)流向外將在第六章分析,

本章則是集中探討內(nèi)部流動(dòng)。內(nèi)部流動(dòng)可以促進(jìn)企業(yè)血液循環(huán)，是流動(dòng)的核

心渠道。如果一個(gè)HR經(jīng)理自以為人員結(jié)構(gòu)合理，而相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有

人事變動(dòng)，那這個(gè)組織的人員結(jié)構(gòu)很可能已經(jīng)僵化。

內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃的目的有二，一是通過(guò)流動(dòng)補(bǔ)充未來(lái)的空缺崗位，二

是通過(guò)流動(dòng)培養(yǎng)員工，事實(shí)上，培養(yǎng)員工的目的也是為了使其適應(yīng)未來(lái)的崗

位。根據(jù)這兩個(gè)目的，可以把內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃的內(nèi)容分成兩個(gè)主要部份，

即長(zhǎng)期流動(dòng)和短期流動(dòng)。

一、長(zhǎng)期流動(dòng)

長(zhǎng)期流動(dòng)是指，根據(jù)員工過(guò)去的工作表現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位

上。雖然稱為長(zhǎng)期流動(dòng)，但并非指員工永久性地到新崗位工作，只是在當(dāng)

前情況下認(rèn)為他較適合在此崗位發(fā)展。這種流動(dòng)的目的是讓員工到更適合

的崗位，因此，不包括以培養(yǎng)、觀察等為目的的短期流動(dòng)。

（一）為什么要流動(dòng)

為什么要流動(dòng)？這是一個(gè)看似簡(jiǎn)單乂值得推敲的問(wèn)題。相信經(jīng)理人不

會(huì)懷疑人員需要流動(dòng)，但不見(jiàn)得都清晰原因。如果不清晰為什么流動(dòng)而引導(dǎo)

流動(dòng)，這難道不是件很危（wei）險(xiǎn)的事？

企業(yè)和個(gè)人都在不斷變化，過(guò)去適應(yīng)，不代表未來(lái)也適應(yīng)。為了追求

適應(yīng)性，不得不求助于人員流動(dòng)，使其“流”到更適合的位置，重新達(dá)到平衡。

關(guān)于人員流動(dòng)的原因，不少學(xué)者進(jìn)行了分析，下面僅介紹其中具有代表性的

幾種觀點(diǎn)。

美國(guó)心理學(xué)家勒溫（K-Lewin）認(rèn)為個(gè)人績(jī)效可以用B=f（p,公e式）表述,

其中B是個(gè)人績(jī)效，p是個(gè)人能力和條件，e是所處環(huán)境。該公式表

達(dá)的含義是，員工的績(jī)效與個(gè)人的能力和條件相關(guān)，也與其所在的環(huán)境相關(guān)。

當(dāng)p和e相匹配時(shí)，環(huán)境支持員工發(fā)揮個(gè)人能力，創(chuàng)造較好的工作績(jī)效。但是

當(dāng)p和e不匹配時(shí)，環(huán)境會(huì)成為員工發(fā)揮個(gè)人能力的障礙，表現(xiàn)出較差的工作

績(jī)效。p在較短期內(nèi)不可能有很大的變化，而e的變動(dòng)往往更難，因止匕使二

者較快匹配的辦法，是工作調(diào)動(dòng)。分析每一個(gè)人的p,將其調(diào)動(dòng)到更適合的

崗位，有利于提高工作績(jī)效。

美國(guó)學(xué)者卡茲（Katz）提出組織壽命學(xué)說(shuō)，認(rèn)為組織壽命與組織內(nèi)信息

溝通有關(guān)。他通過(guò)對(duì)大量科研組織調(diào)查，繪制出卡茲曲線，曲線表明：在

1.5?5年期間，信息溝通水平最高，獲得成果最多；不到1.5年的期間，成

員相互不熟悉，信息溝通水平不高，獲得成果不多；超過(guò)5年，成員相互失

去新鮮感，可供交流的信息減少，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。為

防止組織老化，建議人員流動(dòng)，使組織恢復(fù)活力?？ㄆ澾€指出，流動(dòng)不宜過(guò)

快，應(yīng)間隔大于2年。人的一輩子普通流動(dòng)7~8次，過(guò)多反而會(huì)降低效益。

美國(guó)學(xué)者庫(kù)克（Kuck）提出創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計(jì)曲線，認(rèn)為人員流動(dòng)有

利于發(fā)揮人的創(chuàng)造力。庫(kù)克根據(jù)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況繪制出一

條統(tǒng)計(jì)曲線，這條曲線被稱為庫(kù)克曲線。庫(kù)克曲線表明，研究生在學(xué)習(xí)期間

創(chuàng)造力不斷增長(zhǎng)；畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔(dān)任務(wù)具有挑戰(zhàn)

性和新鮮感，并且新環(huán)境激勵(lì)，促使創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)

（1.5~2.5年），是出成果的黃金時(shí)期；隨后進(jìn)入初衰期（2.5?4年），創(chuàng)造力開(kāi)

始下降；最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定區(qū)（4年以后），創(chuàng)造力繼續(xù)下降，并穩(wěn)定在一

個(gè)固定值。如不變動(dòng)工作，創(chuàng)造力將保持在一個(gè)較低水平。為激發(fā)創(chuàng)造力，組

織進(jìn)行人力資源再配置，變換工作。當(dāng)員工走完一個(gè)S曲線時(shí)，可為其規(guī)劃

下一個(gè)S曲線，不斷激發(fā)創(chuàng)造力.

日本學(xué)者松義郎提出目標(biāo)一致理論，認(rèn)為個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力可用公

式F=F,cosG（0<0<90）表示，F(xiàn)是個(gè)人實(shí)際發(fā)揮能力，F(xiàn)1mx是個(gè)人潛在的最

大能力，。是一個(gè)夾角，用來(lái)表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間差距。當(dāng)0=0時(shí)，

個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，個(gè)人潛能得到全部發(fā)揮；當(dāng)0<把90時(shí)，個(gè)人目

標(biāo)與組織目標(biāo)不一致，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制。解決的途徑有二，一是

使個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏，二是通過(guò)流動(dòng)讓個(gè)人到與其目標(biāo)比較一致

的崗位上工作。

勒溫認(rèn)為人員流動(dòng)可使人與環(huán)境實(shí)現(xiàn)匹配以提高工作績(jī)效，卡茲認(rèn)為

人員流動(dòng)可提高信息溝通水平以提高工作成果，庫(kù)克認(rèn)為人員流動(dòng)可激發(fā)創(chuàng)

造力，松義郎認(rèn)為人員流動(dòng)可讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)傾同以開(kāi)辟個(gè)人潛

能……各種學(xué)說(shuō)研究的角度不同、方法不同，但其結(jié)論基本一致，即應(yīng)該鼓

勵(lì)一定程度上的人員流動(dòng)。

（二）人員流動(dòng)原則

從理論上講，人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)有利，要鼓勵(lì)一定程度上的流動(dòng)。但是，

不能為流動(dòng)而流動(dòng)，盲目的流動(dòng)惟獨(dú)百害而無(wú)一利。企業(yè)面臨的棘手問(wèn)題是

—人員應(yīng)該如何流動(dòng)？

管理問(wèn)題普遍沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，此問(wèn)題也一樣。每一個(gè)企業(yè)有自己的特點(diǎn),

