團(tuán)隊建設(shè)及管理溝通

第一部分團(tuán)隊建設(shè)

第一章團(tuán)隊的概念

【故事共享】遷徙的雁群一字排開成V字型飛行，大雁每一次煽動翅膀，都是對跟隨的同伴的一次激

勵，可以削減百分之七十的空氣阻力。當(dāng)某只大雁偏離隊伍時，它會馬上發(fā)覺單獨(dú)S行的阻力，立刻飛回

隊伍，重新借用同伴供應(yīng)的向上氣流。飛行在隊伍中的大雁會發(fā)出激勵的叫聲，使雁群保持確定的速度。當(dāng)

前導(dǎo)的大雁疲乏時，它會退到隊伍的后面，而另一只大雁則會代替它飛到前導(dǎo)位置。當(dāng)有雁只生病或受傷

時，就會有兩只大雁伴隨在它旁邊，康復(fù)后相們自己組成隊伍再起先飛行，或者去追逐上原來的雁群。

【雁行啟示】及擁有相同目標(biāo)的人同行，能夠更簡潔地到達(dá)目的地，因?yàn)楸舜酥g能相互推動；緊跟

大隊伍，樂于接受他人的幫助，并幫助別人，信任互助，能更輕松地到達(dá)目的地；工作中應(yīng)當(dāng)多正面激勵

別人，實(shí)現(xiàn)最完備的自我表現(xiàn)：艱難的任務(wù)須要輪番付出，我們要敬重和愛護(hù)每個人的才能和資源；相互

扶持才能增加群體的凝合力和戰(zhàn)斗力。

第一節(jié)群體的概念

一、群體的定義

組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，住情感上相互依靠，在思想上

相互影響，而且有著共同的奮斗目標(biāo)。群體分為正式群體和非正式群體。

二、群體的類型

吩咐型群體（學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子）；任務(wù)型群體（為任務(wù)而共同工作）；利益型群體（共同關(guān)切的詳細(xì)目標(biāo)）;

友情型群體（球迷協(xié)會）等。

三、群體的產(chǎn)生

人們加入群體是為了滿足如下社會須要：平安須要；情感須要；敬重和認(rèn)同須要；完成任務(wù)的須要。

四、群體思維

群體思維是一種及群體規(guī)范有關(guān)的心理癥狀，它主要是指日于群體壓力，而使群體中少數(shù)人新奇的或

不受歡迎的觀點(diǎn)，難以充分地表達(dá)出來。群體思維是一種損害了很多群體的疾病，它會嚴(yán)峻影響到群體績

效，例如，某人在會議或集體活動中，原打算發(fā)表一通自己的看法和“高論”，但當(dāng)他發(fā)覺自己的看法和

觀點(diǎn)及處于限制地位的大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一樣時，則多半會修改或放棄自己原有的看法和觀點(diǎn)。

五、社會懈怠

個體在群體中工作不如單獨(dú)一個人工作時更努力的傾向?！按畋丬囌摺币灰怀藱C(jī)搭上群體努力的大車

而不費(fèi)自己的力氣。當(dāng)人們發(fā)覺自己的貢獻(xiàn)無法衡量時，活動的效率就會降低。

【拉力試驗(yàn)】2（）世紀(jì)20年頭末，德國心理學(xué)家馬克斯?瑞格爾曼比較了拔河試驗(yàn)中的個人績效和群

體績效。他要求人工盡力拉繩子，并測量拉力。參與者有時獨(dú)自拉，有時以3人或8人為一組拉。結(jié)果是:

個體平均拉力是63公斤；3人的總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人的總拉力為248公斤，人均只

有31公斤，只是單人拉力力氣的一半。瑞格爾曼把這種個體在團(tuán)體中不賣力的現(xiàn)象稱為“社會懈怠”。

中國“三個和尚沒水吃”的故事。

其次節(jié)團(tuán)隊概述

【寓言故事】在非洲的草原上假如見到羚羊在奔跑，那確定是獅子來了；假如見到獅子在躲避，那就

是象群發(fā)怒了：假如見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯麗景象，那是什么來了？一一螞蟻軍團(tuán)！

一、團(tuán)隊的定義

團(tuán)隊是由一群具有優(yōu)勢互補(bǔ)才能的人所組成，致力于共同的宗旨和FI標(biāo)，合理利用每個成員的學(xué)問和

技匏而協(xié)同工作，并且情愿共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任的正式群體.

特點(diǎn)：優(yōu)勢互補(bǔ)、共同目標(biāo)、相互協(xié)作、共擔(dān)責(zé)任。

思索題：以下哪些是團(tuán)隊？龍舟隊、旅行團(tuán)；足球隊、候機(jī)旅客；樂隊、賽季后組成的明星隊。

二、團(tuán)隊及群體的區(qū)分

團(tuán)隊和一般群體不同，它是一個有機(jī)整體，團(tuán)隊成員除了具有獨(dú)立完成工作的實(shí)力之外，同時具有及

他人合作共同完成工作的實(shí)力。團(tuán)隊的績效源丁?團(tuán)隊成員個人的貢獻(xiàn)同時恒久大于團(tuán)隊成員個人貢獻(xiàn)的總

和，即1+1>2。而群體中成員沒有協(xié)同工作的要求，群體的績效是群體成員個人績效的總和。

三、團(tuán)隊發(fā)展的五個階段

1、形成階段（目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)）；2、震蕩階段（突顯內(nèi)部沖突）；3、規(guī)范階段（形成為聚力）；4、

執(zhí)行階段（努力完成任務(wù)）：5、解體階段（為解散打算）。

四、有效團(tuán)隊的基本特征

1、相互間信任；2、共同的承諾；3、良好的溝通；4、應(yīng)變的實(shí)力：5、合適的領(lǐng)導(dǎo)；6、內(nèi)外的支持:

7、明確的目標(biāo)；8、相關(guān)的技能,

詳細(xì)表現(xiàn)為：通過合作解決問題，按時完成團(tuán)隊支配，有效的溝通和反饋，樹立信念并士氣昂揚(yáng),

呈現(xiàn)出良好的團(tuán)隊精神。

我們的勝利，沒有完全屬于自己的，都是團(tuán)隊的勝利，要時刻想到我們是團(tuán)隊。一個主動向上、充溢

斗志的團(tuán)隊能夠鼓舞每一個人的信念和熱忱。

五、有效團(tuán)隊的成員特征

1、富有貢任感；2、合作精神；3、樂于助人；4、恰當(dāng)?shù)販贤ǎ?、敬重他人：6、信任他人；7、恰

當(dāng)應(yīng)對沖突；8、正確對待分歧；9、忠誠，正確對待指責(zé)；10、主動進(jìn)取。

團(tuán)隊的作用是1+1>2,團(tuán)隊為員工供應(yīng)了實(shí)現(xiàn)自己志向的平臺，每一個員工的全部工作都應(yīng)以實(shí)現(xiàn)團(tuán)

隊的目標(biāo)為中心。

第三節(jié)團(tuán)隊精神

一、團(tuán)隊精神三要素

以團(tuán)隊可以提高成員的工作實(shí)力和工作績效，團(tuán)隊精神可以使組織充溢活力、凝合力和戰(zhàn)斗力，團(tuán)隊

力氣的發(fā)揮是組織贏得市場競爭的必要條件。而團(tuán)隊精神主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、合作精神。也就是團(tuán)體意識或大局意識，成員間良好的互尊互信、優(yōu)勢互補(bǔ)的合作看法。成員信

奉團(tuán)體的價值，在為了同一目標(biāo)而主動進(jìn)取的過程中，能夠顧全大局，“強(qiáng)者”幫助“弱者”，克服“木桶

理論”的短板效應(yīng)，提高組織的凝合力和戰(zhàn)斗力，通過合作完成工作任務(wù)，個體利益統(tǒng)一在整體利益之中。

合作是團(tuán)隊的基礎(chǔ)。

2、奉獻(xiàn)精神。組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，須要成員不斷開發(fā)自己的潛能，充分發(fā)揮創(chuàng)新實(shí)力，自動自發(fā)地

為組織服務(wù)，為團(tuán)隊貢獻(xiàn)自己的才智和力氣。在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，體現(xiàn)自己的人生價值。沒有個體的

真誠奉獻(xiàn)，便沒有團(tuán)隊的卓越績效。奉獻(xiàn)是團(tuán)隊的實(shí)質(zhì)。

3、共享精神。團(tuán)隊合作的前提是共同目標(biāo)下的共同承諾，從而形成共同的價值觀和行為規(guī)范，為實(shí)

現(xiàn)團(tuán)隊的FI標(biāo)而共同努力工作。承諾就是責(zé)任，共同的承諾就是共擔(dān)責(zé)任，共享就是團(tuán)隊成員共擔(dān)責(zé)任的

