第二部分供應(yīng)鏈管理理論內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)12

3第二部分供應(yīng)鏈管理理論第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)6/8/20252第二部分供應(yīng)鏈管理理論供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是建立在一定的理論基礎(chǔ)上的，缺乏理論基礎(chǔ)的思想和觀點難以獲得進一步發(fā)展的機遇。除了約束理論和Heide象征論之外，庫存理論、采購理論、物流理論已經(jīng)逐步成為支撐供應(yīng)鏈管理發(fā)展的理論基礎(chǔ)。本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理理論，為清晰描述供應(yīng)鏈的內(nèi)涵、全方位展現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的理論精髓、深層次剖析供應(yīng)鏈管理復(fù)雜的結(jié)構(gòu)框架創(chuàng)造條件。6/8/20253本章內(nèi)容庫存管理基本知識庫存策略存在的問題供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略聯(lián)合庫存管理供應(yīng)商管理庫存的模式協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的方法第二章供應(yīng)鏈管理庫存理論6/8/20254

庫存管理始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可缺少的重要組成部分，是實現(xiàn)價值鏈增值的重要環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈管理模式下，庫存是供應(yīng)鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。因此，如何建立適當?shù)膸齑媪?，既減少庫存成本，又不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和對客戶的服務(wù)，已經(jīng)成為企業(yè)管理者實施供應(yīng)鏈管理過程中必須考慮的首要問題；如何建立與市場不確定性需求相對應(yīng)的庫存，也是企業(yè)管理者改善和優(yōu)化供應(yīng)鏈時必須考慮的重要問題。6/8/20255（一）1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）圖7物流成本示意圖6/8/20256以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元。以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98’供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。6/8/20257（二）訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間圖8信息放大效應(yīng)示意圖長鞭效應(yīng)（bullwhipeffect)，在管理學(xué)上俗稱“牛鞭效應(yīng)”。又稱為“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL．Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。長鞭效應(yīng)是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當信息達到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準備計劃。6/8/20258圖9啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨6/8/202592.1庫存管理基本知識2.1.1庫存的概念1、庫存的定義（1）狹義的觀點認為，庫存僅僅指的是在倉庫中處于暫時停滯狀態(tài)的物資。（2）從廣義的觀點看，庫存表示用于將來目的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。6/8/202510為什么會有庫存？

企業(yè)進行倉儲主要有以下四個基本原因：●降低運輸－生產(chǎn)成本●協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求●輔助生產(chǎn)●輔助市場銷售6/8/202511聯(lián)合慈善公司的全國辦公室為許多著名的慈善機構(gòu)、政治組織的籌款活動準備資料，公司將資料印好，分發(fā)到各地的活動站。原來的方案是印刷完畢后，由UPS直接將資料由印刷廠送到各地的分撥點。公司的總裁具有良好的物流管理意識，他考慮如果在全美各地租用倉庫可能會降低總成本。雖然那樣倉儲費用會增加，但可以先將資料以整車運送到各個倉庫，然后由UPS從大約35個倉庫做短距離運輸，送到當?shù)胤謸茳c。因為當?shù)胤謸茳c可以從倉庫提貨，而不必直接向印刷廠訂貨，因而不會經(jīng)常變動生產(chǎn)計劃，所以生產(chǎn)成本也可能會因此下降。通過倉儲降低運輸－生產(chǎn)成本的案例調(diào)節(jié)6/8/202512粗略的成本估算（針對需要印刷500萬冊資料的典型活動）從工廠直接運輸通過35個倉庫運輸成本變化生產(chǎn)成本500000425000－75000運輸成本至倉庫050000+50000至當?shù)?50000100000-150000倉儲成本075000+75000總計750000650000－100000運輸費用的降低在抵消增加的倉儲費用后還有結(jié)余。6/8/2025132、庫存的功能表現(xiàn)在對資源的平衡上：（1）客戶資源平衡（2）生產(chǎn)資源平衡（3）運輸資源平衡

6/8/2025143、庫存的分類

（1）庫存可能存在于流通之中。由于運輸并非瞬間完成，所以會有位于存儲點或生產(chǎn)點間、在運輸途中的庫存。如果運送速度慢和/或運輸距離長和/或運輸要經(jīng)過許多階段，那么在途庫存的量可能會超過存儲點的庫存量。6/8/202515（2）企業(yè)持有某些庫存的目的可能是投機，而這些庫存也是需要控制的總庫存的一部分。對某些原材料，如鋼鐵、煤炭等的采購，有時是為了價格投機，有時是為了滿足運作需要。如果一定期間為價格投機而采購的貨量超過預(yù)期的運作需求量，企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理會比物流經(jīng)理更關(guān)注由此造成的過量庫存。但如果出于對季節(jié)性銷售高峰的預(yù)期或由于先期購買活動而累計的庫存，就可能屬于物流經(jīng)理的責(zé)任范圍。6/8/202516（3）庫存可能具有定期性的或周期性的特征，這些庫存是為了滿足連續(xù)補貨期間的平均需求而儲存的必要存貨。周期性庫存在很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟運輸批量、存儲空間的限制、補貨提前期、價格－數(shù)量折扣計劃和庫存持有成本等因素。6/8/202517（4）企業(yè)也可能為防范需求和補貨提前期的變動而建立庫存。這種額外庫存或安全庫存是為滿足平均需求和平均提前期所需的定期性庫存之外的一些補充。安全庫存由用于處理波動隨機性的統(tǒng)計方法來確定，安全庫存的保有量取決于波動的幅度和企業(yè)現(xiàn)貨供應(yīng)的水平，精確的預(yù)測是降低安全庫存水平的關(guān)鍵。6/8/2025184、庫存的成本構(gòu)成（1）訂貨成本（2）庫存持有成本①過時成本；②損壞/報廢；③稅；④保險；⑤存儲；⑥資金（機會成本）。（3）缺貨成本6/8/2025192.1.2庫存控制的制約因素1、庫存對生產(chǎn)經(jīng)營的影響

（1）占用大量資金（2）發(fā)生庫存成本（3）掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題6/8/202520出廢品調(diào)整時間太長機器故障缺勤設(shè)備能力不平衡備件供應(yīng)不上采購周期長技術(shù)服務(wù)較不及時工人技能差后勤服務(wù)差庫存掩蓋了各種問題庫存水平6/8/2025212、庫存控制的制約因素（1）服務(wù)水平的需要（2）顧客需求的不確定性（3）倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù)（4）庫存補充的提前期（5）運輸（6）信息處理能力（7）管理（8）資金（9）價格和成本6/8/2025223、庫存管理的衡量指標（1）平均庫存值一段時間內(nèi)全部庫存所占用的資金總和（2）可供應(yīng)時間現(xiàn)有庫存能夠滿足需求的時間（3）庫存周轉(zhuǎn)率年銷售額除以年平均庫存值6/8/202523國內(nèi)某大型企業(yè)2002年、2003年庫存規(guī)模與國外先進企業(yè)情況的比較。某大型企業(yè)國外先進企業(yè)2002年2003年前期平均當期平均最小值最大值庫存物資總值占總采購額的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%庫存物資總值占銷售額的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%6/8/202524需求－供應(yīng)之間的失調(diào)