每一個(gè)人有自己的個(gè)性，不可能用同樣的方法來(lái)規(guī)定流動(dòng)。對(duì)于這種問(wèn)題，雖

不能有明確的方法解決，但可找到放之于四海皆準(zhǔn)的原則。關(guān)于人員流動(dòng)問(wèn)

題，有不少可以參考的原則，此處僅歸納出其中重要的兩條：從微觀出發(fā)，

要遵守人崗匹配原則；從宏觀出發(fā)，要遵守兼顧平衡原則。

1.人崗匹配

無(wú)論是從個(gè)人還是從崗位分析，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”都是最佳目標(biāo)。這個(gè)原

則可以被當(dāng)做人力資源經(jīng)理追求的主要目標(biāo)之一，經(jīng)理人的眾多工作都是

環(huán)繞其開(kāi)展?！叭藣徠ヅ洹焙?jiǎn)單地講，就是員工要適合崗位，崗位要適合員工。

哪個(gè)方面更為重要？怎樣才干達(dá)到“匹配”？這些均是經(jīng)理人急需認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。

員工與崗位相比，崗位更為重要，應(yīng)以崗位為核心。如何實(shí)現(xiàn)匹配，

從兩個(gè)方面同時(shí)出發(fā)，可以歸為兩個(gè)簡(jiǎn)單的原則，即因崗設(shè)人原則和人盡其

才原則。

(1)因崗設(shè)人

從鹵位的角度考慮，因崗設(shè)人，即是根據(jù)鹵位安排人員。諸葛亮曾經(jīng)曰:

“為官設(shè)人者治，為人設(shè)官者亂。”此處的“官”是指職位、職務(wù)。

為官設(shè)人，就是根據(jù)職位的要求安排人員。首先分析企業(yè)特點(diǎn)，確定

需要哪些崗位。然后，分析崗位，制訂職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)說(shuō)明書非但指明工

作及其環(huán)境的特點(diǎn)，還規(guī)定從事這項(xiàng)工作的人員應(yīng)該具備哪些條件。職務(wù)說(shuō)

明書要說(shuō)明該鹵人員應(yīng)滿足的生理要求、心理要求和能力要求，普通這些要

求都是比較基礎(chǔ)的。如果要為此崗位選拔人材，還應(yīng)該再對(duì)此崗位分析，根

據(jù)新情況，增加更加詳細(xì)、恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。當(dāng)正式為此崗位選人時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格地

按照要求挑選，始終牢記，是為崗位挑選最適合的人。如果按照這種程序安

排人員，在人力資源充裕的情況下，可以為每一個(gè)崗位找到合適人員。如果

真能如此，不愁管理不好公司，不愁完成不好每項(xiàng)工作。

為人設(shè)官，是根據(jù)人來(lái)安排職位。這是典型的本末倒置，不是為崗位

找人，而是為人找崗位。普通可能出于兩種原因，一種是為熟人推薦的人安

排工作，一種是為有特殊才干的人安排工作。前一種情況，是礙于情面，不

得不照應(yīng)一些特殊的人，這些人可能沒(méi)有本事，或者是專業(yè)不對(duì)，進(jìn)入企業(yè)

后非但不能做多少貢獻(xiàn)，反而會(huì)成為累墜。這個(gè)道理大家都懂，可是真正能

做到拒之門外的沒(méi)有幾個(gè)。其實(shí)只需簡(jiǎn)單的一句話，就可擋住絕大部份進(jìn)

攻，“不收，決不破例只要勇于拒絕幾個(gè)頑強(qiáng)份子，其他的也就不在話下,

最重要的是不能破例。固然，還要用智謀處理好各種關(guān)系，畢竟“溫和生財(cái)工

后i種情況，是遇到了有特殊才干的人，當(dāng)前沒(méi)有合適的崗位，但不用又深

覺(jué)可惜。如果是現(xiàn)在沒(méi)有合適的崗位，而未來(lái)可能有，那應(yīng)盡可能地留住人

才，用未來(lái)的職位吸引他，讓他在未來(lái)崗位的下一級(jí)工作一段時(shí)間，待時(shí)機(jī)

成熟時(shí)再用。如果是企業(yè)真的沒(méi)有哪個(gè)崗位需要這種人材，那就毫不猶豫地

拒絕。不可為人設(shè)官，否則企業(yè)必亂。

人崗匹配的核心是因崗設(shè)人，在各個(gè)崗位安置最適合的人。

（2）人盡其才

不可大才小用，更不可小才大用，應(yīng)人盡其才。

往往聽(tīng)到大材小用的悲嘆，殺雞用了宰牛刀，高射炮用來(lái)打蚊子。材

是指物資，亦用于喻人，本處討論人材，于是寫作大，才”小用。“大材小用

古所嘆，管仲蕭何實(shí)流亞”（陸游，《劍南詩(shī)稿?送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），

古人嘆惜人不盡其才，即在痛訴人材浪費(fèi)。作為一個(gè)企業(yè)，人員結(jié)構(gòu)在一

段時(shí)期內(nèi)較穩(wěn)定，不可過(guò)于快速地更換人員。要保持穩(wěn)定，首先是要讓每

一個(gè)人感到自己正好適合當(dāng)前的工作，最容易離職的人，正是那些認(rèn)為自己

還有更廣泛發(fā)展空間的人。這些人往往是人材，但是他們的才干沒(méi)有被充分

利用，使他們感到被輕蔑，期望通過(guò)跳槽來(lái)改變現(xiàn)況。所以，將人材安排到

恰當(dāng)?shù)膷徫?，有利于穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時(shí)，由于組織的HR在一段時(shí)期內(nèi)相

對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)理想挖掘更多的HR惟獨(dú)三條途徑：換崗、培養(yǎng)、激勵(lì)。其中換

崗應(yīng)首先考慮，將人材安排到使其才干得到徹底發(fā)揮的崗位。當(dāng)達(dá)到每一個(gè)

員工都“人盡其才”的境界時(shí)，才說(shuō)明現(xiàn)有的人力資源被充分利用。

“人盡其才''是理想的境界，但能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵看才干有沒(méi)有被認(rèn)識(shí)至I」。

“今有T里之馬丁此，非得良工，猶若弗取。良工之與馬也，相得則然后成。

譬之若木包與鼓。夫士亦有千里，高節(jié)死義，此士之千里也。能使士待千里

者，其惟賢者也。”（《呂氏春秋》，戰(zhàn)國(guó)末）沒(méi)有善于相馬的人，有千里馬在

眼前也無(wú)用，相馬人和千里馬像鼓槌和鼓一樣配合，才干成名，人中的“千里

馬”惟獨(dú)遇到賢明的人材干發(fā)揮作用?？梢?jiàn)，人的才干必須被認(rèn)識(shí)后，方能

展其才。古人寄望于賢者識(shí)才，今天的賢者，就是直接上司和人力資源經(jīng)理。

直接上司負(fù)有主要責(zé)任，通過(guò)日常工作觀察，上司應(yīng)該清晰每一個(gè)下屬的特

長(zhǎng)和個(gè)性，讓其承擔(dān)相應(yīng)的工作，并且有向人力資源部門匯報(bào)的責(zé)任。人力

資源經(jīng)理則要從公司全局考慮，根據(jù)員工的工作績(jī)效和工作態(tài)度，判斷是

否需要調(diào)換到更適合的崗位。人力資源部門不可能對(duì)每一個(gè)人都很了解，

直接上司也難以保證對(duì)每一個(gè)人的認(rèn)識(shí)都正確，因此，需要科學(xué)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源部門可以制定一系列的評(píng)估表格，讓各部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工填寫。這

