企業(yè)人力資源管理師三級實操簡答題重點

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企業(yè)人力資源管理師三級

（技能操作各章節(jié)簡答題重點）

第一章人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃一指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生

產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方

法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策

和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力

資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

工作崗位分析

2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、

人員規(guī)劃、費用規(guī)劃

3、工作崗位分析的內(nèi)容：

1、對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動

條件及環(huán)境進行系統(tǒng)研究。

2、界定工作范圍和內(nèi)容后，提出承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的員

工資格條件。

3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范。

4、工作崗位分析的作用：

1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎(chǔ)。

2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3、是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)

測的重要前提。

5、是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全

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企業(yè)單位薪酬的重要步驟。

5、工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調(diào)查階段；3、總

結(jié)分析階段。

6、崗位規(guī)范一即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是組織

中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等

所作的統(tǒng)一規(guī)定。

7、工作說明書一是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、

職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職

的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。

8、崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：

1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”

為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工和說

明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，

解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明

書不但要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什

么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？”

3、具體的結(jié)構(gòu)形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制,

可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按

企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。

9、工作崗位設(shè)計的原則：因事設(shè)崗。

10、工作崗位設(shè)計的方法：

1、崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則。

2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總目

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標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)。

3、每個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)，它與上下左右崗

位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)。

4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化

的原則。

11、企業(yè)定員的作用：1、是企業(yè)用人的科學(xué)標準；2、是企業(yè)

人力資源計劃的基礎(chǔ)；

3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依

據(jù)；4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

12、企業(yè)定員的原則：

1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2、以精簡、高

效、節(jié)約為目標；

3、各類人員的比便關(guān)系要協(xié)調(diào)；4、人盡其才、

人事相宜；

5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適

時修訂。

13、企業(yè)定員的基本方法：

某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量

/某類人員工作（勞動）效率

（1）按勞動效率定員：

定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（工人勞動效率X出勤率）

（2）按設(shè)備定員：

定員人數(shù)=（需要開動設(shè)備臺數(shù)X每臺設(shè)備開動班次）/（工人

看管定額X出勤率）

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（3）按崗位定員：

①設(shè)備崗位定員

班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/（工作班

時間-個人需要休息寬放時間）

②工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并

考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。

（4）按比例定員

某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標準

（百分比）

（5）按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員。適用于企業(yè)管

理人員和工程技術(shù)人員的定員。

14、企業(yè)定員的新方法

15、人力資源管理制度體系的特點與構(gòu)成

特點：1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、

發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能構(gòu)成。

2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。

16、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟

原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)

新并重；（4）符合法律規(guī)定；

（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致；（6）保持動態(tài)性。

要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要;

（3）符合法律和道德規(guī)范；

（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性。

步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，

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認真組織討論;

(3)逐步修改調(diào)整、充實完善。

17、人力資源管理費用審核的方法與程序：

方法：(1)確保審核的合理性；(2)確保審核的準確性；(3)

確保審核的可比性。

程序：要檢查項目是否齊全，特別是那些子項目。

1、工資項目下的子項目，各企業(yè)不同的情況有不同的

子項目；

2、基金項目下的子項目,般都是根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定

設(shè)置的：

3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范

圍，而不屬于工資與基金項目下的費用。

18、人力資源費用控制的作用與程序:

(1)建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。

(2)確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和

計算方法的確定。

(3)制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本。

①制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成

本。

②標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)

標準成本和人力資源重置標準成本三類。

(4)審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的

是確定成本支出的合理性，審核的資料包括成本賬目、核算結(jié)

果、原始記錄和憑證。

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第二章人員招聘與配置

1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內(nèi)部招募和外部招

募。

內(nèi)部招募優(yōu)點：準確性高、適應(yīng)較快、激勵性強、費用較低。

缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成

一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng)新。

外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，

樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成

本大，決策風險大，影響內(nèi)部員工的積極性。

2、對應(yīng)聘者進行初步篩選的方法:

(1)篩選簡歷的方法。分析簡歷結(jié)構(gòu)；重點看客觀內(nèi)容；判

斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡

歷的整體印象。

(2)篩選申請表的方法。判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；關(guān)注與職業(yè)相

關(guān)的問題；注明可疑之處。

(3)筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規(guī)則；閱卷及成

績復(fù)核。

(4)其它選拔方法。1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬

法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。2、心理測試法。分為能力測試、人

格測試和興趣測試。

3、各種篩選方法的特點？

4、面試的基本步驟:試前準備、面試開始、正式面試、結(jié)