顧客訂貨后要求收到貨物的時間和企業(yè)從采購材料、生產(chǎn)加工、到運送貨物至顧客手中的時間不一致導(dǎo)致產(chǎn)生庫存，因此庫存是需求和供應(yīng)在時間上不相配而產(chǎn)生的，也就是說，庫存是為了彌補需求和供應(yīng)之間的失調(diào)。6/8/202525企業(yè)在銷售階段，為了能及時滿足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨的現(xiàn)象，需要有一定的成品庫存。在采購生產(chǎn)階段，為了保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)性和連續(xù)性，需要有一定的原材料、零部件的庫存。而庫存商品要占用資金，發(fā)生庫存維護費用，并存在庫存積壓而產(chǎn)生損失的可能。因此庫存既要防止缺貨、避免庫存不足，又要防止庫存過量，避免發(fā)生大量不必要的庫存費用。6/8/202526改變需求－供應(yīng)失調(diào)的辦法：需求預(yù)測需求預(yù)測是企業(yè)所有部門（包括物流、營銷、生產(chǎn)和財務(wù)部門）進行規(guī)劃和控制的基礎(chǔ)，所以需求預(yù)測的水平對企業(yè)整體至關(guān)重要。許多需求是有一定的規(guī)律的，如圖所示。需求預(yù)測也有許多定性和定量的方法。6/8/202527普通產(chǎn)品的需求模式舉例6/8/202528庫存結(jié)構(gòu)、庫存量的不合理由于需求的不確定性，導(dǎo)致需求預(yù)測不準確和不及時，為了避免缺貨，企業(yè)往往加大庫存量，從而使物流成本增加。對于生產(chǎn)所需的原材料和零部件，由于批量訂購有價格折扣，往往會多訂些，從而導(dǎo)致庫存的增加。如何做到既兼顧價格折扣，又考慮庫存維護成本？6/8/202529庫存是多了還是少了？

6/8/202530問題：為什么說，庫存會掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的大量問題？頭腦風(fēng)暴時間6/8/2025312.1.3傳統(tǒng)庫存控制的方法如何優(yōu)化庫存成本？怎樣平衡生產(chǎn)和銷售計劃？怎樣避免不要的庫存？怎樣避免需求損失和利潤損失？需解決的重要問題：需求預(yù)測和訂貨批量的計算！1、60天訂貨法則每次重新訂貨時，訂足夠數(shù)量的物料，使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去60天的銷售量6/8/2025322、ABC分類法一般來說，企業(yè)的庫存物資種類繁多，每個品種的價格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能更有效地利用，應(yīng)對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的庫存物資上，進行分類管理和控制。ABC分類法又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC法則、分類管理法、重點管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分類法是由意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多·帕累托首創(chuàng)的。1879年，帕累托用其表明個人收入的分布狀態(tài)。1951年，管理學(xué)家戴克（H．F．Dickie）將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年～1956年，約瑟夫·朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，彼得·德魯克（P．F．Drucker）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。

二八法則6/8/202533ABC分類標準

A類物資占全部庫存物資的10%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70%左右；B類物資種類數(shù)占20%左右，而其需求量大致也為總需求量的20%左右；C類物資種類數(shù)占70%左右，而其需求量只占總需求量的10%左右。ABC分類的標準是庫存中各品種物資每年消耗的金額，即該品種的年消耗量乘上它的單價。如表和圖所示。6/8/2025346/8/2025356/8/202536ABC三類物資的區(qū)分標準第一、先計算每種庫存物資在一定期間，例如一年內(nèi)的供應(yīng)金額，其計算方法是單價乘以供應(yīng)物資的數(shù)量。第二、按供應(yīng)金額的大小順序排出其品種序列，然后計算各品種的供應(yīng)金額占總供應(yīng)金額的百分比。第三、按供應(yīng)金額大小的品種序列計算供應(yīng)額的累計百分比，占供應(yīng)總金額70%左右的各種物資作為A類，占余下累計20%左右的為B類，其他為C類。6/8/202537舉例某企業(yè)的庫存物資總數(shù)為3421種，其供應(yīng)金額（M）和按供應(yīng)金額大小的品種序列及其供應(yīng)金額的百分比、累計百分比見下表。6/8/2025386/8/202539其ABC分類情況見下表。在3421種物資中，供應(yīng)金額占全年供應(yīng)總金額75%的，只是占全部品種9.6%的328種，作為A類；B類物資占供應(yīng)金額的17%，占全部品種19.4%的672種；C類物資只占供應(yīng)金額的8%，但有2421種，占全部品種的71%。6/8/2025406/8/202541ABC分類庫存管理表ABC定額的綜合程度按品種、甚至按規(guī)格按大類品種按該類總金額定額的查定方法消耗定額技術(shù)計算法現(xiàn)場查定法經(jīng)驗估算法周轉(zhuǎn)庫存定額按庫存論的不同條件下的數(shù)學(xué)模型計算按庫存論的不同條件下的數(shù)學(xué)模型計算經(jīng)驗統(tǒng)計法檢查經(jīng)常檢查一般檢查以季節(jié)或年度檢查統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計控制嚴格控制一般控制金額總量控制安全庫存量控制得低較大允許較高分類管理方法管理類別6/8/2025423、訂貨點法

在需求量和運作周期已知的情況下，基本訂貨點或稱再訂貨點可以采用如下公式計算：R＝DT

式中，R—用單位數(shù)表示的再訂貨點；D—平均日需求量；T—平均運營周期。當需求量或完成周期存在不確定因素時，就必須使用庫存緩沖來補償不確定因素。在不確定條件下，再訂貨點公式變?yōu)椋篟＝DT＋SS

式中，SS—為用單位數(shù)表示的安全庫存或緩沖庫存。6/8/202543訂貨點法庫存管理的最基本的策略有4種：第一，連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略；第二，連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略；第三，周期性檢查策略；第四，綜合庫存策略。6/8/202544庫存策略（1）（Q,R）策略：連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定定貨點策略基本思想：對庫存進行連續(xù)性檢查，當庫存降低到定貨點水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次訂貨量保持不變，都為固定值Q。