些表格非但能清晰地表現(xiàn)個(gè)人工作績(jī)效，還能通過(guò)各種問(wèn)題的答案推出目前

的工作對(duì)于個(gè)人是飽和、非飽和還是根本不適應(yīng)。以此為依據(jù)，調(diào)動(dòng)鹵位，

盡可能地讓每一個(gè)人到最適合發(fā)揮其才干的崗位。

由于追求“人盡其才”，很有可能走極端，浮現(xiàn)小才大用的情況。小才

大用確實(shí)實(shí)現(xiàn)了“人盡其才”，但即使"盡''了其才，也難以完成任務(wù)。大才小

用的危害是浪費(fèi)人材，小才大用的危害則是耽誤工作，后者的危害更大。

所以在追求人盡其才時(shí)，要避免走極端，正確衡量每一個(gè)人的水平，合理安

排工作。

2.兼顧平衡

人崗匹配是人員流動(dòng)追求的目標(biāo)，這是從微觀出發(fā)，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)崗位

和每一個(gè)人相匹配。然而作為人力資源經(jīng)理，還要從全局把握，兼顧平衡。

中國(guó)人推崇《周易》，陰陽(yáng)互補(bǔ)就是《周易》的一個(gè)重要原則。《系辭》

曰：“一陰一陽(yáng)之謂道。”在安排人員流動(dòng)時(shí)，亦要考慮陰陽(yáng)調(diào)和，達(dá)到一種平

衡。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)大團(tuán)體，一個(gè)工作組是一個(gè)小團(tuán)體，任何一個(gè)團(tuán)體都要

考慮平衡發(fā)展。平衡的內(nèi)涵很豐富，包括了多個(gè)方面的內(nèi)容。

從能力上講，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要具備各種能力的人材。需要管理能力強(qiáng)的

人，合理安排任務(wù)，組織全體共同努力；需要專業(yè)技術(shù)強(qiáng)的人，解決各種技

術(shù)問(wèn)題：需要實(shí)干能力強(qiáng)的人，落實(shí)各項(xiàng)工作c根據(jù)T作組的特點(diǎn),還可能

需要具備其他能力的人，如演講能力、計(jì)算能力、分析能力……如果整個(gè)團(tuán)

隊(duì)具備的能力不平衡，很難想象他們?nèi)绾瓮瓿扇蝿?wù)。假設(shè)全是管理能力強(qiáng)的

人在一起，遇到技術(shù)問(wèn)題那將無(wú)能為力，也沒(méi)有人去完成具體的工作。如果

全是技術(shù)能力強(qiáng)的人在一起，或者是全是實(shí)干能力強(qiáng)的人在--起，也一樣無(wú)

法完成任務(wù)。所以，不僅要考慮人崗匹配，還要考慮相關(guān)崗位上的人員分配

是否在能力上保持均衡。

從性格上講，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要不同性格的人。需要思量敏銳的人，及時(shí)

提出策略；需要熱情洋溢的人，鼓勵(lì)全體努力工作；需要心思細(xì)膩的人，善

于發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題；需要斗膽勇敢的人，勇于冒險(xiǎn)；需要沉著鎮(zhèn)靜的人，能處

理突發(fā)情況；需要善于交際的人，調(diào)和同事間的關(guān)系；需要埋頭苦干的人，

踏塌實(shí)實(shí)地工作……各種性格的人在一起，可以互補(bǔ)，避免群體走極端。全

是斗膽的人，容易犯錯(cuò)誤；全是心細(xì)的人，容易互相猜疑；全是實(shí)干的人，

容易瞎忙一通……,總、之，性格上互補(bǔ)，非但可以避免集體走入誤區(qū)，還有利

于提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

從年齡上講，需要老中青配合。老年人有豐富的經(jīng)驗(yàn)，青年人有工作

的沖勁，中年人兼有二者的優(yōu)點(diǎn)，卻又略遜于二者。老中青配合不僅可以優(yōu)

勢(shì)互補(bǔ)，還有利于培養(yǎng)接班人，形成合理的人材梯隊(duì)。從性別上講，需要男

女搭配。男性和女性各有優(yōu)點(diǎn)，而他們的不少優(yōu)點(diǎn)又恰巧是對(duì)立的，如男性

斗膽女性謹(jǐn)慎、男性獨(dú)立女性合群等等，這些優(yōu)點(diǎn)正好可以互補(bǔ)。有研究證

明，當(dāng)一個(gè)全是男性的工作組中加入幾名女成員后，可以提高工作效率。同

樣，在全是女性的工作組中加入男性成員，也同樣提高了工作績(jī)效。從興趣

上講，需要成員的興趣多樣化。有同樣愛(ài)好的人，在不少問(wèn)題上容易產(chǎn)生一

致的看法，雖然有利于齊心協(xié)力工作，但是也容易將工作推向一個(gè)極端。并

且，如果興趣過(guò)于一致，容易互相影響，很可能進(jìn)入癡迷狀態(tài)。最后，不同

興趣的人在一起，還有助于擴(kuò)大集體視野，相互啟示。

一致性，有利于推進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，但是過(guò)于一致，又容易走入極端。任

何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在保證某種程度的一致性下，還要考慮多方面平衡。通過(guò)各

方面的平衡，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展。作為人力資源部門，要總攬全局，為各崗

位配備合適的人，同時(shí)兼顧崗位之間的平衡，組建合理的人力資源結(jié)構(gòu)。

（三）流動(dòng)類別

組織內(nèi)部的人員流動(dòng)，可以歸為三種類型：晉升、調(diào)動(dòng)、降職。這是

根據(jù)流動(dòng)的方向劃分，前兩種流動(dòng)在企業(yè)中時(shí)常浮現(xiàn)，而后一種流動(dòng)則較少

使用。

1.晉升

晉升是普遍熟悉的流動(dòng)方向，人們的職業(yè)生涯中普通都會(huì)經(jīng)歷晉升，

即使沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)晉升的人，也曾經(jīng)熱切的渴望過(guò)。說(shuō)人們最熟悉晉升，不如

說(shuō)人們最關(guān)心晉升。

晉升意味著從原崗位上升到較高崗位。這種上升趨勢(shì)又分兩種可能，

一種是在本部門內(nèi)升職，另一種是跨部門升職。在本部門內(nèi)升職，考慮到員

工對(duì)本部門已非常了解，又積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，有利于繼續(xù)搞好工作。

但是，也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，比如同事間過(guò)于熟悉，不利于樹(shù)立威信，工作難

安排?？绮块T升職可以避免諸類問(wèn)題，但是到一個(gè)新的環(huán)境，又需要花費(fèi)精

力和時(shí)間去了解情況，最麻煩的是，可能在原先領(lǐng)域是專家，但在新領(lǐng)域卻

是門外漢，不利于主持工作。兩種升職各有利弊，除了個(gè)人要克服新上任的

艱難外，人力資源部門也可發(fā)揮作用。首先，不是為了晉升而晉升，不能盲

目地將人安排到較高崗位，要考慮這個(gè)人是否合適。通過(guò)各項(xiàng)考核表明，此

人可以勝任該職位后，方能調(diào)動(dòng)。在上任前，要為其做好準(zhǔn)備工作，事先通

知該部門的人，還可聽(tīng)取同事的意見(jiàn)。最重要的是，要匡助新領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立威信C