束面試、面試評價。

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5、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設(shè)式、重

復(fù)式、確認式、舉例式。

6、心里測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境

模擬測試法

7、情景模擬法的分類：語言表示能力測試、組織能力測試、

事務(wù)處理能力測試。

8、員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結(jié)合式。

9、如何進行員工招聘的評估：

(1)成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益一

成正比。

(2)數(shù)量與質(zhì)量評估。

(3)信度與效度評估。

10、勞動分工一是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動

專業(yè)化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯(lián)系的工作。

11、勞動分工的原則：1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)

工作分開；2、把不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工

作和執(zhí)行性工作分開；4、把基本工作和輔助性工作分開；5、

把技術(shù)高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消

極影響。

12、勞動協(xié)作一是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的

勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。

13、勞動協(xié)作的要求：

1、盡可能地固定各種協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)

作關(guān)系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權(quán)限等內(nèi)容作

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出嚴格規(guī)定；

2、實行經(jīng)濟合同制；

3、全面加強計劃、財務(wù)、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟

杠桿和行政手段，保證協(xié)作關(guān)系的實現(xiàn)。

勞動協(xié)作的形式：簡單協(xié)作、復(fù)雜協(xié)作。

13、員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進

行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

14、“5S”活動的內(nèi)涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、

清潔seiketsu、素養(yǎng)shitsuke。

15、勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容：1、照明與色彩；2、噪聲：3、溫

度與濕度；4、綠化。

16、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。

17、四班三運轉(zhuǎn)的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個

循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產(chǎn)，保

持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。

五班四運轉(zhuǎn)的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個

循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、認錯三班輪流生產(chǎn)，

保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正

常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設(shè)備、打掃

衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。

18、勞務(wù)外派的程序：

1、個人填寫《勞務(wù)人員申請表》，進行預(yù)約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴?/p>

個人資料推薦給雇主挑選；

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3、外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)

邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料；

5、勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)；

6、勞務(wù)人員到檢疫機關(guān)辦理國際旅行《健康證明書》《預(yù)防接

種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；

8、離境前繳納有關(guān)費用。

19、勞務(wù)外派的管理：（1）外派勞務(wù)項目的審查；（2）外派勞

務(wù)人員的挑選；（3）外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)。

勞務(wù)引進的管理：（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國

人的就業(yè)條件；（3）入境后的工作。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

1、如何進行培訓(xùn)需求信息的收集與整理：

培訓(xùn)需求信息能夠經(jīng)過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）

來自于領(lǐng)導(dǎo)層的主要信息；

（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信

息；（4）來自于組織內(nèi)部個人的主要信息。

培訓(xùn)需求信息的方法：（1）面談法；（2）重點團隊分析法；（3）

工作任務(wù)分析法；

（4）觀察法；（5）調(diào)查問卷。

培訓(xùn)需求信息的工具：（1）培訓(xùn)需求概況信息調(diào)查工具；（2）

態(tài)度、知識和技能需求信息調(diào)查工具；（3）課程選擇式調(diào)查工

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具；（4）外部培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)經(jīng)銷商、服務(wù)商調(diào)查工具。

2、需求分析的基本工作程序。

（一）做好培訓(xùn)前期的準備工作。1、建立員工背景檔案；2、

同各部門人員保持密切聯(lián)系；

3、向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況；4、

準備培訓(xùn)需求調(diào)查。

（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃。包括1、培訓(xùn)需求調(diào)查工作的

行動計劃；

2、確定培訓(xùn)需求調(diào)查工

作的目標：

3、選擇合適的培訓(xùn)需求

調(diào)查工作；

4、確定培訓(xùn)需求調(diào)查的

內(nèi)容。

（三）實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作。1、提出培訓(xùn)需求動議或愿望。

2、調(diào)查、申報、匯總需求動

議；

3、分析培訓(xùn)需求；

4、匯總培訓(xùn)需求意見，確認

培訓(xùn)需求。

(!1!）1、對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行歸類、整理;

2、對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)；

3、撰寫培訓(xùn)需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓(xùn)需求分析。

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1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一