同時也共同享有團(tuán)隊奮斗的成果,共享是團(tuán)隊的紐帶。

團(tuán)隊精神強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部成員間的合作看法，為了一個統(tǒng)一的目標(biāo)，成員自覺地認(rèn)同肩負(fù)的責(zé)任并

情愿為此目標(biāo)共同奉獻(xiàn)。團(tuán)隊精神是企業(yè)文化的重要組成部分。

發(fā)揚(yáng)合作、奉獻(xiàn)和共享的團(tuán)隊精神！

二、團(tuán)隊精神及集體主義

團(tuán)隊精神及集體主義意識有著微妙的區(qū)分，團(tuán)隊精神比集體主義更強(qiáng)調(diào)個人的主動性，而集體主義則

強(qiáng)調(diào)共性大于強(qiáng)調(diào)特性。團(tuán)隊精神并不要求團(tuán)隊成員犧牲自我，誠信、創(chuàng)新是內(nèi)在的、自律的，因而不行

能在強(qiáng)制的條件下發(fā)揮出來，必需以個人的自由、特性的獨(dú)立為前提，在統(tǒng)一目標(biāo)的認(rèn)同下，人們通過合

作和共同的承諾而形成一個有機(jī)的團(tuán)隊整體。

三、團(tuán)隊精神的作用

在組織中培育員工的團(tuán)隊精神，對于提升員工的職業(yè)道德水平和績效實(shí)力，具有主動意義。作用如下:

1、目標(biāo)導(dǎo)向功能

團(tuán)隊精神的培育，使員工能夠同心協(xié)力朝著一個目標(biāo)努力，整體的目標(biāo)分解成各個小目標(biāo)或工作任務(wù),

在每個員工身上得到落實(shí)。

2、凝合功能

任何組織群體都須要?種凝合力，傳統(tǒng)的管理方法是通過組織系統(tǒng)自上而下的行政指令，淡化了個人

感情和社會心理等方面的需求，而通過團(tuán)隊精神對群體意識的培育，通過員工在長期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、

信仰、動機(jī)、愛好等文化心理，來溝通人們的思想，引導(dǎo)人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，來漸

漸形成共同的價值觀和行為規(guī)范，產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝介力。

3、激勵功能

團(tuán)隊精神要求員工主動進(jìn)取，自覺地向優(yōu)秀的員工學(xué)習(xí)，從而能夠得到團(tuán)隊的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊中其他

員工的敬重，以實(shí)現(xiàn)激勵功能。

4、限制功能

個體行為須要限制，群體行為須要協(xié)調(diào)。團(tuán)隊精神所形成的價值觀念和組織氛圍，去影響和約束員工

的個體行為。制度約束是外在硬性的，而意識約束是內(nèi)在軟性的，這種限制更為長久也更深化人心。

第四節(jié)團(tuán)隊的類型

斯蒂芬?羅賓斯依據(jù)團(tuán)隊存在的目的，擁有自主權(quán)的大小，將團(tuán)隊分類如下：

一、多功能型團(tuán)隊

多功能型團(tuán)隊由同一等級、不同部門的員工組成，為完成一項特定的任務(wù)，常用于新產(chǎn)品開發(fā)中。其

優(yōu)點(diǎn)是不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)困難的項目。其缺點(diǎn)是團(tuán)隊

成員之間建立信任、合作須要時間。

【麥當(dāng)勞危機(jī)管理團(tuán)隊】由麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、選購部、政府關(guān)系部等部門的資深人員組成，

他們平常模擬當(dāng)危機(jī)到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理？一些人

員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待？另外

一些人要考慮的是如何對這個受傷者負(fù)責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險？全部這些都要求團(tuán)隊成員能夠在

困難問題面前做出快速行動，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。

二、問題解決型團(tuán)隊

問題解決型團(tuán)隊的核心任務(wù)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊中成員

就如何變更工作程序和工作方法相互溝通，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)際決策權(quán)。

戴明博士1950年頭起先推廣的質(zhì)量改善方案，豐田管理體系和質(zhì)量圈幫助日本產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)奇跡。質(zhì)

量改善的思想包括自我意識、對不同實(shí)力的認(rèn)可和相互的信任，激勵團(tuán)隊為提高質(zhì)量而提出建議、檢驗(yàn)建

議、實(shí)施建議，其中還包括理解管理者會在必要時考慮并支持他們的努力，從而改善工作流程。

【質(zhì)量圈】（3?9人）定期開會探討及質(zhì)量有關(guān)的工作問題，研討檢驗(yàn)解決問題的方法。團(tuán)隊成員須

要經(jīng)過專業(yè)學(xué)問和技能的培訓(xùn)，試驗(yàn)和測試須要預(yù)算。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人要有豐富的閱歷，是工作的促進(jìn)者，而

不是統(tǒng)治者。質(zhì)量圈須要特別的技術(shù)，包括：流程圖、魚刺圖、頭腦風(fēng)暴法、因果分析、帕雷托分析等。

質(zhì)量圈的理念在1980年頭美國很流行。近幾年高科技公司在革新時采納了革命性的方式，而非按部就班

的方式。美國麻省理工學(xué)院的尼古拉斯?尼格羅龐蒂指出：漸進(jìn)主義是革新最壞的敵人。

三、自我管理式團(tuán)隊

由5-15人組成，團(tuán)隊成員共有堅決的目標(biāo)，自行確定工作任務(wù)安排、限制工作節(jié)奏、績效評估等，

具有自我監(jiān)督的實(shí)力及權(quán)力，共同擔(dān)負(fù)完成某項任務(wù)的全部責(zé)任。因?yàn)榭倳腥顺雒娼鉀Q問題，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)

不需事必親躬，只是從旁幫助支持，及團(tuán)隊成員共享一切責(zé)任及權(quán)利。建設(shè)自我管理團(tuán)隊是組織獲得勝利

的一種全新模式。

優(yōu)點(diǎn)；增進(jìn)了成員的敏捷性，工作分類削減，操作效率提高；出勤率提高，離職率降低；高水平的群

體忠誠度和工作滿足度；削減管理層，產(chǎn)生扁平式組織結(jié)構(gòu)。

缺點(diǎn)：須要較多的時間去建立，較高的培訓(xùn)投資，早期效率較低，一些成員無法適應(yīng)一個團(tuán)隊，經(jīng)理

有失去權(quán)力和工作的威逼。

【巴西公司】老板塞姆勒1993年在幽默著作《反動派》描述如何由限制嚴(yán)格的公司變成以自理團(tuán)隊

為主的公司。在塞姆柯的自理式團(tuán)隊中，沒有傳統(tǒng)的金字塔式管理結(jié)構(gòu)，沒有經(jīng)理人或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，只有協(xié)

調(diào)員。準(zhǔn)許部分員工及團(tuán)隊自定薪水。

四、虛擬團(tuán)隊

虛擬團(tuán)隊是指在不同地域的個人通過信息技術(shù)進(jìn)行合作的共同體。虛擬團(tuán)隊成員跨時間、地區(qū)甚至跨

組織地協(xié)同工作。虛擬團(tuán)隊的核心特征是目標(biāo)、人和相互聯(lián)系的信息技術(shù)（桌面視聽會議、合作軟件系統(tǒng)

和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）。

【全球虛擬團(tuán)隊】柯達(dá)公司：單一用途照相機(jī)設(shè)計小組，先是在紐約的羅徹斯特，后來通過電腦及德

國的兩名工程師連接。創(chuàng)立時空獨(dú)立的虛擬團(tuán)隊，對歐洲市場的機(jī)遇快速反應(yīng)。天騰電腦：從倫敦、東京

和美國的城市招募信息系統(tǒng)開發(fā)者組成虛擬團(tuán)隊，倫敦程序編碼，美國測試，東京矯正錯誤，一項任務(wù)一

天24小時都有人參及。

其次章團(tuán)隊建設(shè)

【團(tuán)隊的形成】隨著企業(yè)員工的素養(yǎng)和實(shí)力的增加，擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和擁有的權(quán)力更廣泛；企業(yè)對外面臨

降低成本的壓力增大；信息技術(shù)的發(fā)展帶來工作自動化和快速組織變革；管理中間層的消逝和激勵基層人

員的自我管理；越來越強(qiáng)調(diào)人本價值。正是在這種變革的背景下，團(tuán)隊形式得以風(fēng)行。

20年前，當(dāng)沃爾沃、豐田、通用食品等公司把團(tuán)隊引入它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。近年來，

團(tuán)隊的概念日益受到人們的青睞，它幾乎成了將個體利益及整體利益相統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)組織高效率運(yùn)作的

志句工作狀態(tài)的代名詞。依靠團(tuán)隊建設(shè)，提高組織運(yùn)行效率，更充分地開發(fā)和運(yùn)用員工的才能，促進(jìn)企業(yè)

各項工作健康而順當(dāng)?shù)匕l(fā)展，也已經(jīng)成為很多現(xiàn)代企業(yè)堅決不移的戰(zhàn)略選擇。

第一節(jié)團(tuán)隊建設(shè)的五要素

一、團(tuán)隊建設(shè)的五要素

對于任何成熟團(tuán)隊都具備五個基本要素，簡稱“5P”。即團(tuán)隊目標(biāo)（），團(tuán)隊定位（），團(tuán)隊支配（），

團(tuán)隊職權(quán)（），團(tuán)隊人員

1、團(tuán)隊目標(biāo)。把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個相互合作的群體，使之能夠以更有效的

合作方式，達(dá)成個人的、部門的、組織的和企業(yè)的目標(biāo).