適用于：需求量大、缺貨費用高、需求波動性大的情形。6/8/202545（2）（R,S）策略：連續(xù)性檢查的固定訂貨點最大庫存策略

基本思想：隨時檢查庫存狀態(tài)，當發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變。與（Q,R）策略不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定，因而是可變的。6/8/2025466/8/2025476/8/202548（3）（t,S）策略：周期性檢查策略

基本思想：每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補充到最大庫存水平。該策略不設(shè)訂貨點，只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。

適用于：不很重要的或使用量不大的物資。6/8/202549如果需求量變化較大，這種訂貨方式會導(dǎo)致有時缺貨，有時又有庫存積壓，如圖所示。6/8/2025506/8/202551（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的綜合庫存策略

基本思想：設(shè)一個固定的檢查周期t，最大庫存量S和固定訂貨水平R。經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點，則發(fā)出訂貨；否則，不訂貨。訂貨量等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。6/8/2025524、經(jīng)濟訂貨批量法維持成本訂貨成本總成本最經(jīng)濟的訂貨數(shù)每年訂貨數(shù)0金額經(jīng)濟訂貨批量

總成本最低EOQ點6/8/202553（1）基本經(jīng)濟批量模型

假設(shè)：?只涉及一種商品；?年需求量已知；?一年之中的需求發(fā)生平滑，因此需求比例是一個合理的常數(shù)；?訂貨提前期不變；

?各批量單獨運送接收；?沒有數(shù)量折扣。6/8/202554C——某商品每年的總庫存成本

D——某商品每年的需求總量

CR——某商品每次訂貨的成本

H——某商品的單位年儲存成本

Q——每次訂貨的數(shù)量

則全年總庫存成本等于訂貨成本與儲存成本之和，即：

C=（D/Q）×CR+（Q/2）×H

由dC/dQ=0可得使總庫存成本最小的最佳訂貨量為

全年的訂貨次數(shù)為N=D/Q*，全年的總庫存成本為

，每次訂貨之間的間隔時為T=365/N。6/8/202555例：某配送中心，某商品年需求量為360000箱，單位商品年平均儲存費用4元，訂貨費用平均每次為50元，求最佳訂貨量。解：

在年需求量為360000箱的情況下,全年訂貨次數(shù)為：N=D/Q*=360000/3000=120（次）

平均庫存水平為：Q*/2=3000/2=1500（箱）

每次訂貨之間的時間間隔為：T=365/N

3（天）

全年總庫存成本為：6/8/202556（2）數(shù)量折扣條件下的經(jīng)濟批量模型

具有數(shù)量折扣優(yōu)惠的確定條件下，儲存成本以價格百分比形式表達時，最佳訂貨量的計算步驟：

第一步：按照基本經(jīng)濟批量模型計算不同區(qū)間價格幅度內(nèi)的最佳訂貨量；

第二步：對不同區(qū)間價格內(nèi)的最佳訂貨量進行比較；

第三步：計算各區(qū)間內(nèi)對應(yīng)于最佳訂貨量的總費用并進行比較，就可以作出最佳訂貨決策。6/8/202557例：某配送中心每年為一大型醫(yī)院配送816箱液體清潔劑。訂貨成本是12元，庫存成本是每年每箱4元。少于50箱的購入成本為每箱20元，50—79箱的是每箱18元，80—99箱的每箱17元，更大的訂貨是每箱16元。試確定最佳訂貨量及總成本。

解：

因此一年購買816箱的總成本以每批70箱計算為

TC70=購入成本+訂貨成本+庫存成本

=PD+（D/Q*）S+（Q/2）H

=18

816+（816/70）

12+（70/2）

4=14968（元）

以每批80箱計算為

TC80=17

816+（816/80）

12+（80/2）

4=14154（元）

以每批100箱計算為

TC100=16

816+（816/100）

12+（100/2）

4=13354（元）

因此每次100箱是最佳定貨量。6/8/2025585、離散（間斷）訂貨批量難以預(yù)測難以均衡（1）批量對批量按相關(guān)需求訂貨（2）定期訂貨批量POQ（3）時間序列批量最低單位成本法最低總成本法部分期間平衡法6/8/2025592.2庫存策略存在的問題2.2.1庫存控制的意義庫存中的存貨是一種重要的流動資產(chǎn)，已經(jīng)成為企業(yè)物流的重要組成部分。對存貨實施科學(xué)的管理，可以降低企業(yè)平均資金的占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益；同時，對存貨實施科學(xué)的管理，以及在此基礎(chǔ)上的決策，也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的一個十分重要的環(huán)節(jié)。前提--客戶滿意6/8/2025602.2.2庫存控制存在的問題（1）缺乏供應(yīng)鏈的系統(tǒng)觀念（2）對客戶服務(wù)水平理解上的偏差訂單滿足率（3）缺乏準確的交貨狀態(tài)信息交貨與途中的狀態(tài)監(jiān)控調(diào)整（4）低效率的信息傳遞系統(tǒng)（5）忽略不確定性對庫存的影響（6）缺乏合作與協(xié)調(diào)性庫存的協(xié)調(diào)性（7）庫存控制策略簡單化不確定下的動態(tài)調(diào)整（8）忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計的影響如延遲原則的應(yīng)用6/8/2025612.3供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略2.3.1供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”當供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客信息會產(chǎn)生很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往會維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平，這種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖所示。6/8/202562牛鞭效應(yīng)6/8/202563“牛鞭效應(yīng)”是需求信息扭曲的結(jié)果，下圖顯示了一個銷售商實際的銷售量和訂貨量的差異，實際的銷售量與訂貨量不同步。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，產(chǎn)生了信息的巨大扭曲。6/8/202564案例需求放大效應(yīng)最先由寶潔（P&G）公司發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品—一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的時，他們進一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨是，發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。6/8/2025652.3.2傳統(tǒng)的庫存管理模式供應(yīng)商庫存規(guī)則庫存量制造商庫存規(guī)則庫存量顧客庫存規(guī)則庫存量訂貨訂貨消費者需求預(yù)測傳統(tǒng)的、由訂單驅(qū)動的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)6/8/2025662.3.3供應(yīng)鏈管理中的庫存策略在供應(yīng)鏈中存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應(yīng)鏈管理中的庫存策略也應(yīng)該隨不確定性的來源發(fā)生變化，簡單的庫存策略不能滿足要求?？梢愿鶕?jù)庫存產(chǎn)生的原因?qū)⑵鋭澐譃閮深悾?/p>