個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓(xùn)來加以改進

的地方。

2、預(yù)先分析階段。一般情況下，對問題進行預(yù)先分析和直覺

判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應(yīng)用何種工具收集

資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務(wù)是尋找績效差距。傳統(tǒng)上,

分析的重點是工作人員當前的個體績效同工作要求之間的差

距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求

和工作說明。因此，工作設(shè)計和培訓(xùn)就高度地結(jié)合在一起了。

4、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容。

1、培訓(xùn)項目的確定；2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；3、實施過程的設(shè)

計；4、評估手段的選擇；

5、培訓(xùn)資源的籌備；6、培訓(xùn)成本的預(yù)算。

5、制定員工培訓(xùn)計劃的步驟和方法。

1、培訓(xùn)需求分析。需求分析能夠運用從純粹的主觀判斷到客

觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工

作中“哪些工作領(lǐng)域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的

判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。我們要盡

可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上決定是否真正地需

要培訓(xùn)。

2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工

作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意

熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神

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活動。當工作說明根據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓(xùn)目的與什么相關(guān),

與什么不相關(guān)時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、

全面的數(shù)據(jù)。

3、任務(wù)分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn),

進而對它們進行分類，并分析它們的技術(shù)構(gòu)成。另一種方法是

列出工作人員在工作中心理活動，然后進行分類和分析其技術(shù)

構(gòu)成。兩種方法中，設(shè)計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀

定量分析。究竟采用哪種方式，工由費用、時間等因素來決定。

4、排序。一般，排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析。

任務(wù)說明的結(jié)果能顯示出任務(wù)之間在層次、程序上的聯(lián)系，這

些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其它一些因素,

排序就能完成。

5、陳述目標。設(shè)計者依靠工作說明的結(jié)果進行轉(zhuǎn)換，就成了

目標。目標越精確、細致，設(shè)計者就越易于進行下面的活動。

6、設(shè)計測驗。“測試學(xué)”是心理學(xué)中一門比較成熟的分支學(xué)科,

有關(guān)編制測驗的技術(shù)也相當先進并廣為人知，這些都可在設(shè)計

測驗時進行應(yīng)用。

7、制定培訓(xùn)策略。設(shè)計者回顧前面幾個步驟的結(jié)果，分析必

須適應(yīng)的問題環(huán)境。任務(wù)說明、目標陳述和設(shè)計測驗的結(jié)果規(guī)

定了工作要求的類型；任務(wù)分析的結(jié)果規(guī)定了基于工作要求的

學(xué)習(xí)目標；受訓(xùn)者分析的結(jié)果明確那些可能影響受訓(xùn)者達到培

訓(xùn)目標的因素；排序的結(jié)果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排

列。培訓(xùn)策略就要適應(yīng)這些條件，最好的策略能在這些條件和

對應(yīng)措施間進行最適宜的搭配。

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8、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。一般的方法是根據(jù)工作要求確定培訓(xùn)內(nèi)容

的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進行分析，將其分解成一個個

細節(jié)，并根據(jù)受訓(xùn)者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定

各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細

節(jié)。

9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓(xùn)的學(xué)員集體中選取。

實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、設(shè)備工具要盡可能和

直正的培訓(xùn)一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、真實、準確。也能

夠在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結(jié)果加以

比較分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學(xué)員方

面的信息。學(xué)員關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度、各部分內(nèi)容的特點

和問題、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)環(huán)境、教師，以及改進方式等方面的

看法，一定要充分反映到培訓(xùn)規(guī)劃的改進中去。

6、培訓(xùn)課程的實施與管理工作的三個階段。

（1）前期準備工作。1、確認并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員；2、培

訓(xùn)后勤準備；3、確認培訓(xùn)時間；

4、相關(guān)資料的準備；5、確認理想的培

訓(xùn)師。

（二）培訓(xùn)實施階段。1、課前工作；2、培訓(xùn)開始的介紹工作;

3、培訓(xùn)器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學(xué)員的

課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；

2、協(xié)助上課、休息時間的控制；3、

做好上課記錄、攝影、錄像。

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（四）對學(xué)習(xí)進行回顧和評估。

（五）培訓(xùn)后的工作。1、向培訓(xùn)師致謝；2、作問卷調(diào)查；3、

頒發(fā)結(jié)業(yè)證書;