2、團(tuán)隊定位。團(tuán)隊目標(biāo)確定了團(tuán)隊在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中的位置，依據(jù)目標(biāo)制定團(tuán)隊規(guī)范和確定團(tuán)隊任

務(wù),

3、團(tuán)隊支配。團(tuán)隊如何安排和行使職責(zé)和權(quán)限？團(tuán)隊成員分別做哪些工作？如何做？

4、團(tuán)隊職權(quán)。對團(tuán)隊負(fù)有的職責(zé)和享有的權(quán)限進(jìn)行界定。

5、團(tuán)隊人員。須要選擇什么樣的人員？真正了解你的人員，整合已有人才資源。

二、團(tuán)隊目標(biāo)的設(shè)計

(聰慧的、系統(tǒng)的、完善的)目標(biāo)原則：S()：明確詳細(xì)的；M()：可衡量的；A()：可接受的；R

()：可實(shí)現(xiàn)的；T()：有時間限制的。

在確定目標(biāo)支配后，組織成員進(jìn)行探討，推動成員對目標(biāo)達(dá)到一樣認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么

目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)隊成員能夠自覺自愿地獻(xiàn)身于這個目

標(biāo)，

【愿景】包括團(tuán)隊的將來目標(biāo)、使命及核心價值，是團(tuán)隊最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景，是凝合和激勵隊員共

同奮斗的力氣源泉.

在團(tuán)隊建設(shè)中，有人做過一個調(diào)查，問團(tuán)隊成員最須要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)做什么，70%以上的人回答一一希望

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向；而問團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)最須要團(tuán)隊成員做什么，幾乎80%的人回答一一希望團(tuán)隊成員朝

著目標(biāo)前進(jìn)。從這里可以看出，目標(biāo)在團(tuán)隊建設(shè)中的重要性，它是團(tuán)隊全部人都特別關(guān)切的事情，有人說:

沒有行動的遠(yuǎn)見只能是一種幻想，沒有遠(yuǎn)見的行動只能是一種苦役，遠(yuǎn)見和行動才是世界的希望。

其次節(jié)團(tuán)隊建設(shè)的途徑

一、人際關(guān)系途徑

通過開展良好的溝通及培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)成員間充分的理解和敬直，形成相互信任的氣氛，公開、坦誠地探

討司隊內(nèi)部關(guān)系及沖突，確保團(tuán)隊成員能夠以誠懇的私人方式進(jìn)行相互交往，來推動團(tuán)隊工作。

二、任務(wù)導(dǎo)向途徑

依據(jù)團(tuán)隊所要完成任務(wù)的須要，依據(jù)技能和技能潛力選拔隊員，探討完成此項任務(wù)所須要的技能和工

作流程，形成詳細(xì)的目標(biāo)，并確立指導(dǎo)方針和行為準(zhǔn)則，以保證任務(wù)的順當(dāng)完成。

三、價值觀途徑

團(tuán)隊建設(shè)的核心任務(wù)是在成員之間就共同價值觀和某些原則達(dá)成共識，建立明確詳細(xì)的團(tuán)隊目標(biāo)，使

全體成員努力為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)而協(xié)同工作。團(tuán)隊共識必需具有在將來進(jìn)一步發(fā)展的實(shí)力，以適應(yīng)新的環(huán)境和

新的狀況。

四、角色界定途徑

團(tuán)隊成員以特性和智力的不同擔(dān)當(dāng)著不同的團(tuán)隊角色，團(tuán)隊的效能取決于團(tuán)隊成員認(rèn)同并適應(yīng)團(tuán)隊內(nèi)

的各種相關(guān)力氣的程度，只有具備了范圍適當(dāng)、功能平衡的團(tuán)隊角色時，團(tuán)隊才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源的

優(yōu)勢。

第三節(jié)團(tuán)隊角色分析

一、團(tuán)隊角色分析

20世紀(jì)70年頭梅雷迪斯-貝爾濱發(fā)覺了8個團(tuán)隊的角色：推動者、塑造者、信息者、創(chuàng)新者、協(xié)調(diào)者、

實(shí)干者、監(jiān)督者、完善者。

1、實(shí)干者：能高效地組織實(shí)施團(tuán)隊的工作支配，擅長將頭腦中想法或支配變成行動。

2、協(xié)調(diào)者：寵愛聽取別人的建議，能夠彌補(bǔ)提議者的不足，促進(jìn)成員間的溝通及合作，培育團(tuán)隊精

神,

3、推動者：團(tuán)隊限制者，能保證每一團(tuán)員的潛能得到發(fā)揮，能充分利用團(tuán)隊的資源來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。

4、創(chuàng)新者：即“楔子”，能關(guān)切團(tuán)隊重大問題，寵愛想一些新的辦法和策略，總是在為團(tuán)隊找尋解

決問題的突破性的方法。

5、信息者：擅長對團(tuán)隊外部的看法、資源和環(huán)境變更進(jìn)行調(diào)研，為團(tuán)隊供應(yīng)信息支持，建立對團(tuán)隊

有益的外部聯(lián)系。

6、塑造者：能夠塑造團(tuán)隊的工作方式，使大家專注團(tuán)隊的H標(biāo)和首要任務(wù)，總想使團(tuán)隊的言論行為

有琬定的模式和規(guī)范。

7、監(jiān)督者：是團(tuán)隊的專家，擅長分析問題，能夠監(jiān)聽評價各種想法和建議，避開大的失誤，保證團(tuán)

隊作出合理決策。

8、完善者：為完成工作而努力，留意內(nèi)部工作的細(xì)微環(huán)節(jié)，能夠保證團(tuán)隊不輕易犯疏忽性錯誤，能

使團(tuán)隊始終有一種緊迫感。

二、團(tuán)隊角色分析的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

1、優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)整個團(tuán)隊的工作量適當(dāng)?shù)匕才诺矫恳粋€成員身上，而且每一個成員都能滿足所擔(dān)當(dāng)?shù)慕?/p>

色要求時，團(tuán)隊才能高效穩(wěn)定地運(yùn)行起來.

2、缺點(diǎn)：當(dāng)團(tuán)隊面臨特別狀況時，團(tuán)隊成員通常會放棄原有的固定角色；每個人并非只扮演一種角

色，而是各種角色的混合體；重個人，輕團(tuán)隊。

三、西游記團(tuán)隊角色分析

1、唐僧：理性，自制力強(qiáng)，反應(yīng)速度慢，性情平穩(wěn)，行為內(nèi)向鎮(zhèn)靜，有條理，不善言談，人際交往

適發(fā)，熱衷于完成須要意志力和留意力的任務(wù)，有時顯得冷漠和不近人情，缺少變通實(shí)力，有壓抑自己心

情的傾向，心情失控則很可怕。遠(yuǎn)到塑造者和完善者的作用。

2、孫悟空：感性，精力旺盛，攻擊性強(qiáng)，跟著感覺走，不能自我克制，易感情用事，脾氣急躁，行

為外向熱忱，心境變更猛烈，不太顧及別人的感受，遇到挫折簡潔心恢意冷，有時顯得以自我為中心，能

夠K期工作而不知疲乏。起到創(chuàng)新者和推動者的作用。

3、豬八戒：開朗活潑，率真，擅長溝通，行為外向，留意力很簡潔受到外在環(huán)境的影響，也能夠較

快地適應(yīng)外界環(huán)境的變更，心情不穩(wěn)定，愛好多變，反應(yīng)靈敏，能夠關(guān)注團(tuán)隊的活動過程。起到信息者和

監(jiān)督者的作用。

4、沙僧：比較敏感，但鎮(zhèn)靜冷靜，心情體驗(yàn)深刻而細(xì)膩，行為內(nèi)向，做事仔細(xì)細(xì)致，不寵愛跟人溝

通，寵愛獨(dú)處，總是考慮別人的感受，有時顯得多愁善感，內(nèi)心防P.機(jī)制較強(qiáng)。起到協(xié)調(diào)者和實(shí)干者的作