第一類，由于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與控制系統(tǒng)而形成的在制品庫存。

第二類，由于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作缺陷而造成的庫存，包括原材料、標準件、協(xié)配件、產(chǎn)成品庫存。6/8/202567供應(yīng)商原料庫存制造商在制品顧客商品庫存SR：庫存規(guī)則；S：庫存量；DP：供貨計劃表示：SR+S+DP表示：DP消費者倉庫庫存材料庫存家庭庫存產(chǎn)品庫存?zhèn)}庫庫存預(yù)測新型的、貫穿供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)計劃信息集成6/8/202568推測型營銷體制實時對應(yīng)型營銷體制產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟的生產(chǎn)供給體制產(chǎn)生速度的生產(chǎn)供給體制大量生產(chǎn)多品種少量生產(chǎn)大量配送多頻度少量配送預(yù)測生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)流通的控制（系列化）產(chǎn)銷物的整合、戰(zhàn)略聯(lián)盟較廣的產(chǎn)品線產(chǎn)品種類的精選持續(xù)不斷的產(chǎn)品革新確定商品的培育商人中介的營業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)營、建議型經(jīng)營融通的交易制度標準化的交易制度推測型營銷體制與實時對應(yīng)型營銷體制的差異6/8/202569企業(yè)經(jīng)營觀念的變化分割對立共享合作規(guī)模經(jīng)濟速度經(jīng)濟推廣經(jīng)營對話經(jīng)營傳統(tǒng)現(xiàn)代6/8/2025702.4聯(lián)合庫存管理2.4.1聯(lián)合庫存管理思想在聯(lián)合庫存管理中，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，從而，提高供應(yīng)鏈庫存管理能力。JMI6/8/2025711、聯(lián)合庫存管理的定義聯(lián)合庫存管理（JointManagedInventory，JMI）是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。

分銷商庫存供應(yīng)商庫存制造商庫存原材料聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存聯(lián)合庫存管理模型供需節(jié)點間的6/8/2025722、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點1.由于聯(lián)合庫存管理將傳統(tǒng)的多級別、多庫存點的庫存管理模式轉(zhuǎn)化成對核心制造企業(yè)的庫存管理,核心企業(yè)通過對各種原材料和產(chǎn)成品實施有效控制,就能達到對整個供應(yīng)鏈庫存的優(yōu)化管理,簡化了供應(yīng)鏈庫存管理運作程序。2.聯(lián)合庫存管理在減少物流環(huán)節(jié)降低物流成本的同時,提高了供應(yīng)鏈的整體工作效率。聯(lián)合庫存可使供應(yīng)鏈庫存層次簡化和運輸路線得到優(yōu)化。在傳統(tǒng)的庫存管理模式下,供應(yīng)鏈上各企業(yè)都設(shè)立自己的庫存,隨著核心企業(yè)的分廠數(shù)目的增加,庫存物資的運輸路線將呈幾何級數(shù)增加,而且重復(fù)交錯,這顯然會使物資的運輸距離和在途車輛數(shù)目的增加,其運輸成本也會大大增加。

6/8/202573

3.聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心,從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的庫存波動。通過協(xié)調(diào)管理中心,供需雙方共享需求信息,因而提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。從供應(yīng)鏈整體來看,聯(lián)合庫存管理減少了庫存點和相應(yīng)的庫存設(shè)立費及倉儲作業(yè)費,從而降低了供應(yīng)鏈系統(tǒng)總的庫存費用。供應(yīng)商的庫存直接存放在核心企業(yè)的倉庫中,不但保障核心企業(yè)原材料、零部件供應(yīng)、取用方便,而且核心企業(yè)可以統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進行庫存控制,為核心企業(yè)的快速高效地生產(chǎn)運作提供了強有力的保障條件。4.這種庫存控制模式也為其他科學(xué)的供應(yīng)鏈物流管理如連續(xù)補充貨物、快速反應(yīng)、準時化供貨等創(chuàng)造了條件。

6/8/202574JMI的缺點建立和協(xié)調(diào)成本較高；企業(yè)合作聯(lián)盟的建立較困難；建立的協(xié)調(diào)中心運作困難；聯(lián)合庫存的管理需要高度的監(jiān)督。信任信息6/8/2025752.4.2聯(lián)合庫存管理的實施方法（1）建立共同合作目標（2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法庫存量需求預(yù)測等（3）建立一種信息溝通的渠道條碼、掃描、POS、EDI等技術(shù)集成信息（4）建立利益分配機制和激勵、監(jiān)督機制6/8/202576

聯(lián)合管理庫存模式6/8/202577

信息集成6/8/2025782.5供應(yīng)商管理庫存的模式2.5.1供應(yīng)商管理庫存的概念

供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory,VMI）定義：VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。(1980年代)關(guān)鍵措施（原則）：合作性原則：合作精神，相互信任，信息透明；互惠原則：使雙方成本最?。荒繕艘恢滦栽瓌t：框架協(xié)議；連續(xù)改進原則：共享利益，消除浪費。6/8/202579

采用VMI的必要性成本縮減服務(wù)改善6/8/202580

實施VMI的要求：

企業(yè)內(nèi)部緊密合作；企業(yè)之間緊密合作。

VMI協(xié)議：

VMI的實施主要根據(jù)企業(yè)雙方簽訂的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，供應(yīng)商被授權(quán)負責(zé)對零售商分銷網(wǎng)絡(luò)中的庫存點進行監(jiān)視，并制定計劃和直接補充庫存。也就是說，在VMI模式下供應(yīng)商確定何時補充庫存以及補庫數(shù)量，而不是被動地等待零售商發(fā)出的訂單。VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨有相當大的區(qū)別，傳統(tǒng)的EDI訂貨數(shù)量由零售商確定。6/8/202581

VMI的實施方法

實施VMI策略的步驟：

第一、建立顧客情報信息系統(tǒng)。第二、建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三、建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。第四、組織機構(gòu)的變革。6/8/202582基本步驟進行基于活動的成本分析（activity-basedcosting，簡稱ABC）時間成本資金成本或機會成本過期成本短缺成本質(zhì)量成本價格成本稅收成本保險成本倉儲成本人力成本系統(tǒng)運行成本固定資產(chǎn)投資成本運輸成本保管條件成本6/8/202583組建多功能小組供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，必須做好他們的工作以保證有效地實施VMI。擬定一份粗略的存貨品種和補充計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應(yīng)該管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品；供應(yīng)商使用什么樣的工具交貨，在哪里建立倉庫，其面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求；誰將代表供應(yīng)商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務(wù)范圍和過去的經(jīng)驗、財務(wù)狀況、人力資源等需要達到什么標準？供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時間，送貨地點，存貨怎樣送達工廠，怎樣保證存貨安全？西方的某個大公司曾經(jīng)發(fā)生遭到內(nèi)部人員偷盜的用戶將存貨短缺推到供應(yīng)商身上的事情，因此，供應(yīng)商送貨時的簽字、存貨標記等交接細節(jié)和有關(guān)文件處理都需要仔細討論；6/8/202584單位庫存量，規(guī)格，存貨進出流程，如何從VMI中剔除產(chǎn)品或改變單位送貨規(guī)格，單位庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸誰？適合評價VMI的評估體系；參與VMI的供應(yīng)商資格標準，潛在的符合條件的供應(yīng)商列表，供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計劃；退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準備等；罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝錯了貨物或裝了空箱，他將承擔(dān)哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導(dǎo)致供應(yīng)商出錯，有關(guān)損失費用如何分攤；如果用戶取消了產(chǎn)品而因為信息渠道或其他原因供應(yīng)商已經(jīng)送貨，誰將對這批存貨負責(zé)等。6/8/202585固定價格零庫存供應(yīng)商承擔(dān)100%風(fēng)險激勵機制企業(yè)提供100%機遇創(chuàng)新機制風(fēng)險轉(zhuǎn)移模型