一方面可以讓新同事了解他過(guò)去的工作成績(jī)、辦事風(fēng)格，一方面還可以通過(guò)

各種文件強(qiáng)化其權(quán)力。

晉升意味著有更多的權(quán)力、有更高的薪水、有更重的責(zé)任，是一種有效

的激勵(lì)手段。到更高的職位工作，在物質(zhì)上，有史好的辦公條件，有更高的

收入；在精神上，得到更多的尊重，享有更多的權(quán)利，承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工

作。對(duì)于員工來(lái)講，晉升無(wú)疑是最好的嘉獎(jiǎng)。由于員工的許多目標(biāo)可以通過(guò)

晉升實(shí)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工把晉升當(dāng)做最主要的工作目標(biāo)，把一次次升職看

作人生的一級(jí)級(jí)臺(tái)階。因此，晉升是企業(yè)的法寶，可以當(dāng)成最大的獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)于員工來(lái)講，晉升是獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于企業(yè)來(lái)講，晉升是開(kāi)辟人材。當(dāng)員

工表現(xiàn)優(yōu)秀，并且顯示還有更多的潛能可開(kāi)辟時(shí)，企業(yè)便考慮讓他到更高的

崗位工作。崗位越高，責(zé)任越大，需要的工作能力也越強(qiáng)，那些原來(lái)沒(méi)有顯

現(xiàn)出的潛能在強(qiáng)工作環(huán)境中，不由地被挖掘出來(lái)。通過(guò)晉升，企業(yè)可以開(kāi)辟

出員工潛能。同相的職位，從內(nèi)部提拔的成本比從外部招聘的低，并且內(nèi)

部人和企業(yè)彼此熟悉，省去不必要的磨擦。Miles和Snow提出的A型系統(tǒng)

(1984)、Kerr和Slocum提出的層級(jí)系統(tǒng)(1987)>Sonnenfeld和Peiperl提出

的俱樂(lè)部型系統(tǒng)(1988)、Delery和Do【y提出的內(nèi)部系統(tǒng)(1996)均是指重

視內(nèi)部晉升的人力資源系統(tǒng)，這種人力資源系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，就是在企業(yè)內(nèi)

形成職業(yè)發(fā)展通道。這種政策的優(yōu)勢(shì)很明顯，鼓勵(lì)士氣，用可見(jiàn)的職業(yè)發(fā)展

吸引員工。

在較高職位往往比較在低職位獲得更大的滿足，幾乎所有的員工都希

望得到晉升，但是真正被提拔的人只是少數(shù)，這就引來(lái)一個(gè)問(wèn)題，為什么要

提升這個(gè)人，而不是其他人？其實(shí)，這就是晉升標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。如果晉升標(biāo)準(zhǔn)明

確、合理，并且得到有效執(zhí)行，非但可以為企業(yè)選出優(yōu)秀的人材，還能得到

員工的認(rèn)可。

越是職位高的人，對(duì)企業(yè)越重要。哀公問(wèn)政。子曰：“文武之政，布在方

策。其人存，則其政舉：其人亡，則其政息。人道敏政，地道敏樹(shù)。”(孔

,《中庸》，戰(zhàn)國(guó)初年)魯哀公向孔子請(qǐng)教如何管理好政務(wù)，孔子告訴他，

周文王和周武文的政令都寫在木版竹簡(jiǎn)上，像他們有賢臣則政令得到實(shí)施，

沒(méi)有賢臣則政令失效。賢人施政可使政治迅速昌明，沃土植樹(shù)可使樹(shù)木迅速

生長(zhǎng)。企業(yè)中的賢臣就是各個(gè)管理者，如果他們稱職，可以很好地發(fā)揮管理

作用，企業(yè)就可持續(xù)壯大。因此，選拔出優(yōu)秀的管理人，直接關(guān)系著企業(yè)的

命運(yùn)。

晉升標(biāo)準(zhǔn)普通有四個(gè)方面：管理能力、思想品質(zhì)、專業(yè)技能、身體素

質(zhì)。無(wú)論以前從事什么工作，晉刀意味著將耍從事定的管理工作，因此，

晉升的標(biāo)準(zhǔn)中有一部份是用于評(píng)估管理能力。根據(jù)管理職位的高低，對(duì)于管

理能力的要求也有所不同。高層管理者更強(qiáng)調(diào)決策能力，中層管理者更強(qiáng)調(diào)

溝通能力，基層管理者更強(qiáng)調(diào)人際交往能力，根據(jù)職位高低，突出相對(duì)照較

重要的標(biāo)準(zhǔn)。管理者具有較大的權(quán)力和責(zé)任，因此需要具備良好的思想品質(zhì)。

作為一個(gè)好的管理者，除了要有事業(yè)心、責(zé)任感外，還應(yīng)有吃苦耐勞、事實(shí)

求是、公平公正、關(guān)心下屬等等優(yōu)良的品質(zhì)。管理者不僅要有管理技能，還

要具備具體工作的專業(yè)技能。雖然從事具體工作的機(jī)會(huì)比過(guò)去少，但是惟獨(dú)

在深入了解具體工作的基礎(chǔ)上，/干更好地領(lǐng)導(dǎo)他人完成工作。同時(shí)，管理

者有示范作用，當(dāng)他對(duì)具體工作熟悉時(shí)，他的政策才會(huì)得到支持。最后，管

理工作的壓力大、任務(wù)重，需要比普通工作者付出更多的精力，沒(méi)有強(qiáng)健的

身體，就無(wú)法精力充沛地投入到工作中。

明確應(yīng)該制定哪些標(biāo)準(zhǔn)后，需要將其制定成科學(xué)的可考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，這

是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。最后，還要考慮如何使用這些標(biāo)準(zhǔn)。在用這些標(biāo)

準(zhǔn)衡量候選人時(shí)，大多數(shù)甄選規(guī)劃中介紹的方法都可使用，現(xiàn)在這些方法用

于內(nèi)部，應(yīng)強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)候選人過(guò)去工作。對(duì)于候選人過(guò)去的表現(xiàn)，一方面可以

用客觀的指標(biāo)衡量他的工作績(jī)效，比如解決了多少投訴、銷售了多少產(chǎn)品、

降低了多少成本……另一方面，一些難以客觀衡量的標(biāo)準(zhǔn)，可以讓其直接領(lǐng)

導(dǎo)、同事和下屬評(píng)價(jià)。因?yàn)楹蜻x人已在企業(yè)工作了一段時(shí)間，他的真實(shí)工作

表現(xiàn)和個(gè)人品質(zhì)，已被認(rèn)識(shí)，所以評(píng)估的結(jié)果基本與現(xiàn)實(shí)相符。

晉升是企業(yè)最重要的人員流動(dòng)通道，要做好把關(guān)工作。

2.調(diào)動(dòng)

調(diào)動(dòng)的含義比較廣泛，此處的“調(diào)動(dòng)”，是指內(nèi)部人員在水平方向上的

流動(dòng)，但是不指那些暫時(shí)性的流動(dòng)。

之所以認(rèn)為是水平流動(dòng)，那是因?yàn)檎{(diào)動(dòng)后職位層次相當(dāng)或者是工作內(nèi)