用，

5、白龍馬：緘默寡言，任勞任怨，埋頭苦干，赤膽忠心。認(rèn)準(zhǔn)了人，跟對了隊伍，始終走下去，終

成正果。

第三章團(tuán)隊管理

第一節(jié)團(tuán)隊規(guī)范

一、團(tuán)隊規(guī)范：是指團(tuán)隊的價值觀念及行為規(guī)范，也是團(tuán)隊對于個人行為方式的期望，在于提高團(tuán)隊

的自我管理、自我限制的實(shí)力，以利于充分發(fā)揚(yáng)合作、貢獻(xiàn)和共享的團(tuán)隊精神。

二、熱爐法則：預(yù)先警告：有言在先，達(dá)成共識：言出法隨：不碰不燙，一碰則燙：一視同仁：誰碰

燙誰，不講情面；前后一樣：言而有信，以一貫之。

三、如何將一車沙子變成一塊石頭：團(tuán)隊的基礎(chǔ)是信任，水是融合劑；領(lǐng)導(dǎo)者是攪拌工；愿景是粘合

劑,

四、老子《道德經(jīng)》第八章：上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心

善淵，及善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。夫唯不爭，故無尤。

其次節(jié)團(tuán)隊沖突

當(dāng)一個團(tuán)隊內(nèi)存在著現(xiàn)實(shí)的或感知的差異，并且導(dǎo)致心情性反應(yīng)的結(jié)果，就意味著出現(xiàn)了沖突。

一、惡性沖突：持不同看法的雙方的目的和途徑不一樣，在沖突的過程中不分場合、途徑，過多地糾

纏于細(xì)枝末節(jié)，是團(tuán)隊內(nèi)耗的主要緣由，嚴(yán)峻時還可能會導(dǎo)致團(tuán)隊的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所

應(yīng)當(dāng)盡量避開的。

二、良性沖突：雙方有共同的奮斗目標(biāo)，通過一樣的途徑及場合了解對方的觀點(diǎn)、看法，大家以爭辯

的問題為中心，在沖突中相互交換信息，最終達(dá)成一樣，這類沖突對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的，應(yīng)當(dāng)加

以激勵和適當(dāng)引導(dǎo)。

【杰克?韋爾奇】公司前任杰克?韋爾奇建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格：開放、垣誠、不分彼此以及

建設(shè)性沖突是團(tuán)隊合作勝利的必須要素。團(tuán)隊成員必需反對盲目的聽從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對看法

的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行探討，敬重不同的看法.

三、沖突發(fā)生的緣由：差異的價值觀、習(xí)慣認(rèn)同、文化習(xí)俗，團(tuán)隊內(nèi)部溝通不良，組織結(jié)構(gòu)存在功能

缺陷，權(quán)力和資源安排的競爭性等。

1、人的“特性工人存在著潛在的侵略意識，人們常把組織當(dāng)作沖突的場所。

2、有限資源的爭奪。上層管理者的時間往往也是爭奪的一種稀有資源。

3、價值觀和利益的沖突。老年員工及青年員工之間的沖突；營銷部門希望更新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門要生

產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，而產(chǎn)生利益沖突。

4、角色沖突。組織中的個人和群體由于擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧煌饔衅涮貏e性的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不

同的須要和利益，因而發(fā)生沖突＜

5、追逐權(quán)力。人們常常為了取得某項權(quán)力而攻擊對方，抬高自己，打擊別人。

6、職責(zé)規(guī)定不清。職責(zé)規(guī)定不清使兩個部門對工作相互推委或爭相插手，從而引起沖突。

7、組織出現(xiàn)變更。譬如機(jī)構(gòu)精簡和合并，原來的平衡被打破。大公司并購小公司。

8、組織風(fēng)氣不正。組織風(fēng)勺正，則多為建設(shè)性沖突，且沖突程度適中；組織風(fēng)氣不正，人際關(guān)系庸

俗化，則多為破壞性沖突，且沖突程度失控。

沖突的程度及人的互依性、目標(biāo)差異和知覺差異有關(guān)。馬克思說：人們奮斗所爭取的一切，都同他們

的利益有關(guān)。

四、沖突的處理

托馬斯二維模式以試圖使他人的關(guān)切點(diǎn)得到滿足為橫坐標(biāo)，以試圖使自己的關(guān)切點(diǎn)得到滿足為縱坐

標(biāo)，定義沖突行為的一維空間，井組合成五種沖突處理策略。

1、競爭：只滿足自身利益，為達(dá)到目標(biāo)而無視他人利益，常含有權(quán)利因素。應(yīng)付危機(jī)或雙方實(shí)力相

差很大時往往有效。

2、回避：試圖置身于沖突之外，無視沖突的存在，或保持中立。當(dāng)沖突雙方依靠性很低時，回避可

避開沖突；當(dāng)雙方依靠性很高時，則會影響工作，降低績效。

3、遷就：只考慮對方的利益或屈從對方意愿。恭維對方、不指貨、供應(yīng)幫助等。

4、妥協(xié)：妥協(xié)實(shí)質(zhì)上是一種交易，雙方的目標(biāo)都是在現(xiàn)有條件下獲得最大利益。消極影響是雙方可

能因妥協(xié)滿足了短期利益，但犧牲了長期利益。

5、合作：以互補(bǔ)共得為特征的協(xié)調(diào)各方利益的努力。合作是主動理解對方的需求，盡可能地滿足雙

方的利益。合作是雙嬴。

合作性協(xié)商有以下主要好處：坦率和真誠的互動有助于關(guān)系的真正改善；使沖突成為革新和改善關(guān)系

的動力；增加溝通和擴(kuò)大信息流；說明爭端可能增進(jìn)趨憐憫感和信任氣氛。

第三節(jié)團(tuán)隊授權(quán)

一、什么是授權(quán)

授權(quán)是90年頭興起的一種管理思潮，他強(qiáng)調(diào)賜予部下更多的職權(quán)去充分支配自己的時間和自己的活

動，賜予下屬作出決策和實(shí)行行動的責(zé)任及權(quán)利。團(tuán)隊成員對授權(quán)的感知如下：

1、群體的有效性：

2、群體行為的重要性和價值：

3、工作時的獨(dú)立性和自主性；

4、完成工作及目標(biāo)達(dá)到的重要性及影響力。

二、授權(quán)的三個因素

1、誰來做：對任務(wù)和環(huán)境進(jìn)行分析，選擇合適的人。

2、做什么：向被授權(quán)人交待任務(wù)。

3、怎么做：授予權(quán)利，建立責(zé)任和勝利的標(biāo)準(zhǔn)。

三、授權(quán)的原則

1，授權(quán)明確：授予哪些權(quán)力，期望達(dá)到何種效果，完成任務(wù)的時間期限，績效標(biāo)準(zhǔn).

2、職責(zé)及職權(quán)對等：有權(quán)無責(zé)，為所欲為；責(zé)大權(quán)小，下級無法擔(dān)當(dāng)權(quán)利運(yùn)用的責(zé)任。

3、單一隸屬的授權(quán)：一仆難事二主。

4、建立反饋機(jī)制：職責(zé)分派給下級，但責(zé)任不能轉(zhuǎn)嫁給別人；既要授權(quán)，又不要失控。要剛好監(jiān)控、

輔導(dǎo)和支持被授權(quán)人開展工作。授權(quán)不是放權(quán)。

5、授權(quán)公開：告知被授權(quán)人和全部受到授權(quán)影響的人，授予了什么權(quán)力，以及權(quán)力的大小。

四、無法勝利授權(quán)的緣由

1、缺乏支配。主管沒有花時間制訂授權(quán)支配，分不清哪些職責(zé)該授權(quán)，哪些工作該自己去完成。

2、缺乏充分溝通。授權(quán)時的溝通和授權(quán)后的跟蹤過程溝通。

3、主管膽怯失敗或被取代＜要克服不愿放棄自己寵愛丁的事情的心理和膽怯失去權(quán)力的恐驚

感，

第四節(jié)團(tuán)隊激勵

美國哈佛高校教授詹姆士在一篇探討報告中指出：實(shí)行計時工資的員工僅發(fā)揮其實(shí)力的20%—30%,而

在受到充分激勵時，可發(fā)揮80與一90機(jī)除了金錢激勵以外，一個更能發(fā)揮自身實(shí)力的工作崗位，更大的決

策自主權(quán)，更加敏捷的工作日程等，也是激勵因素。

一、赫茨伯格的“雙因素理論”

美國心理學(xué)家F?赫茨伯格1966年提出的一種工作動機(jī)理論。又稱激勵-保健理論。赫茨伯格將影響

工作主動性的因素分為兩類：

1、激勵因素。如成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感和發(fā)展等，它們一般都及工作內(nèi)容有關(guān)，即都存在

于工作內(nèi)部。激勵因素的滿足導(dǎo)致了工作滿足。

2、保健因素。如公司的政策和行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等，它們一般及工作環(huán)