6/8/2025862.5.2供應(yīng)商管理庫存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫存供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織VMI模型

share6/8/2025872.5.3戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議價值分配與利益沖突技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險分擔(dān)與利益共享信息組織與溝通性物流均衡化供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間要處理的關(guān)系6/8/202588共同遠景相互信任相互配合信息共享利益共享凝聚力成功伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素6/8/202589類型內(nèi)容說明基礎(chǔ)部分（1）定義（2）語法規(guī)范（3）文本規(guī)范對涉及到供應(yīng)鏈管理模式的名詞、供應(yīng)鏈協(xié)議的名詞進行嚴格的定義，對供應(yīng)鏈協(xié)議的語法、文本進行規(guī)范化。操作部分（4）供應(yīng)鏈的組建和撤消（6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除（7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)送（8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作（9）資金結(jié)算規(guī)定供應(yīng)鏈如何運營法律部分（5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)（10）糾紛仲裁與責(zé)任追究保證供應(yīng)鏈的安全和正常運營供應(yīng)鏈協(xié)議文本的內(nèi)容6/8/2025902.5.4戰(zhàn)略伙伴間的信息共享1、戰(zhàn)略伙伴間信息共享的策略在VMI模式中，雖然供應(yīng)商管理庫存，但企業(yè)仍將庫存作為企業(yè)資源來應(yīng)用。企業(yè)與供應(yīng)商交換的不僅僅是庫存信息，還包括企業(yè)的生產(chǎn)計劃、需求計劃和采購計劃，以及供應(yīng)商的補庫計劃和運輸計劃等信息，如圖所示。集成6/8/202591企業(yè)信息系統(tǒng)（企業(yè)端）采購計劃需求計劃運輸計劃生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)庫補庫計劃企業(yè)信息系統(tǒng)（供應(yīng)商端）采購計劃需求計劃運輸計劃生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)庫補庫計劃網(wǎng)絡(luò)VMI的運行結(jié)構(gòu)6/8/2025922、戰(zhàn)略伙伴間信息共享的層次（1）外部信息交換（2）內(nèi)部信息交換（3）信息系統(tǒng)的集成6/8/202593VMI與JMI的區(qū)別聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存（VMI）不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。6/8/2025942.6協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理2.6.1CPFR的概念及特點協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補給（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment,CPFR）是近來出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的一個新模式，尤其是用于供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制方面，它能夠克服單個企業(yè)獨自制定計劃帶來的種種問題。CPFR是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。6/8/202595

CPFR的特點1）協(xié)同基礎(chǔ)溝通機制保密協(xié)議2）規(guī)劃3）預(yù)測4）補貨6/8/202596

CPFR有3個指導(dǎo)性原則：①供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的運作；②供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負責(zé)開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；③供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險。6/8/202597M.E.Porter教授的價值鏈摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢定位優(yōu)勢企業(yè)基礎(chǔ)（管理/計劃/財會/法律/政府事務(wù)/質(zhì)量）采購管理入廠物流人力資源管理技術(shù)發(fā)展與調(diào)研開發(fā)加工制造出廠物流市場營銷服務(wù)毛

利潤支持作業(yè)主要作業(yè)有效（增值）作業(yè)無效作業(yè)6/8/2025982.6.2CPFR供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理共同業(yè)務(wù)計劃分銷商業(yè)務(wù)計劃制造商業(yè)務(wù)計劃供應(yīng)商業(yè)務(wù)計劃POS分銷中心數(shù)據(jù)CPFR數(shù)據(jù)庫銷售預(yù)測CPFR數(shù)據(jù)流程事件例外準則6/8/2025992.6.3CPFR供應(yīng)鏈的實施內(nèi)部管理層系統(tǒng)管理層運作層決策層聯(lián)盟的目標戰(zhàn)略決策……CPFR供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)合作計劃具體運營管理技術(shù)支撐維護6/8/2025100CPFR供應(yīng)鏈的實施步驟：（1）制定框架協(xié)議；（2）協(xié)同制定商務(wù)方案；（3）銷售預(yù)測；來自POS（4）鑒別預(yù)測異常；（5）協(xié)商解決異常；（6）訂單預(yù)測；綜合POS+庫存+其他（7）鑒別預(yù)測異常；（8）協(xié)商解決預(yù)測異常；（9）生產(chǎn)計劃生成。6/8/2025101

CPFR供應(yīng)鏈的實施1）識別可比較的機遇。包括訂單預(yù)測的整合和銷售預(yù)測的整合，應(yīng)注意零售商與制造商的關(guān)心不同2）整合運用數(shù)據(jù)資源。包括不同層面的預(yù)測比較、商品展示與促銷包裝的計劃以及時間段的規(guī)定（統(tǒng)一），注意單品的全程追蹤3）組織評判。建立起有效的組織框架體系4）商業(yè)規(guī)則界定。6/8/2025102