容相當(dāng)或者是薪酬相當(dāng)，也就是說(shuō)，在層級(jí)上沒(méi)有上下變動(dòng)。沒(méi)有浮現(xiàn)上下

變動(dòng)，說(shuō)明該員工表現(xiàn)不是特殊優(yōu)秀也不是特殊差，基本還是適合當(dāng)前這個(gè)

層級(jí)上的工作。每次調(diào)動(dòng)會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)成本，本人和新的部門都要重新適應(yīng)，

還可能因潛在的不協(xié)調(diào)而影響正常工作。那為什么要浮現(xiàn)這種不上不下的調(diào)

動(dòng)呢？需要產(chǎn)生時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)行為浮現(xiàn)，調(diào)動(dòng)也是因?yàn)樾枰Ｐ枰煞?/p>

為兩類，一類是企業(yè)需要，一類是個(gè)人需要。

企業(yè)需要產(chǎn)生的變動(dòng)，基本屬于人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為該部門的

人員過(guò)于冗雜時(shí)，就會(huì)分流富余人員?？赡苁怯捎诠ぷ餍侍岣?，也可能是

由于此部門的作用正在減弱，原先的員工數(shù)量變得過(guò)多，非但每一個(gè)人的工

作量不滿，還會(huì)相互影響。此時(shí)，必須將多余的人員分到其他人員緊缺部門。

普通留下的是相對(duì)照較重要的人，而分出去的則是可以被替代的。當(dāng)企業(yè)發(fā)

現(xiàn)某個(gè)部門特殊缺人時(shí)，也會(huì)從人員較多的部門抽調(diào)員工填補(bǔ)空缺。缺人可

能是部門逐漸壯大引起，也可能是人員流失而沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)充造成。被調(diào)到新

部門的員工，要末是在原部門不太重要，要末是其才干比較適合新工作。當(dāng)

企業(yè)正在組建新部門時(shí)，會(huì)優(yōu)先安排一部份現(xiàn)有員工。新部門的成立會(huì)受到

高度重視，它的浮現(xiàn)正是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了有存在的必要性。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)

可能想開(kāi)辟新產(chǎn)品，可能想到新地區(qū)擴(kuò)展，發(fā)現(xiàn)需要新的職能部門，就會(huì)組

建新的部門，甚至是新的公司。新部門處于起步階段，需要調(diào)動(dòng)一批有這方

面才干的人來(lái)肩負(fù)重任，所以被調(diào)動(dòng)的人員往往是比較優(yōu)秀的員工。固然，

成立新部門還有一種情況，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)有一批人顯得多余，但是又面臨我

員的壓力，便成立一個(gè)不太重要的部門，來(lái)安排多余人員。

個(gè)人需要發(fā)生的變動(dòng)，如果不是個(gè)人要求強(qiáng)烈、理由充分，普通較難

實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工認(rèn)為自己更適合另一份工作時(shí)，便會(huì)申請(qǐng)調(diào)動(dòng)。沒(méi)有一個(gè)人能

徹底了解自己，也沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為自己的決策永遠(yuǎn)正確。最初選擇崗位時(shí)，

員工可能認(rèn)為自己非常適合這份職業(yè)，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，發(fā)現(xiàn)自己

不能適應(yīng)。明顯的表現(xiàn)是工作成績(jī)不理想，嚴(yán)重的表現(xiàn)是工作影響了個(gè)人的

情緒和生活，這時(shí)就要考慮，是不是自己的能力和個(gè)性并不適合現(xiàn)在的工作。

這種情況普遍存在，特殊容易浮現(xiàn)在剛參加工作的年輕人身上，主要原因是

對(duì)工作和自己都不太了解。這時(shí)提出調(diào)換工作，并非對(duì)自己的否定，而是為

了尋覓更好的發(fā)展途徑，所以及早更換崗位，將有利于個(gè)人發(fā)展。當(dāng)員工所

處的人際關(guān)系緊張時(shí)，調(diào)換崗位能及時(shí)緩和工作氣氛。每一個(gè)人都有自己的

個(gè)性、愛(ài)好、習(xí)慣和信仰，不可能指望別人都能認(rèn)同和理解，甚至可能還會(huì)

遇到特殊反感的人。如果在自己工作的小群體中不幸碰到了這樣的人，讓自

己改變很艱難，讓別人接受也不可能，就不可避免地浮現(xiàn)各種沖突。小則是

互相心情不愉快，大則將矛盾轉(zhuǎn)向工作。如果遇到這種情況，雙方改變均無(wú)

可能，最好的辦法就是把其中一方調(diào)到另一個(gè)工作組。雙方個(gè)性差異太大容

易造成關(guān)系緊張，但有一種人，他的存在就是創(chuàng)造緊張。這種人喜歡打聽(tīng)別

人的隱私，喜歡說(shuō)長(zhǎng)道短，喜歡調(diào)撥離間，看到別人親密就生氣，見(jiàn)到他人

斗爭(zhēng)就高興。對(duì)于這種人，最好的辦法就是請(qǐng)其離開(kāi)，如果不便辭退，那就

安排在與人打交道少的環(huán)境中工作。當(dāng)員工工作與家庭相沖突時(shí)，員工也不

得不申請(qǐng)調(diào)動(dòng)?？赡苁羌胰瞬粷M意員工的作息時(shí)間，也可能是家人要搬遷到

其它城市，還可能是家人根本不喜歡員工的這份工作。安居才干樂(lè)業(yè)，必須

理順員工與家庭的關(guān)系，員工才干盡心竭力地為企業(yè)工作。所以，調(diào)換崗位

也要考慮家庭原因。

企業(yè)在調(diào)動(dòng)崗位時(shí)，首先考慮企業(yè)的需要，一切工作均是為企業(yè)發(fā)展

服務(wù)。其次，必須考慮個(gè)人需要，惟獨(dú)當(dāng)個(gè)人需要與企業(yè)需要一致時(shí)，調(diào)

動(dòng)才具有積極意義。

每次調(diào)動(dòng)工作，均會(huì)產(chǎn)生兩方面的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該事先考慮周全。一

方面，調(diào)進(jìn)人員會(huì)對(duì)新部門產(chǎn)生影響。首先，調(diào)進(jìn)的人是不是部門需要的人。

企業(yè)的每一個(gè)崗位都有存在的必要性，不是可有可無(wú)的虛崗，所以在每一個(gè)