4、清理、檢查設(shè)備；5、培訓(xùn)效果評估。

7、培訓(xùn)效果的信息種類及評估指標。

1、培訓(xùn)及時性信息。培訓(xùn)的實施必須有前瞻性，不能何時需

要何時再培訓(xùn)，應(yīng)當在崗位工作需要前就做好培訓(xùn)，以適應(yīng)新

工作的需要。培訓(xùn)也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進

行補充或強化培訓(xùn)，否則會因受訓(xùn)人忘記培訓(xùn)內(nèi)容而失去或削

弱培訓(xùn)的作用。

2、培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息。培訓(xùn)目的的設(shè)定是否能真

正滿足培訓(xùn)需求。

3、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息。培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置合理，就有可能

達到培訓(xùn)目的。

4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息

是指選用和編寫的教材是否符合培訓(xùn)的需求，能否達到培訓(xùn)目

的。

5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓(xùn)，是否了

解受訓(xùn)人員，是否有良好的教學(xué)水平，是否掌握受訓(xùn)人員能接

受的教學(xué)方法，是否能讓受訓(xùn)人員全部或者部分地接受培訓(xùn)內(nèi)

容。

6、培訓(xùn)時間選定方面的信息。培訓(xùn)時間選定的信息包括兩方

面：一是培訓(xùn)時機選擇是否得當；二是具體培訓(xùn)時間的確定，

這直接影響了受訓(xùn)人員及教師的情緒，決定著培訓(xùn)效果的好

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壞。

7、培訓(xùn)場地選定方面的信息。培訓(xùn)場地要根據(jù)培訓(xùn)具體內(nèi)容

而定，不同的培訓(xùn)內(nèi)容要選擇不同的培訓(xùn)場所。

8、受訓(xùn)群體選擇方面的信息。受訓(xùn)群體是根據(jù)受訓(xùn)人員在素

質(zhì)、知識水平、經(jīng)驗上的不同，選擇相應(yīng)的教材和適宜的授課

方式。這主要從培訓(xùn)效果和受訓(xùn)人員的接受能力來考慮。

9、培訓(xùn)形式選擇方面的信息。選擇的培訓(xùn)方式是否有助于受

培訓(xùn)人員接受培訓(xùn)的內(nèi)容，是否有更好的方法。

10、培訓(xùn)組織與管理方面的信息。指培訓(xùn)的后勤保證、培訓(xùn)的

現(xiàn)場組織等方面的事宜。

8、培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。

（一）培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。對受訓(xùn)者進行訓(xùn)前的

狀況摸底，了解受訓(xùn)者在與自己的實際工作高度相關(guān)的方面的

知識、技能和水平。

（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)

容的相關(guān)性；

2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項

目的認知程度；

3、培訓(xùn)內(nèi)容；

4、培訓(xùn)的進度和中

間效果；

5、培訓(xùn)環(huán)境；

6、培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)

人員。

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（三）培訓(xùn)效果評估。

1、能夠以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟

學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西；

2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作

中去；

3、如果培訓(xùn)達到了改進受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改

進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（四）培訓(xùn)效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓(xùn)

項目評估報告，讓她們知道投資后的回報。

9、如何根據(jù)培訓(xùn)的目的和培訓(xùn)課程的實施與管理準備工作培

訓(xùn)的內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方法。

一、直接傳授培訓(xùn)法。包括講授法、專題講座法和研討法等。

講授法是最基本的培訓(xùn)方法。適用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前

沿理論的系統(tǒng)了解。

專題講座適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向

或當前熱點問題等。

研討法是在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個或幾個主題進行交

流，相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。

二、實踐型培訓(xùn)法。一般采用工作指導(dǎo)法、工作輪換法、特別

任務(wù)法、個別指導(dǎo)法。

工作指導(dǎo)法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)，也可用于各

級管理人員培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負

責對受訓(xùn)者進行指導(dǎo)，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動

等原因離開崗位時，訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立即頂替。

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工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓(xùn),

不適用于職能管理人員。

特別任務(wù)法一般見于管理培訓(xùn)。

個別指導(dǎo)法是經(jīng)過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速

掌握崗位技能。

三、參與型培訓(xùn)法。一般有自學(xué)、案例研究法、頭腦風暴法、

模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練。

參與型培訓(xùn)法的特征是每個培訓(xùn)對象積極參與培訓(xùn)活動，從親

身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，

轉(zhuǎn)變觀念。

U!、態(tài)度型培訓(xùn)法。具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練等。

角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的

培訓(xùn)。

拓展訓(xùn)練應(yīng)用于管理訓(xùn)練和心理訓(xùn)練等領(lǐng)域。

五、科技時代的培訓(xùn)方式。一般有網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式。

六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓(xùn)制度的內(nèi)容：1、制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；