實施CPFR的優(yōu)勢1）加強供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)間的聯(lián)系，開創(chuàng)“雙贏”或“多贏”的局面2）消除“牛鞭效應(yīng)”，提高服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)3）有效利用信息技術(shù)，提升供應(yīng)鏈整體運作的績效4）建立供應(yīng)鏈上下游戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強聯(lián)盟溝通能力6/8/20251032.7供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法1、企業(yè)庫存優(yōu)化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴關(guān)系（3）充分利用社會資源6/8/20251042.7供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法2、供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化方法（1）信息共享（2）實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步化超越企業(yè)界限，追求供應(yīng)鏈效率（3）創(chuàng)新運輸集成模式混裝運輸和第三方物流6/8/20251051、什么是庫存？它具有哪些功能？會產(chǎn)生什么影響？2、按功能劃分，庫存可以劃分為哪些基本類型？3、試分析庫存的成本構(gòu)成和庫存管理的衡量指標。4、當前庫存控制中存在哪些問題？產(chǎn)生的根源是什么？5、闡述庫存控制的意義和庫存控制的制約因素。6、庫存ABC分類法具有哪些意義？7、為什么需要平衡服務(wù)水平和庫存量？8、傳統(tǒng)的經(jīng)濟訂貨批量策略有哪些不足？為什么？9、為什么會出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，它會給企業(yè)帶來什么影響？10、推測型營銷體制與實需對應(yīng)型營銷體制存在哪些差異？產(chǎn)生差異的根源在哪？11、為什么說“進行產(chǎn)品的庫存決策，越是處于產(chǎn)業(yè)鏈前端，越具有保險動機“？12、為什么說供應(yīng)商管理庫存是企業(yè)轉(zhuǎn)移風(fēng)險和成本的途徑？13、什么是JMI？它具有哪些優(yōu)點？14、什么是VMI？它有哪些作用？15、什么是CPFR？它比VMI有哪些進步？16、單一企業(yè)和供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的方法有什么不同？17、綜合分析供應(yīng)鏈體系中庫存管理的價值？如何理解“庫存是一把雙刃劍”的說法？18、試分析信息代替庫存的意義和作用是什么？如何才能實現(xiàn)？思考題6/8/2025106案例分析：華凌空調(diào)公司庫存管理模式華凌空調(diào)公司庫存管理模式的基本思路是怎樣的？華凌空調(diào)公司VMI的做法是怎樣的？你對華凌空調(diào)公司庫存管理進一步改進的建議是什么？為什么？6/8/2025107視頻：優(yōu)衣庫能否做到世界第一主要圍繞供應(yīng)鏈管理方面，談?wù)勀銖囊曨l中得到了什么？6/8/2025108本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中采購管理的價值供應(yīng)鏈中采購管理的決策過程供應(yīng)鏈中的伙伴供應(yīng)商關(guān)系早期供應(yīng)商參與策略第三章供應(yīng)鏈管理采購理論6/8/20251093.1供應(yīng)鏈中采購管理的價值在全球范圍內(nèi)，工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同，大體在30%-90%，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%。而在中國的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的70%。顯然采購成本是企業(yè)管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。6/8/2025110（1）將采購戰(zhàn)略和企業(yè)及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略緊密結(jié)合（整合）；（2）與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系；（3）將采購重點從降低成本轉(zhuǎn)向提高收益（帶來增值）。供應(yīng)商的成本6/8/20251113.1.1采購管理的作用1、采購職能

可以將企業(yè)的職能粗略地劃分為采購、生產(chǎn)和銷售，在每一部分中還可進一步加上存儲過程。采購是企業(yè)實物流程的第一個階段，它對整個實物流有著特別重要的作用。要是在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會從起點處阻礙所謀求的價值增值過程的實現(xiàn)。6/8/2025112采購活動是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶供應(yīng)商采購部分內(nèi)部運作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應(yīng)商準備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門采購活動連接制造商和供應(yīng)商6/8/20251132、采購管理在供應(yīng)鏈中的作用

首先，采購管理的最基本信念是與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，減少采購風(fēng)險，大大地提高整個物流過程的效率。其次，是排除浪費和重復(fù)努力。降低供應(yīng)商的成本就是在降低企業(yè)自身的成本。6/8/20251143.1.2采購管理的目標1、采購管理目標的分類實際目標完成訂購?fù)度胛锪闲问侥繕?/p>

完成中對于盈余或成本的控制所采取的形式6/8/2025115材料管理

材料管理的子任務(wù)技術(shù)性材料檢驗、修舊利費、報廢、回收采購物流子任務(wù)采購物流企業(yè)內(nèi)部物流生產(chǎn)物流銷售物流子任務(wù)：銷售物流材料物流企業(yè)內(nèi)材料運輸，材料儲存，材料轉(zhuǎn)運采購管理固定資產(chǎn)和設(shè)備采購服務(wù)采購……信息采購材料采購采購管理、材料管理和物流管理的劃分6/8/20251162、采購管理形式目標的優(yōu)化（1）成本分析庫存成本=訂貨成本+庫存持有成本+缺貨成本（2）效益分析

缺貨則影響效益

6/8/20251173.2供應(yīng)鏈中采購管理的決策過程采購計劃編制輸入工具和技術(shù)輸出詢價計劃編制輸入工具和技術(shù)輸出供應(yīng)商選擇輸入工具和技術(shù)輸出合同管理輸入工具和技術(shù)輸出詢價輸入輸出工具和技術(shù)合同收尾輸入輸出工具和技術(shù)采購管理過程6/8/20251183.2.1采購計劃策略1、信息共享策略內(nèi)部環(huán)境、與外部環(huán)境之間的有效溝通是基礎(chǔ)2、采購計劃編制策略決策的過程自制或外購、供應(yīng)商的選擇等持續(xù)不斷的改進過程6/8/20251193.2.2采購過程管理策略1、詢價過程管理招標RFP、IFB、RFQ等2、合同過程管理談判、變更、收尾三個基本過程不同類型合同的風(fēng)險承擔(dān)固定總價合同、成本補償合同、單價合同或時間加材料合同6/8/2025120供應(yīng)鏈管理條件下的采購管理從為庫存的采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵蔚牟少徆?yīng)鏈系統(tǒng)為準時響應(yīng)顧客的需求，其一切活動都是由客戶訂單所驅(qū)動的，采購工作也不例外。6/8/2025121從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變

外部資源管理指制造企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動中，通過提供信息反饋和技術(shù)教育培訓(xùn)等支持手段，把對供應(yīng)廠商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、實時監(jiān)管，促進供應(yīng)廠商產(chǎn)品質(zhì)量改善和供貨及時。6/8/2025122從一般買賣關(guān)系向合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變

在供應(yīng)鏈管理的條件下，采購管理是供需雙方從簡單的買賣關(guān)系向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，為很多關(guān)系供需雙方長遠利益、共同利益的問題解決創(chuàng)造了條件。6/8/2025123準時化采購（JIT）

準時化采購是適合于供應(yīng)鏈管理條件的一種先進的采購模式，它的基本思想是：在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量，提供恰當?shù)奈锲?。準時采購需要供應(yīng)商的支持和合作，包括物料調(diào)配、貨物運輸、生產(chǎn)制造等一系列內(nèi)容。準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)，縮短提前期，提高購物質(zhì)量，獲得滿意交貨及服務(wù)等效果。6/8/2025124

