建筑分公司項目管理制度總則一、目的為規(guī)范建筑分公司項目管理行為，提高項目管理水平，確保項目安全、質(zhì)量、進度和成本目標的實現(xiàn)，依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和公司規(guī)章制度，結(jié)合建筑分公司實際情況，制定本制度。二、適用范圍本制度適用于建筑分公司所有項目的管理，包括新建項目、在建項目和已竣工項目。三、管理原則1.安全第一原則：始終把安全放在首位，確保項目施工過程中的人員安全和財產(chǎn)安全。2.質(zhì)量至上原則：嚴格按照設(shè)計要求和施工規(guī)范進行施工，確保項目質(zhì)量符合國家和行業(yè)標準。3.進度合理原則：科學(xué)合理地安排項目進度，確保項目按時完成，滿足客戶需求。4.成本控制原則：加強項目成本管理，嚴格控制項目成本，提高項目經(jīng)濟效益。5.團隊協(xié)作原則：加強項目團隊建設(shè)，促進項目團隊成員之間的溝通與協(xié)作，提高項目管理效率。四、管理機構(gòu)及職責1.建筑分公司成立項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責項目管理的總體決策和協(xié)調(diào)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組組長由分公司經(jīng)理擔任，副組長由分公司副經(jīng)理擔任，成員包括各部門負責人和項目負責人。2.建筑分公司設(shè)立項目管理部，負責項目管理的具體實施工作。項目管理部經(jīng)理由分公司經(jīng)理任命，項目管理部成員包括項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、質(zhì)量負責人、安全負責人、進度負責人、成本負責人等。3.項目經(jīng)理是項目管理的第一責任人，負責項目的全面管理工作，包括項目策劃、組織、實施、控制和收尾等。4.技術(shù)負責人負責項目的技術(shù)管理工作，包括施工圖紙會審、技術(shù)交底、施工方案編制、技術(shù)變更管理等。5.質(zhì)量負責人負責項目的質(zhì)量管理工作，包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量問題處理等。6.安全負責人負責項目的安全管理工作，包括安全制度制定、安全培訓(xùn)、安全檢查、安全事故處理等。7.進度負責人負責項目的進度管理工作，包括進度計劃編制、進度控制、進度調(diào)整等。8.成本負責人負責項目的成本管理工作，包括成本預(yù)算編制、成本控制、成本核算等。項目策劃與準備一、項目策劃1.項目經(jīng)理在接到項目中標通知書后，應(yīng)組織項目管理部成員進行項目策劃，編制項目策劃書。項目策劃書應(yīng)包括項目概況、項目目標、項目組織架構(gòu)、項目實施計劃、項目資源需求計劃、項目風險管理計劃等內(nèi)容。2.項目策劃書經(jīng)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準后，作為項目管理的指導(dǎo)文件，指導(dǎo)項目的實施。二、項目準備1.項目經(jīng)理應(yīng)組織項目管理部成員進行項目準備工作，包括施工現(xiàn)場勘察、施工圖紙會審、施工組織設(shè)計編制、施工隊伍選擇、施工材料設(shè)備采購等。2.施工隊伍選擇應(yīng)遵循公開、公平、公正的原則，通過招標、競爭性談判等方式確定施工隊伍。施工隊伍應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)和業(yè)績，能夠滿足項目施工要求。3.施工材料設(shè)備采購應(yīng)遵循質(zhì)量優(yōu)先、價格合理的原則，通過招標、詢價等方式確定供應(yīng)商。施工材料設(shè)備應(yīng)符合國家和行業(yè)標準，具備質(zhì)量合格證明文件。項目實施與控制一、項目實施1.項目經(jīng)理應(yīng)按照項目實施計劃組織項目實施，確保項目按計劃進行。項目實施過程中，應(yīng)加強項目團隊成員之間的溝通與協(xié)作，及時解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題。2.技術(shù)負責人應(yīng)按照技術(shù)交底要求指導(dǎo)施工隊伍進行施工，確保施工質(zhì)量符合設(shè)計要求和施工規(guī)范。技術(shù)負責人應(yīng)及時處理施工過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題，提出技術(shù)解決方案。3.質(zhì)量負責人應(yīng)按照質(zhì)量檢驗計劃對施工過程進行質(zhì)量檢驗，及時發(fā)現(xiàn)和處理質(zhì)量問題。質(zhì)量負責人應(yīng)建立質(zhì)量問題臺賬，對質(zhì)量問題進行跟蹤整改。