崗位上的人都必須能夠完成相應(yīng)工作。調(diào)進(jìn)一個(gè)人，要木是填補(bǔ)新產(chǎn)生的空

缺，要末是增設(shè)一個(gè)必要的崗位，總之，這個(gè)人的工作必須是部門需要。同

時(shí)，還要明確調(diào)來(lái)的人員能否完成這份工作。部門不可能了解新來(lái)人員的具

體情況，必須由人力資源部門把關(guān)，根據(jù)工作性質(zhì)，調(diào)配合適的人員。為確

保調(diào)動(dòng)的人合格，仍然要對(duì)這人進(jìn)行一系列的考核，并賦予正確的評(píng)價(jià)。

其次，調(diào)進(jìn)的人會(huì)對(duì)部門產(chǎn)生影響。只要增加一個(gè)人，原先的工作流程、任

務(wù)分配都要調(diào)整，這種調(diào)整是否合理.，非但會(huì)影響工作的開(kāi)展，還會(huì)影響原

先職員的工作行為和工作態(tài)度。新來(lái)人員由于對(duì)周邊的環(huán)境不了解，他的思

維模式、工作作風(fēng)為不受固定模式影響，可能會(huì)為部門帶來(lái)一場(chǎng)小小的變

革。同時(shí)，原來(lái)職員的內(nèi)心也會(huì)發(fā)生變化，相互關(guān)系有所變動(dòng)，人與人之

間產(chǎn)生影響。部門領(lǐng)導(dǎo)可以把引入新人當(dāng)成一次契機(jī)，引導(dǎo)整個(gè)部門向期

望的方向變化。最后，引入新人要產(chǎn)生相應(yīng)成本。為新進(jìn)人員支付的最大成

本是要培養(yǎng)新人。適應(yīng)工作環(huán)境，掌握工作技能，直到成為真正合格的職員,

都要付出成本。而且，最初不熟悉工作，還可能浮現(xiàn)工作失誤，這也是一

項(xiàng)培養(yǎng)成本。

另一方面，調(diào)出員工也會(huì)對(duì)原在部門產(chǎn)生影響。調(diào)出員工有三種情況，

第一種情況，該員工的工作顯得多余，或者是可以由其他員工共同分擔(dān)。隨

著

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，有些工作可能變得不太重要，沒(méi)有必要由專人負(fù)責(zé)。這時(shí)，

可以考慮分解這個(gè)崗位上的工作，沒(méi)有必要的工作省去，一些還必須存在的

工作則可以將其分給其他員工。第二種情況，該員工不適合這份工作，找到

更好的替代者。原來(lái)的員工可能工作能力差，或者是個(gè)性不合，難以完成工作

任務(wù)，就要考慮將其換掉。人力資源有競(jìng)爭(zhēng)性，當(dāng)有更好的人選時(shí)，原先的

員工就有可能被調(diào)走。對(duì)部門而言，這種調(diào)動(dòng)有利于提高工作效率。第三種

情況，該員工某方面的工作能力很強(qiáng)，被推薦到其他部門工作。可能其他部

門更需要這個(gè)員工，不得不將其調(diào)走，使其崗位浮現(xiàn)空缺。對(duì)于這種空缺，

部門很被動(dòng)，沒(méi)有事先準(zhǔn)備。當(dāng)務(wù)之急，是找到可以補(bǔ)充這個(gè)崗位的人員。

如果沒(méi)有儲(chǔ)備人材，這種調(diào)動(dòng)將有礙部門運(yùn)轉(zhuǎn)。

水平流動(dòng)不同于上下調(diào)動(dòng)，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的意味，主要由企業(yè)需

要和個(gè)人需要決定。同時(shí)，發(fā)生水平調(diào)動(dòng)前，要考慮到對(duì)員工原在部門和

新到部門會(huì)產(chǎn)生哪些影響，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，從而使調(diào)動(dòng)工作順利進(jìn)行。

3.降職

降職是從原先崗位調(diào)到較低的崗位。在內(nèi)部人員流動(dòng)中，降職浮現(xiàn)得

至少，也是最難執(zhí)行的流動(dòng)。

崗位變動(dòng)中，往往是易升難降。升遷被看做對(duì)工作成績(jī)的嘉獎(jiǎng)，甚至

工作時(shí)間長(zhǎng)了，晉升也成為了一種必然，是很容易被接受的一個(gè)事實(shí)。但是

如果聽(tīng)說(shuō)某人被降職，第一反映是他一定犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)槠胀ㄥe(cuò)誤

可以通過(guò)批評(píng)、扣薪等解決。在眾人的眼中，降職必須有過(guò)硬的理由。對(duì)

于被降職者而言，則是重大的打擊。人有一種特性，當(dāng)擁有某種東西后，

就認(rèn)定這種東西是自己本該具有的，一旦驀地消失，就難以接受。職位也是

一樣，當(dāng)擁有后再撤銷，心理上會(huì)有嚴(yán)重的失落感。因此，職位普通是只升

不降，企業(yè)也盡量的不以降職作為懲罰。

降職的艱難不少，企業(yè)也不愿使用，但是降職乂有其存在的必要性。

首先，作為企業(yè)，有獎(jiǎng)必有懲，如果只獎(jiǎng)不懲，則制度不健全。獎(jiǎng)勵(lì)可以激

發(fā)人們更大的工作熱情，但是不能懲罰人們的工作失誤。如果員工不求上進(jìn)，

不想通過(guò)努力獲得更大的收獲，沒(méi)有懲罰制度的企業(yè)對(duì)他就沒(méi)有一點(diǎn)辦法。

懲罰的作用是杜絕后進(jìn)行為，避免類似錯(cuò)誤再次發(fā)生。美國(guó)哈佛大學(xué)教授斯

金納(B.F.Skinner)提出強(qiáng)化埋論，認(rèn)為人的行為受到外部環(huán)境的刺激和

控制，可以通過(guò)正強(qiáng)化鼓勵(lì)正確行為，通過(guò)負(fù)強(qiáng)化抑制錯(cuò)誤行為。企業(yè)負(fù)強(qiáng)

化的方式不少，有間接批評(píng)、當(dāng)面批評(píng)、公開(kāi)批評(píng)、警告、記過(guò)、罰款、減

薪、降職、開(kāi)除等。作為懲罰體系，沒(méi)有降職則顯得不完善。其次，降職是

解決問(wèn)題的一種方式。當(dāng)員工犯了比較大的錯(cuò)誤時(shí)，開(kāi)除顯得可惜，而其它

的懲罰手段又顯得過(guò)輕，可以對(duì)其降職。評(píng)價(jià)錯(cuò)誤不僅是因?yàn)槠湮：^大，

還應(yīng)考慮這種錯(cuò)誤是不是說(shuō)明該員工不太稱職。如果讓一個(gè)不稱職的員工繼

續(xù)留在原先的崗位工作，他很可能還會(huì)犯下更大的錯(cuò)誤。為了杜絕錯(cuò)誤的再

度發(fā)生，趁早讓他離開(kāi)這個(gè)崗位，是明智之舉。因此，降職是一條必要的流

動(dòng)途徑，可以警示員工，還可避免更大的損失。

在采取降職手段時(shí)，企業(yè)往往會(huì)遇到各種問(wèn)題。首先，這個(gè)政策必須

服眾。如果企業(yè)沒(méi)有特殊的理由讓某人降職，會(huì)令其他人不理解。人們都有

廣泛的同情心，認(rèn)為企業(yè)是強(qiáng)者，員工是弱者，企業(yè)沒(méi)有足夠的理由懲罰員

工，會(huì)激起人們的“義憤特殊是中國(guó)人，一貫認(rèn)為沒(méi)有功勞也有苦勞，如

果驀地嚴(yán)罰一個(gè)基本合格的員工，會(huì)替其鳴不平。這種想法是可以理解的，人

人自危，耽心自己也會(huì)突如其來(lái)遭遇類似命運(yùn)。所以，企業(yè)非但要有降職的

理由，還應(yīng)該通告員工，既讓員工心中有數(shù)，又起到警示作用。其次，要做

好被降職者的思想工作。曾經(jīng)擁有，驀地失去，會(huì)產(chǎn)生巨大的心理落差。曾

經(jīng)的下屬變成同事，相處起來(lái)難免尷尬。朋友、親人產(chǎn)生質(zhì)疑，影響了平日

生活。剛剛被降職時(shí)，極不適應(yīng)，內(nèi)心有創(chuàng)傷。此時(shí)，很可能對(duì)工作失去信

心，變得頹廢。企業(yè)要理解員工的變化，和他進(jìn)行溝通，讓他明白降職是一

種必要的懲罰措施，但并不意味著對(duì)他本人否定。鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力，將來(lái)