項目JIT采購傳統(tǒng)采購供應(yīng)商選擇單源供應(yīng)長期合作關(guān)系多源供應(yīng)短期合作關(guān)系采購批量小批量送貨頻率高大批量送貨頻率低供應(yīng)商評價質(zhì)量、價格等價格、質(zhì)量等磋商重點長期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理的價格獲取最低的價格運輸準時送貨，采購者負責(zé)計劃安排較低的成本供應(yīng)商負責(zé)計劃安排包裝特定要求常規(guī)包裝檢驗開始時逐步減少，最終取消收貨、點數(shù)統(tǒng)計、品質(zhì)鑒定信息交換快速、可靠一般要求JIT采購與傳統(tǒng)采購的比較6/8/2025125準時化采購的特點①單源供應(yīng)②小批量采購③合理選擇供應(yīng)商質(zhì)量、價格等④從根源上保障采購質(zhì)量⑤可靠的送貨和特定的包裝要求⑥有效的信息交換6/8/2025126

準時采購的方法創(chuàng)建準時化采購班組。制定計劃，確保準時化采購策略有計劃有步驟地實施。精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。進行試點工作。搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標。向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。繼續(xù)改進，擴大成果。6/8/2025127準時化采購實踐分析問題肯定回答%和供應(yīng)商的相互關(guān)系51．5管理的措施31.8適當?shù)挠媱?0.3部門協(xié)調(diào)25.8進貨質(zhì)量19.7長期的合同協(xié)議16.7采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6問題肯定回答%空間減少44.8成本減少34.5改進用戶服務(wù)34.5及時交貨34.5缺貨問題17.2改進資金流17.2提前期減少10.3問題肯定回答%缺乏供應(yīng)商的支持23.6部門之間協(xié)調(diào)性差20.0缺乏對供應(yīng)商的激勵18.2采購物品的類型16.4進貨物品質(zhì)量差12.7特殊政策與慣例7.1問題肯定回答%很難找到好的供應(yīng)商35.6供應(yīng)商不可靠31.1供應(yīng)商太遠26.7供應(yīng)商太多24.4供應(yīng)商不想頻繁交貨17.8根據(jù)國外實施JIT采購策略的一些企業(yè)的測算，JIT采購可以使原材料和外購件的成功的關(guān)鍵困難的原因解決的問題與供應(yīng)商有關(guān)的問題供應(yīng)商6/8/2025128問題：頭腦風(fēng)暴時間采購管理的價值體現(xiàn)在哪里？6/8/2025129

采購戰(zhàn)略角色改變的過程（三個階段）1）交易管理：簡單購買(transaction)，圍繞訂單，討價還價2）采購管理：(procurement)開始重視供應(yīng)商信息，進行招投標等3）策略（戰(zhàn)略）性采購：供應(yīng)鏈管理(SCM)，決定供方(StrategicSourcing)6/8/20251303.3供應(yīng)鏈中的伙伴供應(yīng)商關(guān)系買賣交易供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商商品供應(yīng)商低低低高高高資產(chǎn)特性管理成本戰(zhàn)略重要性市場e化程度競爭關(guān)系合作關(guān)系低高供應(yīng)鏈支持不同類型的伙伴供應(yīng)商關(guān)系6/8/2025131建立伙伴供應(yīng)商關(guān)系的意義和目的1、建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的意義（1）識別價值源合作關(guān)系的風(fēng)險和收益分析（2）采購管理的目標從保持成本轉(zhuǎn)向提高收益帶來增值（3）實現(xiàn)有效采購6/8/20251322、建立伙伴供應(yīng)商關(guān)系的目的（1）縮短采購提前期，提高供貨的柔性，獲得數(shù)量折扣的利益，并根據(jù)長期積累的學(xué)習(xí)曲線效果降低生產(chǎn)成本；（2）應(yīng)用JMI、VMI和CPFR等庫存管理策略，降低庫存量，加快資金周轉(zhuǎn)；（3）協(xié)助供應(yīng)商貫徹質(zhì)量標準，有效監(jiān)控生產(chǎn)過程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，甚至通過給供應(yīng)商提供技術(shù)支持，改善產(chǎn)品設(shè)計；（4）減少供應(yīng)商數(shù)目，降低詢比價、議價及招標等采購訂貨的作業(yè)成本；（5）向供應(yīng)商提供生產(chǎn)計劃，加強設(shè)計變更和交貨日程改變的溝通工作，充分共享信息。6/8/2025133伙伴供應(yīng)商關(guān)系的建立1、供應(yīng)商選擇的標準

（1）對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義；（2）具有長期的合作關(guān)系；（3）供應(yīng)商具有壟斷地位，或者產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的市場地位；（4）與企業(yè)許多業(yè)務(wù)都有聯(lián)系。

6/8/20251342、供應(yīng)商評價的因素綜合評價指標體系細分因素層具體因素層目標層生產(chǎn)能力企業(yè)業(yè)績企業(yè)環(huán)境質(zhì)量體系供應(yīng)商綜合評價指標體系具體因素：質(zhì)量、價格、柔性、交貨及時率、提前量、批量等供應(yīng)商類型：戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商、一般供應(yīng)商6/8/20251353、供應(yīng)商選擇的步驟比較新舊供應(yīng)商修改評價標準反反饋饋1.分析市場競爭環(huán)境2.建立供應(yīng)商選擇目標3.建立供應(yīng)商評價標準4.成立評價小組5.供應(yīng)商參與6.評價供應(yīng)商7.建立供應(yīng)商合作關(guān)系工具技術(shù)選擇伙伴供應(yīng)商的評選過程6/8/2025136核心企業(yè)如何選擇合作伙伴

供應(yīng)鏈合作關(guān)系強調(diào)長期的戰(zhàn)略協(xié)作，強調(diào)為共同的利益而努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同的問題，強調(diào)相互之間的信任和合作，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別如下表所示。6/8/2025137傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系交易的主體物料物料＋服務(wù)供應(yīng)商選擇標準單一強調(diào)價格多標準并行考慮（質(zhì)量、交貨期等）供應(yīng)商規(guī)模及供量小大供應(yīng)商數(shù)量多少（少而精、長期緊密合作）供應(yīng)商穩(wěn)定性變化頻繁相對穩(wěn)定、長期緊密合作合同性質(zhì)單一交易長期合同具開放性信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對質(zhì)量負全部責(zé)任）選擇范圍當?shù)赝顿Y評估在國內(nèi)外廣泛評估可增值的供應(yīng)商6/8/2025138

根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值作用的大小和競爭力的強弱，可將合作伙伴分類如下。增值作用大增值作用小競爭力強競爭力弱有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴6/8/2025139

在實際運作中，應(yīng)根據(jù)核心企業(yè)不同的選擇目標，不同的價值取向，選擇不同的合作伙伴。對長期合作需求，應(yīng)選擇戰(zhàn)略合作伙伴；對短暫市場需求，可選普通合作伙伴，以求成本最?。粚χ衅谛枰?，則要根據(jù)競爭力和增值作用對供應(yīng)鏈的重要程度，相應(yīng)選擇競爭性/技術(shù)合作伙伴或有影響力的合作伙伴。6/8/2025140供應(yīng)商控制流程