境有關(guān)。保健因素的滿足能削減工作的不滿足感。

赫茨伯格認(rèn)為，工作滿足和不滿足不是同一個維度的兩個極端，而是兩類不同的因素。激勵因素的滿

足雖然能導(dǎo)致工作滿足，但缺乏激勵因素也不會產(chǎn)生不滿足；缺乏保健因素雖然會導(dǎo)致工作不滿足，但保

健因素的滿足卻不會增加職工對工作的滿足。

二、團(tuán)隊激勵原則

1、滿足需求，激發(fā)動機(jī)。團(tuán)隊隊員努力工作的可能因素：自己作出的努力能否達(dá)到或超出管理目標(biāo)

的可能性；若達(dá)到目標(biāo)，獲得獎賞的可能性；外在酬勞滿足心理需求的可能性；工作中滿足心理需求的可

能性；對這些需求的滿足所做的評價。

2、按勞安排，克服平均。按勞安排是制定激勵措施的重要原則。愛護(hù)人才的主動性。

三、激勵的方式

1、目標(biāo)激勵。組織的目標(biāo)及個人的需求完備結(jié)合起來，可以產(chǎn)生巨大的動力。有長遠(yuǎn)的愿景目標(biāo)，

有中期目標(biāo)、近期目標(biāo)，有大、中、小目標(biāo)，及員工的實(shí)力、任務(wù)相結(jié)合。

2、獎懲激勵。嘉獎是正強(qiáng)化，是干脆激勵.懲處是負(fù)強(qiáng)化，是間接激勵。兩保齡球教練，訓(xùn)練他們

的運(yùn)動員。兩個運(yùn)動員都打倒了7個保齡球，一個教練說：“很好！打倒了7只”：另一個教凍說：“怎么

搞的！還有3只沒打倒?！辟澰S要比指貨的收效大。

3、數(shù)據(jù)激勵。運(yùn)用數(shù)據(jù)顯示成果，能有可比性和勸服力地激勵員工的進(jìn)取心。為調(diào)動顧客購物的主

動性，規(guī)定凡購物滿200元者，嘉獎青裸酒2瓶。

4、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。領(lǐng)導(dǎo)行為通過榜樣作用、示意作用、仿照作用等心理機(jī)制激發(fā)下屬的動機(jī)，

調(diào)動下屬的工作、學(xué)習(xí)的主動性，這種激勵稱為領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。華納梅克是費(fèi)城?家大商店的經(jīng)理，在巡

檢中親自接待顧客。

5、典型激勵。樹立團(tuán)隊中的典型人物和事例，常常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應(yīng)。設(shè)

龍先榜等.

6、創(chuàng)建良好的溝通渠道。架起溝通的橋梁，真心傾聽。

7、學(xué)會贊美。要充分信任雇員的實(shí)力，給雇員提高的機(jī)會。

【皮格馬利翁效應(yīng)】皮格馬利翁是古希臘神話里的塞浦路斯王子，他愛上了自己雕塑的一個少女，并

且真誠的期望自己的愛能被接受，這種真摯的愛情和期望感動了愛神阿芙狄羅忒，就給了雕像以生命。

心理學(xué)上，皮格馬利翁效應(yīng)也叫羅森塔爾效應(yīng)。1968年，美國心理學(xué)家羅塔爾森和雅各布森來到一所

小學(xué)，他們從一至六年級中各選3個班，在學(xué)生中進(jìn)行了一次“將來發(fā)展實(shí)力測驗(yàn)”?！@種由信任、

關(guān)切、激勵因素因構(gòu)成的期盼心理所引起的人的思想及行為方面的變更叫做皮格馬利翁效應(yīng)。

主動的期望，就會有主動的發(fā)展。皮格馬利翁效應(yīng)告知我們在人際交往中，一旦善意知覺對方，有意

識或無意識地寄以期望，對方會產(chǎn)生出相應(yīng)于這種期望的特性。

第四章團(tuán)隊工作的十二個陷阱

請檢查下列關(guān)于團(tuán)隊的假設(shè)是否正確：

1、團(tuán)隊須要一個強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)，即使領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊成員有確定程度上的脅迫。

2、只有在全部的團(tuán)隊成員都能夠參與的時候，團(tuán)隊會才是合適的。

3、單個成員必需做他們認(rèn)為正確的事情，即使該事情及團(tuán)隊確定相沖突。

4、團(tuán)隊要達(dá)成一樣看法常，帛須要很多的時間，并且常常會形成明確的確定。

5、幾個成員同時踴躍發(fā)表自己的看法是團(tuán)隊健康、有活力的表現(xiàn)。

6、團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)花時間為成員建立明確的團(tuán)隊角色。

7、假如沒有清晰的目標(biāo)，團(tuán)隊要想獲得勝利是很困難的。

8、當(dāng)團(tuán)隊能夠避開沖突時，團(tuán)隊就越勝利。

9、一個團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)規(guī)定固定的開會時間，用來了解團(tuán)隊成員的感覺和關(guān)系。

1()、團(tuán)隊會議不應(yīng)當(dāng)主動讓性格寧靜的成員參與，當(dāng)他們有東西貢獻(xiàn)時就會主動參與的。

11、有效團(tuán)隊的成員之間有彼此的個人喜好。

12、團(tuán)隊已經(jīng)建立了一種工作模式，花時間去變更它就是非建設(shè)性的行為。

參考教材：《團(tuán)隊管理》（孫健敏主編）

其次部分管理溝通

第一章管理溝通的意義和策略

【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】駕馭管理溝通的概念、過程和要素；探討為什么高效管理者必需是一個勝利的溝通者：

駕馭管理溝通過程中的基本策略；能夠多角度思索如何推動溝通的勝利。

第一節(jié)管理溝通的概念

一、管理溝通的概念

1、溝通：是語言訊息（說及寫）和非語言訊息（肢體語言、表情、腔調(diào)、速度、語氣等）的表現(xiàn)，

是將個人整體的內(nèi)在想法表現(xiàn)于外，讓雙方能充分了解彼此，進(jìn)而達(dá)成具有建設(shè)性共識的雙向互動的過程。

溝通包括兩個方面：意義的傳遞及理解。

2、管理溝通：是指在管理行為過程中，兩個或多個個體或群體間溝通信息共享思想及情感的全過程。

二、管理溝通的基礎(chǔ)

組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)正更加錯綜困難，市場經(jīng)濟(jì)迫使企業(yè)提高效率和質(zhì)量，組織內(nèi)部說明及理解政府政策

和法規(guī)，員工希望老板賜予物質(zhì)、心理和事業(yè)上的更多回報，紐織更加依靠橫向的信息傳遞渠道。

其次節(jié)管理溝通的意義

一、溝通的重要性

1、、良好的溝通對于一個組織就如血液對于生命，溝通實(shí)力二人際關(guān)系，溝通實(shí)力二家庭和諧，溝通實(shí)

力二升遷潛力，人們用將近70%的醒悟時間進(jìn)行溝通。

2、、哈佛高校就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)

致工作不稱職者占82%；美國普林斯頓高校對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)覺：才智、專業(yè)技術(shù)和閱

歷只占勝利因素的25%,其余75%確定于良好的人際溝通。

3、、達(dá)利爾?米勒：正式及非正式溝通是企業(yè)將自己的經(jīng)營理念和目標(biāo)下達(dá)給每一個員工的關(guān)鍵手段。

4、史蒂夫?邁克高文：放開溝通的渠道可以增進(jìn)相互的信任，激勵創(chuàng)新，消退懷疑和擔(dān)心全感，幫助

構(gòu)建公司和個人的光明將來。

5、基蒂?洛克：領(lǐng)導(dǎo)地位不是單純靠頭銜或職位確立起來的，主要靠有效的溝通技能來樹立。

6、美國溝通大師柯秉恩：一個人想要在工作上勝利，有85%是取決于是否有效的及人溝通以及人際

關(guān)系的好壞。

二、案例

1、1996年II月，沙特航空公司的747和哈薩克斯坦航空公司的飛機(jī)空中相撞，死亡349人。調(diào)查人

員認(rèn)為，事故是由于哈薩克斯坦6行員及印度空中交通管制員之間溝通不良造成的。

2、洛克希德?馬?。何覀冞\(yùn)用小組會議、集體學(xué)習(xí)、定期出版刊物、訂閱月報、傳閱每H新聞簡報開

各方面的碰頭會、團(tuán)隊集會以及進(jìn)行公開演講的方式，讓職工了解狀況。溝通似乎擠牛奶一樣，你不斷地

擠，奶牛又會不斷產(chǎn)生新的奶。所以，溝通在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是一個常常的過程。