還有更多晉升的機(jī)會(huì)。

降職是必要的處罰手段，但是不要輕易使用。如果企業(yè)一旦使用，耍

做好相應(yīng)工作，盡可能降低降職帶來(lái)的負(fù)面影響。

二、短期流動(dòng)

短期流動(dòng)是指，根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時(shí)工作一

段時(shí)間，這種流動(dòng)并非認(rèn)為員工更適合新的崗位。稱為短期流動(dòng)，是因?yàn)?/p>

員工只是到新的崗位工作-■段時(shí)間，而并非決定他就在這個(gè)崗位上繼續(xù)工作。

短期流動(dòng)都有特定的目的，根據(jù)目的不同，可將短期流動(dòng)分為以下幾類。

（一）以培養(yǎng)為目的的流動(dòng)

有的短期流動(dòng)是以培養(yǎng)員工為目的。任何一項(xiàng)工作都不是孤立的，必

然與其他工作存在著某種聯(lián)系，如果不了解其他工作是什么樣，那就很難真

正地理解自己的工作。通過(guò)到其他崗位上工作一段時(shí)間，可以了解別人的工

作是什么，從其他角度分析問(wèn)題，有利于改進(jìn)本職工作。輪換工作，可以培

養(yǎng)員工認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力。

在固定的崗位上工作，只能接觸到與之有關(guān)的事物，隨著工作時(shí)間的

增長(zhǎng)，即使員工能成為該領(lǐng)域的專家，卻不了解除此以外的工作。通過(guò)工作

輪換，可以培養(yǎng)員工的多種技能，提高員工的綜合素質(zhì)。

在員工正式接手一項(xiàng)工作前，可以讓他先到該崗位或者是與之有關(guān)的

崗位鍛煉，培養(yǎng)他的工作能力。到正式上任時(shí)，員工已得到了足夠的訓(xùn)練，

可以熟練地完成任務(wù)。

由于這種流動(dòng)是以培養(yǎng)為目的，應(yīng)該將員工安排到能夠提高相關(guān)工作

能力的崗位上。在這段工作期間內(nèi)，不應(yīng)以工作績(jī)效為主，而應(yīng)關(guān)心員工

是否掌握相關(guān)技能。如果一味追求績(jī)效，會(huì)誤導(dǎo)員工關(guān)心結(jié)果，而忽視過(guò)程。

此時(shí)，應(yīng)該引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，掌握該崗位上的技能。并且讓他的同事和領(lǐng)導(dǎo)明

白換崗的目的是培養(yǎng)，要耐心地匡助他學(xué)習(xí)技能、了解工作。同事和領(lǐng)導(dǎo)的

角色是老師，負(fù)責(zé)傳授知識(shí)和技能。作為一個(gè)培養(yǎng)環(huán)節(jié)，如果是時(shí)常重復(fù)性

地發(fā)生，那應(yīng)該制定相關(guān)的程序和制度，使培養(yǎng)過(guò)程有法可依，避免輪換期

結(jié)束一無(wú)所獲。

（二）以考察為目的的流動(dòng)

有的短期流動(dòng)是以考察員工為目的，考察又分為兩種情況。

第一種情況，普通而言，上司總會(huì)過(guò)高地評(píng)價(jià)自己的員工，一方面間

接說(shuō)明自己管理效果好，i方面耽心不利的評(píng)價(jià)會(huì)影響今后合作。為了能夠

客觀地評(píng)價(jià)員工，可能會(huì)安排員工到其他管理者那工作一段時(shí)間，通過(guò)暫時(shí)

管理者的評(píng)價(jià)來(lái)更全面、更真實(shí)地了解員工。

第二種情況更為普遍，就是在提拔員工前，先讓他到其它崗位工作一

段時(shí)間，以考察他的工作能力。英國(guó)大師勞倫斯J彼得提出了彼得原理，認(rèn)為

人們工作逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，從而獲得提升，直到有一天

提升到某個(gè)職位后，能力不能再得到提高，最終自己的能力處于這個(gè)職務(wù)要

求的水平以下。也就是彼得發(fā)現(xiàn)了“在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇

尚爬到能力所不逮的層次為了避免將員工提拔到他能力不及的崗位，可

以讓他暫時(shí)擔(dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)，看他是否稱職。如果他能順利完成工作，就可在

暫時(shí)期結(jié)束后，讓他正式上任?；蛘咦屗葥?dān)任助理職務(wù)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的

密切觀察，再?zèng)Q定是否可以提拔。還可以把候選人安排到其他幾個(gè)部門工作

一段時(shí)間，由幾個(gè)部門的管理者共同考察，再商議是否可以提升到更高的職

位。職位好升不好降，所以提拔一個(gè)人前要謹(jǐn)慎考慮，最好通過(guò)臨時(shí)換崗

的方法賦予考察。

這種流動(dòng)的目的是考察，暫時(shí)崗位的領(lǐng)導(dǎo)和同事有觀察的義務(wù)，通過(guò)

他在工作中的行為和態(tài)度，賦予客觀評(píng)價(jià)。這種流動(dòng)也不亦強(qiáng)調(diào)工作績(jī)效，

而是要給候選人較多的自由，看他如何表現(xiàn)。事先要讓考察者明白他有考

察的責(zé)任，但是最好不要讓被考察者意識(shí)到他正被別人觀察。

（三）以監(jiān)督為目的的流動(dòng)

有的短期流動(dòng)是以監(jiān)督為目的，這種監(jiān)督可以是隨機(jī)安排，也可以作

為一項(xiàng)流動(dòng)制度固定。

雖然企業(yè)希翼一切活動(dòng)都在監(jiān)控之下，但這并是不現(xiàn)實(shí)。龐大的企業(yè)，

會(huì)有許多漏洞，如果不親自從事工作，很難發(fā)現(xiàn)這些漏洞。重慶某國(guó)際超市

剛剛開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)，屢屢發(fā)現(xiàn)商品缺少，主管懷疑是顧客偷盜，卻管理無(wú)效，

有學(xué)生到超市中做暫時(shí)搬運(yùn)工，發(fā)現(xiàn)缺少商品均是搬運(yùn)工所為，這些搬運(yùn)工

非但知道避開(kāi)所有的監(jiān)視器偷吃食品，還知道將吃剩的食品丟在哪條通道會(huì)

被即將掃掉而銷毀證據(jù)。后來(lái)這名學(xué)生將各種漏洞告訴了主管，這種情況才

有所改善。如果沒(méi)有人親自從事這份工作，不少內(nèi)密無(wú)從知曉。同樣，企

、也要深入了解工作，最好的辦法就是安排人員到這個(gè)崗位工作一段時(shí)間。

長(zhǎng)期在一起工作的人很容易形成聯(lián)盟，當(dāng)相互熟悉后，會(huì)為共同利益

聯(lián)手舞弊。如果把一項(xiàng)工作的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)打通，他們聯(lián)手將會(huì)產(chǎn)生可怕的