2、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；

3、企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法；

4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準與施行；

5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的

規(guī)定。

11、各項培訓(xùn)管理制度起草的要求和方法：

（一）培訓(xùn)服務(wù)制度。

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1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款。

（1）員工正式參加培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理

部門或部門經(jīng)理提出的申請；

（2）在培訓(xùn)申請被批準后城要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù);

（3）培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。

2、協(xié)議條款。（1）參加培訓(xùn)的申請人；（2）參加培訓(xùn)的項目

和目的；

（3）參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等；（4）

參加培訓(xùn)后要達到的技術(shù)或能力水平；

（5）參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位:

（6）參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補償。

（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培

訓(xùn)批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓(xùn)制度。

內(nèi)容：（1）培訓(xùn)的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；

（3）特殊情況不能參加入職培訓(xùn)的解決措施；（4）入職培訓(xùn)

的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）；（5）入職培訓(xùn)的

基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等）；（6）入職培訓(xùn)的方法。

（三）培訓(xùn)激勵制度。

內(nèi)容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀

的業(yè)績考核標準；

（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的

分配原則。

（四）培訓(xùn)考核評估制度。

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內(nèi)容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培

訓(xùn)管理者或部門經(jīng)理）；

（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；

（5）考核的評分標準；（6）考核結(jié)果的簽署確認；

（7）考核結(jié)果的備案；（8）考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書

等）；

（9）考核結(jié)果的使用。

（五）培訓(xùn)獎懲制度。

內(nèi)容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）

獎懲對象說明；

（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。

（六）培訓(xùn)風險管理制度

內(nèi)容：（1）企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)

系；

（2）根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，

從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責任；

（3）在培訓(xùn)前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確企業(yè)和

受訓(xùn)者各自負擔的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約

補償?shù)认嚓P(guān)事項；

（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成

正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分攤與補償。

12、起草培訓(xùn)制度草案：1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施

辦法；4、核準與施行（與公司相結(jié)合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然,

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解釋權(quán)歸人力資源部)。

第四章績效管理

1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容：績效管理制度的設(shè)計和績

效管理程序的設(shè)計

2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容

和實施要點。

(1)準備階段。1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級

的關(guān)系。

2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方

法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.

工作適用性。

3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員

的績效考評要素(指標)和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具

體要求。

(2)實施階段。1、經(jīng)過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

(3)考評階段。1、考評的準確性。2、考評的公正性。3、考

評結(jié)果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。5、考評方法的

再審核。

(4)總結(jié)階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各

個單位主管應(yīng)承擔的責任。

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3、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技項。

（5）應(yīng)用開發(fā)階段。1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2、

被考評者的績效開發(fā)。

3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織

的績效開發(fā)。

3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施？

1、座談法。經(jīng)過如開不同人員參加的專題座談會，能夠廣泛

地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程

序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、

績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出

發(fā)析報告書，針對當前績效理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具

體的調(diào)整和改進的建議。

2、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，

充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，能夠

預(yù)先設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)

給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有利于掌握更

詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性

和可行性，能夠采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其

作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，能夠聘請企業(yè)內(nèi)

外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管

理系統(tǒng)進行總體的評價。

4、績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。

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按具體內(nèi)容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指導(dǎo)面談。3、

績效考評面談。4、績效總結(jié)面談。

按具體過程及特點分：1、單向勸導(dǎo)式面試。2、雙向傾聽式面

談。

3、解決問題式面談。4、綜合式績效面

談。

為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談

的時間地點，以及應(yīng)準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。

除了應(yīng)做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有

效的信息反饋方式，有效的信息反饋應(yīng)具有針對性、真實性、

及時性、主動性和適應(yīng)性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

(一)分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較

法、橫向比較法。

2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。

(二)制定改進工作績效的策略。1、預(yù)防性策略與制止性策

略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調(diào)

整策略。

6、績效管理的考評類型：(1)品質(zhì)主導(dǎo)型；(2)行為主導(dǎo)型;

(3)效果主導(dǎo)型。

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績效管理的考評特點：

1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準

尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關(guān)鍵事件法、行為

觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、

目標管理法。

類型：

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注

意的問題。

從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評能夠分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行