第三節(jié)管理溝通的過程

一、管理溝通的過程

溝通是溝通雙方的互動行為，須要媒休即渠道：溝通內(nèi)容包括信息..情感，思想、觀點(diǎn)及看法的溝通,

表現(xiàn)為人際關(guān)系；信息發(fā)出者和接受者之間要考慮對方的動機(jī)和目的等心理因素，而結(jié)果會變更人的行為。

二、管理溝通的要素

1、目標(biāo)一整個溝通過程所要解決的問題；

2、信息源一是誰發(fā)起這個溝通的行為；

3、聽眾一分析聽眾的層次和看法；

4、環(huán)境一內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境（如媒體）

5、信息一如何組織信息？受益、懷疑者？

6、媒介一口頭、書面、會議、媒體？

7、反饋一是結(jié)果也是過程，雙向互動。

三、有效溝通的檢核

1、駕馭并組織好溝通過程中全部相關(guān)的信息？

2、了解溝通對象的背景資料和環(huán)境狀況？

3、你是否明確要實(shí)現(xiàn)和能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？

4、你是否清晰聽眾的須要？

5、你是否清晰和有勸服力地表達(dá)了你的觀點(diǎn)？

6、你是否選擇了正確的溝通渠道？

四、溝通前的自問

1、溝通對象是誰？

2、應(yīng)不應(yīng)當(dāng)溝通？

3、運(yùn)用什么溝通方式？

4、溝通什么內(nèi)容？

5、溝通的技巧是什么？什么在前？什么在后？如何把問題講清晰？

五、德魯克的管理溝通四原則

1、聽眾能感知到溝通信息的內(nèi)涵；

2、溝通是一種聽眾期望的滿足一一人們習(xí)慣于聽取他們想聽的，而排斥生疏和威逼性的；

3、溝通能夠激發(fā)聽眾的須要一一分析聽眾是否情愿花費(fèi)時間來獲得你的信息；

4、所供應(yīng)的信息必需是有價值的一一溝通和信息是兩個不同且往往相反的概念。

六、管理溝通的策略

1、客體策略一明確受眾須要、盡量滿足；

2、主體策略一我是誰？我在什么地方？我能給受眾什么？

3、信息策略一怎樣強(qiáng)調(diào)信息？如何組織信息？

4、渠道策略一對傳播信息的渠道的選擇；

5、文化策略一對溝通要素的影響及選擇.

第四節(jié)文化因素對溝通的影響

一、文化因素對溝通的影響

1、溝通目標(biāo)的確定：不同文化對時間的看法不同。懶散、松懈、傳統(tǒng)觀念強(qiáng)的文化，準(zhǔn)時、精確、

將來觀念強(qiáng)的文化。

2、溝通形式的選擇：團(tuán)隊觀念強(qiáng)傾向于詢問性溝通，個人觀念強(qiáng)寵愛指導(dǎo)性溝通

3、對可信度的影響：留意人際關(guān)系的文化良好意愿的可信度受重視；尊崇事實(shí)和以任務(wù)為重的文化,

專家的可信度高。

4、信息結(jié)構(gòu)的選擇：喜好節(jié)奏緩慢、儀式性強(qiáng)的談判方式的文化大多傾向于間接靠入主題的結(jié)構(gòu)；

偏句節(jié)奏快、高效率否定方式的文化則傾向于開宗明義。

5,溝通渠道的選杼：留意個人信義的文化選擇I」頭溝通和協(xié)議，而留意事實(shí)和效率的文化則傾向于

書面的溝通和協(xié)議。

文化影響溝通風(fēng)格、溝通語言、非文字信息（包括身體語言、聲調(diào)、語速、實(shí)物和空間等）的選擇。

二、案例

2006年7月28日，美國沃而瑪公司宣布，將該公司在德國的85家分店賣給麥德龍公司，全面退出了

德國市場。目前沃而瑪在中國已經(jīng)擁有60家分店和3萬名員工。在德國，沃而瑪不再要求售貨員向顧客

微笑，并且放棄讓員工唱晨曲的慣例。它在美國的勝利模式（低價、主動的庫存管理以及種類繁多的商品）

在擁有大量折扣連鎖店、消費(fèi)者購物習(xí)慣迥異的國家不湊效。

其次章建設(shè)性溝通

【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】確立管理溝通是換位思索的思想，能有效地把握溝通過程的倫理問題，能夠從信息組織、

合理定位、敬重他人三個方面把建設(shè)性溝通的本質(zhì)應(yīng)用于管理溝通，能有意識地運(yùn)用溝通技巧，不斷提升

溝通技能。

第一節(jié)建設(shè)性溝通的定義及特征

一、建設(shè)性溝通的定義及特征

1、定義：在不損害或在改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，管理者進(jìn)行準(zhǔn)確、誠懇的人際溝通的方式。

2、特征：信息的精確傳遞，主動的人際關(guān)系，目標(biāo)是解決問題。建設(shè)性溝通的目標(biāo)不僅在于為他人

所寵愛，或?yàn)榱吮簧鐣姓J(rèn)，而是為了解決現(xiàn)實(shí)的問題。

組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素

【資料】美國管理溝通探討專家漢森1986年在調(diào)查中發(fā)覺，在預(yù)料四十家大公司五年內(nèi)的贏利實(shí)力

時，良好的管理者及下屬關(guān)系的權(quán)重是市場占有率、資本緊缺性、公司規(guī)模以及銷售增長率這四個重要變

量之和的三倍。

二、建設(shè)性溝通的本質(zhì)

1、換位思索：站在對方的立場去思索問題。換位思索就是善待他人，善待顧客確定能帶來銷售和利

潤的增長，優(yōu)待自己的員工可以提升經(jīng)濟(jì)效益和道德水平。

2、道德的層次：在“道德底線”上，“必需而堅決地”做到“己所不欲，勿施于人”；在“道德中線”上，

“慷慨而適當(dāng)?shù)亍弊龅健凹核?，施于人”；在“道德高線”上，“適當(dāng)而慷慨地“做到“人所欲，施于人”。

【資料】耶穌在山上傳道時所講的名言：己所欲，施于人（《圣經(jīng)?新約》《馬太福音》第七章）?！凹?/p>

所不欲，勿施于人”是孔子所提倡的“仁”的核心。

其次節(jié)建設(shè)性溝通的信息組織原則

建設(shè)性溝通的信息組織五原則：全面對稱原則、簡明清晰原則、留意禮節(jié)原則、詳細(xì)生動原則、談話

連貫原則。

一、全面對稱原則

1、信息的完全性：所傳遞的信息是完全的（請你把講課的講義發(fā)給我）。信息發(fā)出者發(fā)出的信息不完

全，接受者不能完全理解信息的含義，產(chǎn)生信息失真或信息不對稱。

信息的對稱性，就是要求信息發(fā)送者所編碼的信息能為接收者完全接受。溝通雙方傳遞和接收信息的

不對稱是溝通不良的主要緣由。

溝通前的思索：溝通中是否供應(yīng)全部的必要信息（即5W1H—....）?是否回答詢問的全部問題？

是否在須要時供應(yīng)額外信息

2、信息的精確性：溝通者依據(jù)溝通環(huán)境和對象的不同，采納相應(yīng)的表達(dá)方式和數(shù)據(jù)資料，讓對方精

確領(lǐng)悟全部信息。信息在傳播及接收過程中基本不變更或偏離原意是有效溝通的基本要求，溝通技巧最關(guān)

注的就是傳播清晰、準(zhǔn)確信息的實(shí)力。

（1）采納正確的語言層次（正式語言、非正式語言和非規(guī)范語言）；

（2）信息內(nèi)容正確（數(shù)據(jù)是否充分，信息說明是否正確，關(guān)鍵因索是什么等問題）：

（3）采納合適的寫作模式（學(xué)術(shù)論文及科普文章）。

（4）依據(jù)受眾所能理解的角度來組織信息：企業(yè)核心競爭力：價值導(dǎo)向的、緘默的、不行仿照性的、

稀玦的學(xué)問。（是指難以用語言表達(dá)的技能和技巧，他人學(xué)不到、不想學(xué)、不敢學(xué)的、難以昔代的、別人

拿不去的組織和個人資源。）

二、簡明清晰原則

1、簡明：溝通時要用完可能少的語言，節(jié)約時間，提高效率，敬重他人。溝通者要擅長從受眾的角

度去思索信息的組織方式，只包括相關(guān)的有用信息，避開冗長乏味的表達(dá)，避開不必要的重復(fù)。

寶潔公司規(guī)定：報告不得超過兩頁紙

2、清晰：溝通者仔細(xì)打算溝通的信息，包括清晰的思索和清晰的表達(dá)。選擇詳細(xì)、精確、熟識的詞

語，避開深邃、晦澀的語言。

構(gòu)筑有效的語句和段落，包括長度、統(tǒng)一度、內(nèi)在關(guān)系邏輯、重點(diǎn)四要素。

三、留意禮節(jié)原則

1、留意禮節(jié)：考慮對方的感情因素，做到真誠、有禮貌；樹立能站在對力立場來全面周到傳遞信息

的理念。溝通是一種看法，更是一種心境。

2、對待下屬：堅持同等相待的原則，堅持信任下屬的原則，堅持以平常心看待自己的原則。

【資料】處理好“你”和“我”的關(guān)系，思想上是“你”，言行上是“我們”。譬如：“我們都希望……”,

“讓我們共同想方法把這件事處理好”等。關(guān)注并告知受眾的愛好和利益，利用確定和愉悅的陳述。譬如:

“請勿越線，違者罰款”，“請問：你越線了嗎？”

四、詳細(xì)生動原則

1、詳細(xì)生動：不要用模糊的、?般性的說法。用詳細(xì)事實(shí)、數(shù)據(jù)圖表和對比的方法加強(qiáng)語言的感染

力（比爾?蓋茨睡了8個小時醒來，發(fā)覺自己的口袋里多了400多萬美元）；強(qiáng)調(diào)句子中動詞，突出關(guān)鍵詞

（明確、人格化）；活潑、有想象力（人才，人才，人人是才）。

2、談話連貫：連貫溝通就是前后話題的持續(xù)性。出現(xiàn)偏離從前的話題溝通中斷：缺少同等說話的機(jī)

會；過長的停頓；主題的失控。

3、有效溝通的關(guān)鍵：輪番講話、時間限制、主題限制。

4、把握說話分寸的十大技巧：到位第一，幽默其次，尺度第三，禮儀第四，勸服第五，場合第六，

機(jī)變第七，贊美第八，傾聽第九，含蓄第十。只要把握好說話的分寸，你就駕馭了開啟勝利之門的鑰匙。

第三節(jié)建設(shè)性溝通的合理定位原則

一、問題導(dǎo)向定位

1、問題導(dǎo)向的溝通：關(guān)注的是問題的發(fā)生、發(fā)展和解決，以事實(shí)來表達(dá)溝通者的思想。

2、人身導(dǎo)向的溝通：關(guān)注的是個人品質(zhì)而不是問題本身，以給他人作評判的方式進(jìn)行溝通。

3、對事不對人：通過及行為、外部標(biāo)準(zhǔn)比較得出的陳述，令人信服。

二、責(zé)任導(dǎo)向定位

1、自我顯性的溝通：運(yùn)用第一人稱“我”、“我的”，承認(rèn)思想源泉屬于個人而非他人或集體，擔(dān)當(dāng)個人

評論的責(zé)任。

2、自我隱性的溝通——運(yùn)用第三人稱或第一人稱復(fù)數(shù)“我們想”、“他們說”或“有人說”，避開真正的溝

通,

三、事實(shí)導(dǎo)向定位

1、評價性溝通：溝通一方自視甚高，習(xí)慣以吩咐的方式給別人貼標(biāo)簽。

2、客觀描述性溝通：盡量避開作評價和下結(jié)論，避開相互防衛(wèi)的傾向。描述須要做出修改的事情或

行為（避開對他人的動機(jī)作主觀推斷）；描述對行為或結(jié)果的反應(yīng)（溝通者的自我感受）；建議一種可接受

的替代方式。

3、針對性溝通：能針對詳細(xì)問題及對方溝通自己的看法。采納特定的陳述方式，避開確定化的選擇

句式。

【案例分析】比較以下五種說法：

1、你不會利用時間一一你今日花了一個小時支配會議，這可以由秘書去干的。

2、你從不征求我的看法你昨天做的確定沒有征求我的看法。

3、我不寵愛你這身裝扮一一你的這身裝扮及公司的衣著規(guī)定不符，大家希望你能打領(lǐng)帶上班。

4、您老就別推辭了，我們都在恭候您呢！一一請您出席我們的會議。

5、這里須要蓋個章一一請你給我蓋個章。

第四節(jié)建設(shè)性溝通的敬重他人原則

一、表里一樣原則

1、人際溝通和人際關(guān)系的基礎(chǔ)是溝通雙力所表達(dá)的和所思索的具有?樣性，溝通的?樣性處于人際

關(guān)系中心位置。

2、一個人他所處世的看法及他所意識到的看法之間不一樣，一個專注于自我的人往往意識不到他的

語言和方式正對別人構(gòu)成威逼。

3、為什么會這樣一一溝通者總是不愿花時間去聽、去理解別人的講話，而且常常打斷別人的談話，

或者對別人的談話漠不關(guān)切；但在自己講的時候，往往說話羅嗦、不連貫、不誠懇或教條化。假如你的卜

屬不留意傾聽你的講話，你就會認(rèn)為這樣的下屬沒有主動性和二進(jìn)心。

其緣由是沒有遵循價值認(rèn)同原則，使對方產(chǎn)生心理排斥心情。

二、價值認(rèn)同原則

1、排斥性溝通：溝通者的自我優(yōu)越感、冷漠、嚴(yán)厲和冥頑不化，忽視他人的存在，否認(rèn)他人的獨(dú)特

性和重要性，會使對方在自我價值、認(rèn)知實(shí)力和人際關(guān)系處理二產(chǎn)生消極心情。

2、優(yōu)越感導(dǎo)向的溝通：一方是博學(xué)、合格、勝任而有力的，另一方是無知、不勝任而無力的，這在

雙方間構(gòu)成障礙。主要表現(xiàn)形式：諷刺、自夸、事后諸葛亮，以行話、慣用語、術(shù)語等形式將圈外人解除

在外，形成關(guān)系障礙。

3、過于嚴(yán)厲的溝通：確定不容懷疑、不容質(zhì)問，對其他觀點(diǎn)不加考慮，充溢獨(dú)斷氣氛。依據(jù)自己的

意愿和觀點(diǎn)去重新說明他人的觀點(diǎn)，從不說“我不知道”，對每一件事都要表現(xiàn)自己在行而供應(yīng)答案；不

愿忍受指責(zé)或接受其他觀點(diǎn)；困難問題簡潔化，寵愛做總結(jié)發(fā)言。

4、價值認(rèn)同原則：要求我們在溝通過程中做到敬重對方、敏捷開放、雙向溝通（溝通雙方都被賜予

了自由表達(dá)的機(jī)會，并參及到問題解決的過程中來）。使對方感到自己被認(rèn)可、被承認(rèn)、被接受和有價值。

（“同志們說一一對不對?。俊薄巴緜冇袥]有信念？！”）

5、敬重對方——克服自己的優(yōu)越感導(dǎo)向，通過同等溝通的方式，使下屬意識到存在的問題，提高自

身解決問題的實(shí)力。

6、溝通中的敏捷——就是溝通者要從內(nèi)心承認(rèn)，除了自己已經(jīng)想到的解決問題的可能方法外，還可

能存在別的數(shù)據(jù)和方法，承認(rèn)他人也能為解決問題和建立良好人際關(guān)系做出貢獻(xiàn)。這是一種真正的虛心。

木杰明說：“相識到無知是走向有知的第一步”。

7、溝通中的開放——要堅決打破自我的心智模式，不要以自我為中心，不要把自己的觀點(diǎn)和假設(shè)當(dāng)

作真理，而應(yīng)當(dāng)相識到自身由于學(xué)問、資料和信息的有限性，應(yīng)當(dāng)從他人處獲得更多的信息支持。

8、雙向溝通的策略：（1）先提煉出對方的主要觀點(diǎn)，而后是看法；（2）先指出溝通雙方的一樣之處,

然后再論不同.（3）先確定下屬的觀點(diǎn)和行為優(yōu)點(diǎn)，后缺點(diǎn)；（4）先提出解決問題的正確做法，后指出錯

誤；（5）先幫助下屬確立他們的自我價值及自信實(shí)現(xiàn)自我激勵，然后讓他們提高績效。

三、主動傾聽原則

1、建設(shè)性傾聽：要避開簡潔地做出評價及推斷之類的第一反應(yīng)，要實(shí)行及環(huán)境相適應(yīng)的敏捷的反應(yīng)

方式。建設(shè)性傾聽是有效領(lǐng)導(dǎo)者的第一素養(yǎng)，是解決問題的有效方式，也是提升自我思想意識的有效工具。

2、主動的傾聽：相識到傾懺的重要性，從確定對方的立場聽，克服先驗(yàn)意識，給對方以剛好的合適

的反應(yīng)；從他人的理念、思維模式和思索途徑中去探尋適合自己的結(jié)果，對方的思想撞擊了你原來的觀念,

就在生了新的思想，思想的交叉產(chǎn)生靈感。

3、主動傾聽的技巧：學(xué)會用自己的詞匯說明講話者所講的內(nèi)容，從而檢查自己的理解；表達(dá)你對他

感受的認(rèn)同；把講話者所說的內(nèi)容、事實(shí)簡要概括；能夠綜合處理對方的信息；設(shè)身處地的設(shè)想。

4、不好的傾聽習(xí)慣：寵愛指責(zé)，打斷對方談話；留意力不集中；表現(xiàn)出對話題沒有愛好；沒有眼睛

的溝通；反應(yīng)過于心情化；只在了解事實(shí)而聽。

5、良好的傾聽習(xí)慣：了解對方的心理；聽時集中留意力；創(chuàng)建談話的愛好；視察對方的身體語言；

辨析對方意思，并反饋：聽取談話者的全部意思。

四、十條主動傾聽的藝術(shù)