后果。暫時(shí)安排進(jìn)去的人，只能看到工作表象，無(wú)法探知他們的同盟協(xié)議。

要形成一個(gè)私下聯(lián)盟也并不容易，必須相互非常信任，而且利益一致。因此，

攻破私下聯(lián)盟最好的方法，就是定期換崗。由于崗位上的人過(guò)一段時(shí)間要

換，無(wú)法形成固定聯(lián)盟，就可防止隱患。每次換崗的員工間，有監(jiān)督的義務(wù)C

隨機(jī)安排人員的目的是監(jiān)督工作，不能讓其他人知道派他來(lái)的目的，

否則會(huì)創(chuàng)造假象，使監(jiān)督失效。除了讓監(jiān)督人員知道其任務(wù)外，不可讓其他

人意識(shí)到，所以最好不要告知此部門的人，調(diào)來(lái)的人只是暫時(shí)流動(dòng)。表面上，

要對(duì)短期流動(dòng)人員一視同仁，事實(shí)上，并不關(guān)心他的工作績(jī)效，而是要他

借機(jī)深入了解情況。當(dāng)形成流動(dòng)制度時(shí)，要盡可能地維持工作的穩(wěn)定性，避

免工作浮現(xiàn)斷斷續(xù)續(xù)的情況。同時(shí)應(yīng)注意，這種流動(dòng)會(huì)不會(huì)形成新的聯(lián)盟，

比如形成更廣泛的聯(lián)盟，或者是幾個(gè)人規(guī)律性合作的聯(lián)盟。

（四）以應(yīng)急為目的的流動(dòng)

有的短期流動(dòng)是以應(yīng)急為目的，是為了填補(bǔ)暫時(shí)的空缺職位。不管制定

的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃如何完善，企業(yè)難免會(huì)遇到職位驀地空缺的情況，因?yàn)?/p>

有些因素是企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)的。暫時(shí)空缺不在企業(yè)的計(jì)劃之內(nèi)，普通是不正常

的流動(dòng)。最時(shí)常浮現(xiàn)的情況是員工暫時(shí)離職，身體原因、家庭原因等個(gè)人原

因會(huì)導(dǎo)致員工暫時(shí)不在崗，出差、暫時(shí)借調(diào)等工作原因也會(huì)讓員工暫時(shí)離開(kāi)

原崗位。在這種情況下，原來(lái)的員工不久后會(huì)回到崗位，離開(kāi)前做好交接工

作，回來(lái)時(shí)可以很快上手，所以對(duì)企業(yè)的壓力不大。離開(kāi)的時(shí)間普通比較明

確，企業(yè)可以找這段時(shí)間比較空暇的職員接替，固然，這個(gè)職員至少應(yīng)有完

成這項(xiàng)工作的基本能力。

如果上一種情況還可以有所準(zhǔn)備，那下面的情況往往會(huì)令企業(yè)措手不

及。員工驀地辭職。由于對(duì)跳槽沒(méi)有把握，事先不會(huì)告訴企業(yè)，膽怯影響現(xiàn)

有的工作。這種心理普遍存在，誰(shuí)都膽怯“賠了夫人乂折兵”、“偷雞不成反折

一把米”，不小心落個(gè)兩頭落空，無(wú)職無(wú)業(yè)。那些職業(yè)道德較差的員工就會(huì)

不辭而別，令企業(yè)很被動(dòng)。對(duì)于這種情況，企業(yè)應(yīng)留心那些忠誠(chéng)度不高的員

工，并且儲(chǔ)備少許人員用于暫時(shí)補(bǔ)缺。還有一種徹底突發(fā)的情況，不可抗拒

的因素讓員工離職，比如工傷事故。這種情況防不勝防，企業(yè)難以事先預(yù)

料，惟有在平日儲(chǔ)備人材，以備急需。

還有一種情況，由于外界原因，企業(yè)必須盡快地組建工作組，安排相關(guān)

人員。有關(guān)內(nèi)容，將在第五章、二、（五）中介紹。

無(wú)論出于何種原因，其結(jié)果均是驀地產(chǎn)生崗位空缺，企業(yè)必須在最短的

時(shí)間內(nèi)安排人員暫時(shí)補(bǔ)充。對(duì)于員工還會(huì)回來(lái)的空缺，可以讓工作相近的同

事們暫時(shí)分擔(dān)，也可以讓工作相對(duì)較閑的員工暫時(shí)接替。因此，在安排工作

方面，可以故意讓一些鹵位的工作處于非飽和狀態(tài)，當(dāng)浮現(xiàn)暫時(shí)空缺時(shí)，

這些崗位的員工可多承擔(dān)一些工作。對(duì)于員工不會(huì)回來(lái)的空缺，可以讓儲(chǔ)備

人員接替工作，或者是招聘暫時(shí)工，或者是從過(guò)去的招聘檔案中選出較合適

的人員。因此，在人員安排方面時(shí)，可以儲(chǔ)備少許人員，也可以與企業(yè)外

部的一些人員保持聯(lián)系，當(dāng)職位驀地空缺時(shí)，可讓他們接替工作，如果工作

表現(xiàn)合格，還可直接讓他們繼續(xù)留在此崗位。

（五）以完成任務(wù)為目的的流動(dòng)

有的短期流動(dòng)是以完成任務(wù)為目的，這項(xiàng)任務(wù)屬于暫時(shí)任務(wù)，所以所

有成員都是暫時(shí)加入。暫時(shí)任務(wù)的浮現(xiàn)，可能是受外界環(huán)境影響產(chǎn)生，也可

能是企業(yè)自身需要而形成。

受外界環(huán)境影響產(chǎn)生的暫時(shí)任務(wù)，有多種情況。根據(jù)時(shí)間的緊迫性，

對(duì)時(shí)間要求高的暫時(shí)任務(wù)，需要在較短的時(shí)間內(nèi)安排人員，這種情況產(chǎn)生的

流動(dòng)也屬于“以應(yīng)急為目的的流動(dòng)“；對(duì)時(shí)間要求不太高的暫時(shí)任務(wù)，不需要

太急地調(diào)配人員，可以有更多的時(shí)間考慮安排哪些人員更為合適。對(duì)時(shí)間要

求高的暫時(shí)任務(wù)，對(duì)時(shí)間敏感，要求在最短的時(shí)間內(nèi)找到可以工作的人員。

比如接到一筆要求很快送到的大定單，需要盡快生產(chǎn)出大量產(chǎn)品；比如某系

列產(chǎn)品浮現(xiàn)問(wèn)題，要盡快執(zhí)行招回工作；比如某分廠遇到火災(zāi)，立刻實(shí)行降

低損失的對(duì)策……由于需要盡快組建工作組，大量從內(nèi)部各部門抽調(diào)人員，

只要原先工作不是很緊急的員工，可以考慮暫時(shí)借用。對(duì)時(shí)間要求不高的臨

時(shí)任務(wù)，對(duì)人員敏感，不在于多快組建工作組，而關(guān)心工作組成員是否合適。

比如有一個(gè)大項(xiàng)目正在招標(biāo)，企業(yè)要組建一個(gè)工作組前去參加，此時(shí)不需要

立刻找到可以暫時(shí)放下手上工作的人，而是要找到對(duì)這個(gè)項(xiàng)目各方面較熟悉

的專家。只要時(shí)間允許，企業(yè)都會(huì)盡可能地安排合適人員組建工作組，保證

工作組的工作質(zhì)量和效率。

如果是企業(yè)自身需要形成的暫時(shí)任務(wù)，對(duì)時(shí)間的要求會(huì)更低。比如企

業(yè)要研發(fā)一