為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種類型。

(1)品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工

的潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))為主。品質(zhì)主導(dǎo)型的考評很

難具體掌握，而且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工

信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)。

(2)行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工

的工作行為為主。行為主導(dǎo)型的考評，重在工作過程而非工作

結(jié)果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導(dǎo)型適合

于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往

頻繁的工作崗位特別重要。

(3)效果主導(dǎo)型的績效考評功，采用結(jié)果性效標，以考評員

工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出

和貢獻，即工作業(yè)績，而因此考評的標準容易確定，操作性很

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強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更

適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果能夠計量的工作崗位采用,

對事務(wù)性工作崗人員的考評不太適合。

8、應(yīng)用各種考評方法時，能夠采用哪些有效措施和方法，防

止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題。

1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準確的數(shù)

據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作

用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和

標準體系。

2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的

生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)

特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調(diào)績效管理的靈活

性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)

驗，認真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評誤差和偏

頗的出現(xiàn)。

3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可

能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。

4、為了避免個人偏見等錯誤，能夠采用360度的考評方法，

由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會

增加一些費用，但能夠使績效考評作出更準確可靠的判斷。

5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的

經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使她們不斷地增長績效考評及

其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有

實際運作的操作技能，能獨立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的

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偏誤和問題。

6、為提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當重視績效考評過程

中各個環(huán)節(jié)的管理。

第五章薪酬管理

1、某企業(yè)員工薪酬構(gòu)成主要包括：崗位工資、月獎金、年終

獎金。月獎的標準是根據(jù)崗位等級而定的，職級越高，獎金越

多。月獎與考核不掛構(gòu)，實際上是工資的補充。年底獎金：管

理部門如財務(wù)部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務(wù)部門的獎金是按

部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現(xiàn)。業(yè)務(wù)部門員工的獎金是背

靠背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)，由于原有

的方案存在許多問題，現(xiàn)在要重新調(diào)整薪酬分配方案，請制定

一個合理的薪酬分配原則。

2、某企業(yè)銷售部的一句司機，是位老員工，有十幾年工齡。

由于企業(yè)原來薪酬分配制度的不合理，造成該員工的收入遠遠

高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進行薪酬調(diào)整，按工

作崗位評價結(jié)果確定崗位工資，司機崗的工資也按市場價來確

定，在薪酬測算時，怎樣處理該司機的薪酬？

3、工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對

應(yīng)、優(yōu)化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。

2、對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責任權(quán)限大小，所需的

資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量測評，從而以

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量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。

3、使單位內(nèi)各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)

上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和

作用。

4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等

奠定了基礎(chǔ)。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質(zhì)，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。

2、收集有關(guān)崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓(xùn)有關(guān)的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或

實施細則。

5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的主要因素及其指標，

列出細目清單。

6、經(jīng)過評價專家小組的集體討論，設(shè)計有關(guān)調(diào)查問卷和測量

評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時

糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施，。

9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各

有關(guān)部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。

6、工作崗位的評價要素的分類：1、主要因素；2、一般因素;

3、次要因素；4、極次要因素。

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7、工作崗位評價指標的構(gòu)成：1、勞動責任要素；2、勞動技

能要素；3、勞動強度要素；

4、勞動環(huán)境要素；5、社

會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；4、

可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：

(1)勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分

為質(zhì)量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指

標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作

復(fù)雜程度、看管設(shè)備復(fù)雜程度、產(chǎn)品質(zhì)量難易程度、處理預(yù)防

事故復(fù)雜程度分級標準。

(2)勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分

級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動

緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、

噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其它有害因素危害程度分級

標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：

(1)單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。

(2)多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)

相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。

11、工作崗位評價指標的權(quán)重標準的制定方法：評價指標權(quán)重

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標準的制定是指各類權(quán)重系數(shù)的設(shè)計。權(quán)重系數(shù)一般是預(yù)先規(guī)

定的，將定量分析與定性分析有效地結(jié)合起來，使用概率加權(quán)

法。

12、工作崗位評價結(jié)果誤差調(diào)整的方法：分為事先調(diào)整和事后

調(diào)整兩種。事先調(diào)整主要是經(jīng)過加權(quán)來解決，而事后調(diào)整多采

用平衡系數(shù)調(diào)整法，平衡系數(shù)可用于調(diào)整總分，也可用于調(diào)整

各要素結(jié)構(gòu)和積壓項目指標，適用于測評過程初始調(diào)整、中期

調(diào)整和終結(jié)調(diào)整。

13、崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是經(jīng)過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關(guān)系