4.安全負責人應(yīng)按照安全管理制度對施工過程進行安全檢查，及時發(fā)現(xiàn)和處理安全隱患。安全負責人應(yīng)建立安全隱患臺賬，對安全隱患進行跟蹤整改。5.進度負責人應(yīng)按照進度計劃對施工過程進行進度控制，及時調(diào)整進度計劃，確保項目按時完成。進度負責人應(yīng)建立進度臺賬，對進度情況進行跟蹤記錄。6.成本負責人應(yīng)按照成本控制計劃對項目成本進行控制，及時發(fā)現(xiàn)和處理成本超支問題。成本負責人應(yīng)建立成本臺賬，對成本情況進行跟蹤記錄。二、項目變更管理1.項目實施過程中，如因設(shè)計變更、施工條件變化等原因?qū)е马椖孔兏?，?yīng)按照項目變更管理程序進行管理。2.項目變更應(yīng)經(jīng)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準后，方可實施。項目變更應(yīng)及時通知相關(guān)單位和人員，做好變更記錄。3.項目變更涉及到合同變更的，應(yīng)按照合同管理程序進行管理。三、項目驗收管理1.項目竣工后，應(yīng)按照國家和行業(yè)標準進行驗收。驗收前，應(yīng)組織相關(guān)單位和人員進行預(yù)驗收，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。2.項目驗收應(yīng)經(jīng)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準后，方可交付使用。項目驗收應(yīng)及時辦理驗收手續(xù)，建立驗收檔案。3.項目交付使用后，應(yīng)按照售后服務(wù)協(xié)議進行售后服務(wù)，及時處理用戶反饋的問題。項目收尾與結(jié)算一、項目收尾1.項目竣工后，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目管理部成員進行項目收尾工作，包括工程資料整理、竣工結(jié)算編制、資產(chǎn)移交等。2.工程資料整理應(yīng)按照國家和行業(yè)標準進行，確保工程資料齊全、準確、規(guī)范?？⒐そY(jié)算編制應(yīng)嚴格按照合同約定進行，確保結(jié)算金額準確無誤。3.資產(chǎn)移交應(yīng)按照公司資產(chǎn)管理規(guī)定進行，確保資產(chǎn)移交手續(xù)齊全、資產(chǎn)完好無損。二、項目結(jié)算1.項目竣工結(jié)算經(jīng)建設(shè)單位審核批準后，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目管理部成員進行項目內(nèi)部結(jié)算。項目內(nèi)部結(jié)算應(yīng)嚴格按照公司內(nèi)部結(jié)算制度進行，確保結(jié)算金額準確無誤。2.項目內(nèi)部結(jié)算經(jīng)分公司經(jīng)理審核批準后，作為項目績效考核的依據(jù)。項目考核與評價一、項目考核1.建筑分公司成立項目考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責項目考核的總體決策和協(xié)調(diào)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組組長由分公司經(jīng)理擔任，副組長由分公司副經(jīng)理擔任，成員包括各部門負責人和項目負責人。2.項目考核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)制定項目考核辦法，明確考核內(nèi)容、考核標準和考核程序。項目考核辦法應(yīng)經(jīng)分公司經(jīng)理辦公會審議通過后，方可實施。3.項目考核應(yīng)按照項目考核辦法進行，定期對項目進行考核。項目考核應(yīng)包括項目安全考核、項目質(zhì)量考核、項目進度考核、項目成本考核等內(nèi)容。4.項目考核結(jié)果應(yīng)及時反饋給項目團隊成員，作為項目團隊成員績效考核的依據(jù)。二、項目評價1.建筑分公司成立項目評價領(lǐng)導(dǎo)小組，負責項目評價的總體決策和協(xié)調(diào)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組組長由分公司經(jīng)理擔任，副組長由分公司副經(jīng)理擔任，成員包括各部門負責人和項目負責人。2.項目評價領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)制定項目評價辦法，明確評價內(nèi)容、評價標準和評價程序。項目評價辦法應(yīng)經(jīng)分公司經(jīng)理辦公會審議通過后，方可實施。3.項目評價應(yīng)按照項目評價辦法進行，定期對項目進行評價。項目評價應(yīng)包括項目管理水平評價、項目經(jīng)濟效益