1、目光凝視著說話者，表示留意和愛好；

2、即使無關(guān)緊要或者錯誤，仍舊從容傾聽；

3、反應(yīng)式傾聽，提要重述所聽到的話，讓對方覺得自己重要，駕馭對方的重點(diǎn)；

4、投入你全部的時間，勿因他事而打斷；

5、運(yùn)用并視察肢體語言，聽事實(shí)內(nèi)容，更要留意他所表現(xiàn)的心情和感情；

6、勿干脆的質(zhì)疑或反對，讓對方暢所欲言；

7、重復(fù)對方所說的要點(diǎn)，激勵他說明澄清；

8、留意對方避而不談處，找出問題的癥結(jié)；

9、若對方的確想要知道你的觀點(diǎn)，不妨以誠懇相告，但自己不要說的太多；

10、暗中回顧整理出重點(diǎn)，并提出自己的結(jié)論；敬重和接受說話者的看法和感受。

第三章溝通客體分析

【學(xué)習(xí)要點(diǎn)】建立從客體價值導(dǎo)向?qū)用孢M(jìn)行建設(shè)性溝通的思路，有效運(yùn)用策略去分析不同類型客體的

價值特征，駕馭并運(yùn)用策略實(shí)現(xiàn)及客體的溝通，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用語言技巧和信息組織技巧實(shí)現(xiàn)溝通目的。

第一節(jié)客體溝通的意義

一、忽視客體的溝通

溝通主體往往關(guān)注自己的價值取向，而忽視了對方的關(guān)注點(diǎn)、背景、經(jīng)驗(yàn)地位、學(xué)問結(jié)構(gòu)等，在溝通

過程中把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人，或者溝通者希望傳遞的信息及接受者理解的信息出現(xiàn)了偏差，影響了溝

通的效果。

二、管理溝通的本質(zhì)

是溝通者能站在對方的立場思索問題，依據(jù)客體的須要和特點(diǎn)組織信息、傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。

三、溝通客體分析策略

依據(jù)分析溝通對象的需求和期望，來組織信息和調(diào)整溝通方式，使受眾更好地理解內(nèi)容。

溝通客體分析是整個溝通過程最為重要的環(huán)節(jié)。

首先分析以下三個問題：他們是誰？他們了解什么？他們感覺如何？

其次節(jié)溝通客體分析

一、他們是誰？——溝通中的受眾包括六類

1、最初對象：他們最先收到信息；

2、守門人：有權(quán)阻擋你的信息傳遞；

3、主要受眾：干脆自溝通者處獲得信息者

4、次要受眾：間接獲得信息，或詳細(xì)實(shí)施

5、看法領(lǐng)袖：對你的信息的作用影響巨大

6、關(guān)鍵決策者：要依據(jù)他們的推斷標(biāo)準(zhǔn)。

二、他們是誰？——怎樣了解你的受眾

對受眾成員進(jìn)行逐一分析，考慮他們的愛好、看法、期望、看法、專業(yè)和教化程度各是什么？

通過分組的方式對受眾進(jìn)行整體分析，他們的共同傳統(tǒng)、規(guī)范和價值觀怎樣？

【案例分析】某公司銷售部的員工手冊

客戶的拒絕緣由：銷售人員、客戶本身、對公司或者公司產(chǎn)品沒有信念；

拒絕處理的技術(shù)從要分析中國人的特性起先；

中國人記性奇好，對客戶承諾確定要兌現(xiàn)；

中國人愛美，銷售人員給人的第一印象重要；

中國人寵愛車交情，你也要加客戶牽交情；

中國人習(xí)慣看臉色，表情都寫在臉上，所以你要留意察言觀色；

中國人愛面子，你要給足你客戶的面子：

中國人不輕易信任別人，但對于已經(jīng)信任的人卻深信不疑，所以，銷售最重要的是獲得客戶的信任：

中國人不愛“立刻”，怕做笫一，知而不行，所以，你要在合適時機(jī)給你的客戶做確定；

中國人不會贊美別人，但寵愛被贊美，所以你要學(xué)會恒久贊美別人。

三、他們了解什么？

在特定的溝通過程中，受眾已經(jīng)了解?，但仍需了解的是什么？受眾對背景資料的了解狀況；受眾對新

信息的需求；受眾的期望和偏好：文化、組織和個人風(fēng)格，溝通形式和溝通渠道的偏好。

【案例】某公司董事長有一個習(xí)慣，一般不接受下屬的口頭匯報，要求遵循i°丘吉爾法則i士供應(yīng)書

而報告，即每個報告不超過一頁紙批閱后，假如須要面談，則另約詳細(xì)的時間，不須要面談，則交給相關(guān)

部門辦理。董事長的體會是，只有這樣工作時間才識自己的。

四、他們感覺如何？

1、客體的愛好：受眾對你的信息感愛好程度如何——正面、中立、負(fù)面？將預(yù)期的反對看法在起先

時就提出來，并做出反應(yīng)；先列出受眾可能同意的幾個觀點(diǎn)，先同意問題的確存在，然后解決該問題。

2、客體接受程度：你所要求的行動對受眾來說是否簡潔做到，若過于艱難，則將行動細(xì)化為更小的

要求；盡可能簡化步驟，如設(shè)計便于填寫的問題列表；供應(yīng)可供遵循的程序清單和問題檢核單。

五、激發(fā)受眾愛好

1、明確受眾利益：什么能打動他們？詳細(xì)好處，某一事物的價值或重要性；事業(yè)發(fā)展或完成任務(wù)過

程中的利益（目前工作、上級重視、建立交際網(wǎng)絡(luò)）。

2、通過可信度激發(fā)受眾：確立共同動身點(diǎn)、傳遞良好意愿及互惠技巧、運(yùn)用地位可信度及懲處技巧

激發(fā)受眾。

3、通過信息結(jié)構(gòu)激發(fā)受眾：利用信息內(nèi)容的開場白、主題和結(jié)尾等結(jié)構(gòu)的合理支配來激發(fā)受眾。干

脆灌輸、按部就班、開宗明義、雙向比較法。

第三節(jié)受眾類型分析和策略選擇

勝利的溝通者首先要分析溝通環(huán)境，溝通目標(biāo)以及溝通雙方的關(guān)系，再分析溝通的對象而選擇相應(yīng)的

策略。管理者推銷自己觀點(diǎn)，前提是對自我的正確相識，要堅持“人所欲，施及人”的理念，而非“己所

欲，施于人”的理念，把留意力放在及你談話的人身上。

一、溝通對象的類型

1、心理需求——成就、交往、權(quán)力須要型；

2、性格——內(nèi)向型和外向型；

3、信息處理方式——思索、感覺、直覺和知覺型；

4、人際關(guān)系處理風(fēng)格一統(tǒng)治指揮者、社會活動者、平和處世者和謹(jǐn)慎思索者；

5、氣質(zhì)——分析型、規(guī)則型、實(shí)干型和憐憫型四類。

6、管理風(fēng)格——管理者分別為創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實(shí)T型四類。

二、心理需求分析和溝通策略

1、成就須要型：目標(biāo)明確詳細(xì)，切實(shí)努力：策略——充分認(rèn)同責(zé)任感，信息反饋。

2、交往須要型：追求開心的和諧人際關(guān)系；策略——同等相待，以摯友的看法口氣。

3、權(quán)力須要型：權(quán)力欲強(qiáng)，能夠事事做主。策略——詢問和建議的方式，認(rèn)同其工作中的職責(zé)，真

誠慚聽他們的影響力。

三、信息處理風(fēng)格和溝通策略

1、思索型：思路特別清晰，富有邏輯思索，擅長分析和領(lǐng)悟事物本質(zhì)；策略——替你概括地描述你

想表達(dá)的理論和概念，虛心，信息，客觀對待。

2、感覺型：以自己的價值觀和推斷力來對待事物，溫柔，擅長處理公共關(guān)系；策略——表達(dá)你的價

值觀、你的支持。

3、直覺型：想象力豐富，憑直覺、預(yù)感和可能性做事，擅長做長期支配；策略——充分利用和發(fā)揮

他們的想象力幫助你達(dá)到目的，不輕易給出答案。

4、理智型：事實(shí)求是，