數(shù)來完成的。

（2）效度的檢查。1、內(nèi)容效度，主要依靠專家來完成，有時

也能夠采用一些數(shù)量化指標。

2、統(tǒng)計效度，經(jīng)過建立一定指標來檢查測

評結(jié)果的效度。

14、各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來,

作為最低界限的標準。

（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對

地加以比較。

15、分類法的步驟：

（1）確定崗位類別的數(shù)目；

（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；

（3）將被評價崗位與所設(shè)定的等級標準進行比較，將它們定

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位在合適的崗位類別中的合適的級別上；

（4）當崗位評價完成以后，就能夠以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級

了。

16、因素比較法的步驟；

（1）獲取崗位信息；

（2）確定薪酬要素；

（3）選擇關(guān)鍵基準崗位；

（4）根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序；

（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；

（6）根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序：

（7）根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位；

（8）確定崗位薪酬等級；

（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類工作崗位評價的具體項

目。

3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提

高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中

的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。

5、為了將企事業(yè)單位相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將工

作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。

18、人工成本一企業(yè)人工成本，也稱用人費，是指企業(yè)在生產(chǎn)

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經(jīng)營活動中用于和支付給員工的全部費用。

人工成本的構(gòu)成：從業(yè)人員的勞動報酬（含不在崗員工生活

費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動

保護費和其它人工成本。

人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用

和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：經(jīng)過人工成本核算，企業(yè)能夠知道

自己使用勞動力所付出的代價，能夠了解產(chǎn)品成本和人工成本

的主要支出方向，能夠及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程

中的費用支出，改進費用支出結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格,

提高市場競爭力。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。包括企業(yè)從業(yè)人員年平均人

數(shù)、企業(yè)從業(yè)人員年人約工作時數(shù)、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）、

企業(yè)增加值（純收入）、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本（費用）總

額、企業(yè)人工成本總額等。

企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)二（企業(yè)年制度工時+年加班工時一

損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)

純收入（1）生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)

稅凈額+營業(yè)盈余

人工成本:企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費

用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其它人工成

本

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（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標

1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率

人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）

=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)

收入）/員工人數(shù)）

=薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入）

2、勞動分配率

勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）

21、企業(yè)如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)

附加價值的比率）

計算附加價值

扣除法：附加價值=銷貨（生產(chǎn)）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購

入零配件+外包加工費+間接材料）

相加法：附加價值=利潤+人工成本+其它形附加價值的各項費

用

二利潤+人工成本+財務(wù)費用+租金+折舊+稅

收

合理的人工費用率;人工費用/銷貨額

二（凈產(chǎn)值/銷貨額）X（人工費用/凈產(chǎn)

值）

二目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產(chǎn)值率

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（也稱計劃凈產(chǎn)值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配

率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。

目標銷售額=目標人工費用/人工費用率

=目標人工費用/（目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配

率）

（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：

在計算上年度和確定本年度目標勞動分配率的基礎(chǔ)上，根據(jù)本

年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額

的增長幅度。

目標勞動分配率=目標人工費用率/目標凈產(chǎn)值

2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均

人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售

額，并以此作為本年應(yīng)實現(xiàn)的最低銷售凈額）

目標人工成本:本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X（l+計劃平

均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本/人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還能夠計算銷售人員

每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再

根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的

年度銷售目標。

銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用/推銷員的人工費用

率

B.還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛

利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。

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推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額/毛利額

目標銷售毛利二某推銷員工資/推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法(即損益平衡點或收支平衡點。指在單

位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等

的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括

為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用

如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用(也稱

回定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、

房租、間接人工費用等)和變動費用(也稱變動成本，是指隨

產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費

等)。銷售收入=固定成本+變動成本

為便于表示，上式各因式可用符號表示。P一單位產(chǎn)品售價；V

■M

一單位產(chǎn)品變動成本；F回定成本;

X一產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX

在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/(P-V),式中，P-V

為每單位產(chǎn)品邊際利益。

每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率

=(P-V)/P

以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為:

損益分歧點之銷售額=固定成本/邊際利益率，PX=F/(P-V)

/P=PF/(P-V)

損益分歧點基準法可應(yīng)用于三種目的：以損益分歧點為基準,

(1)計算一定人工成本總額下的損益分歧點之