供應(yīng)商管理的事前、事中和事后控制流程，能夠進一步規(guī)范供應(yīng)商管理流程，從深層次上挖掘供應(yīng)商資源、規(guī)避資源風(fēng)險，增強企業(yè)對資源控制能力。從供應(yīng)商角度出發(fā)，準入前為事前，簽訂合同進行交易前為事中，簽訂合同后為事后（如圖所示）。6/8/2025141供應(yīng)商檔案準入事前簽訂合同事后事中階段選擇交易供應(yīng)商評價資格預(yù)審反饋6/8/20251423.4早期供應(yīng)商參與策略

早期供應(yīng)商參與（EarlySupplierInvolvement，ESI）是為了滿足供應(yīng)商管理高級階段的要求，是建立真正的伙伴供應(yīng)商關(guān)系的必要條件，是產(chǎn)品設(shè)計、采購和開發(fā)之間聯(lián)系的重要紐帶，也是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功要素。

6/8/20251433.4.1早期供應(yīng)商參與的發(fā)展1、早期供應(yīng)商參與的定義

在產(chǎn)品開發(fā)的定義階段，甚至概念階段就通過采購將伙伴供應(yīng)商聯(lián)系起來，讓他們共同參與產(chǎn)品的設(shè)計，充分利用他們的專業(yè)知識和技術(shù)，這就是早期供應(yīng)商參與。6/8/20251442、早期供應(yīng)商參與的原因

（1）面臨激烈的競爭（2）技術(shù)進步的加速（3）價格的敏感性（4）技術(shù)復(fù)雜性的增加（5）產(chǎn)品的擴散力度（6）內(nèi)部產(chǎn)能的限制（7）致力于核心業(yè)務(wù)（8）優(yōu)秀可靠的供應(yīng)商6/8/20251453、早期供應(yīng)商參與的優(yōu)點

（1）企業(yè)的優(yōu)點第一，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期30%-50%第二，降低開發(fā)成本第三，改進產(chǎn)品質(zhì)量（2）供應(yīng)商的優(yōu)點第一，競爭的優(yōu)越性第二，研發(fā)的有效性6/8/20251464、早期供應(yīng)商參與的影響因素環(huán)境因素時間企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置競爭社會與行業(yè)規(guī)范技術(shù)環(huán)境因素競爭時間技術(shù)供應(yīng)商能力社會與行業(yè)規(guī)范國家文化傳統(tǒng)行業(yè)特點國家法制經(jīng)濟體制技術(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置機構(gòu)設(shè)置運作機制競爭早期供應(yīng)商參與的影響因素6/8/20251473.4.2早期供應(yīng)商參與的策略提供信息設(shè)計反饋零部件開發(fā)部分開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)提供信息設(shè)計反饋零部件開發(fā)部分開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)供應(yīng)商期望參與層次企業(yè)期望參與層次早期供應(yīng)商參與的層次

60%40%6/8/2025148②低技術(shù)的消費品如-化妝品顧客響應(yīng)高邊際利潤③前景看好的創(chuàng)新產(chǎn)品如-醫(yī)藥市場統(tǒng)治的優(yōu)勢高邊際利潤①農(nóng)礦產(chǎn)品如-汽油巨大市場低邊際利潤④成熟的相似產(chǎn)品如-汽車巨大市場低邊際利潤產(chǎn)品的性能水平可實現(xiàn)的預(yù)期價位高高低產(chǎn)品差異化、創(chuàng)新和成本優(yōu)勢

6/8/20251493.4.3早期供應(yīng)商參與的管理企業(yè)職責(zé)供應(yīng)商職責(zé)①配合供應(yīng)商，明確與供應(yīng)商的關(guān)系；②提供企業(yè)新增項目的有關(guān)材料及改造計劃，根據(jù)早期供應(yīng)商參與的特點簽訂契約；③向供應(yīng)商提出保密要求，并簽訂保密協(xié)議；④提出有關(guān)質(zhì)量、成本及交貨的要求；⑤針對產(chǎn)品模型、批量生產(chǎn)及生產(chǎn)材料等開發(fā)計劃和時間進度進行溝通。①對選定的產(chǎn)品及設(shè)計就質(zhì)量、成本、交貨進行風(fēng)險評估；②提供生產(chǎn)制造建議書；③在質(zhì)量、成本、交貨方面協(xié)同企業(yè)進行分析、設(shè)計和開發(fā)；④按企業(yè)提供的信息，提出詳細的材料、工模具及開發(fā)成本分析。早期供應(yīng)商參與職責(zé)劃分

6/8/20251501、如何理解采購管理作為新的經(jīng)濟效益增長點的作用。2、采購管理可以劃分為哪些目標？它們之間有什么關(guān)系？3、分析在供應(yīng)鏈體系中，采購管理和物流管理的關(guān)系。4、如何分析采購方案的優(yōu)劣？包含哪些因素？5、采購管理包含哪些過程？分析各個環(huán)節(jié)的關(guān)系。6、信息共享對采購計劃編制有哪些影響？7、詳細闡述采購計劃的輸入和輸出過程。8、分析供應(yīng)商選擇在詢價管理中的作用，詢價管理的關(guān)鍵是什么？9、合同管理包含哪些基本過程，如何理解“合同管理是采購管理的靈魂”。10、為什么有些合同中會包含規(guī)范？有哪些類型？11、舉例說明有哪些合同類型，合同類型與風(fēng)險之間存在什么樣的關(guān)系。12、合同談判雙方的目標是什么？采取什么戰(zhàn)術(shù)？13、合同收尾包含哪些過程？14、闡述供應(yīng)商的評價選擇的多目標性，以及建立伙伴供應(yīng)商關(guān)系的目的。15、試分析建立伙伴供應(yīng)商關(guān)系的意義。16、供應(yīng)商評價因素有哪些？存在什么樣的層次關(guān)系？17、描述伙伴供應(yīng)商的評選過程。18、所有的企業(yè)都需要實施早期供應(yīng)商參與策略嗎？為什么？19、分析早期供應(yīng)商參與策略和產(chǎn)品創(chuàng)新之間的關(guān)系。20、實施早期供應(yīng)商參與策略給企業(yè)管理帶來哪些復(fù)雜性？21、如何理解“供應(yīng)商的成本就是企業(yè)的成本”的觀點？思考題6/8/2025151問題：

早期供應(yīng)商參與的前提？頭腦風(fēng)暴時間6/8/2025152本章內(nèi)容物流概論物流管理理論體系第三方物流電子商務(wù)物流方案物流信息系統(tǒng)第四章供應(yīng)鏈管理物流理論6/8/20251534.1物流概論

物流是指物質(zhì)實體從供應(yīng)者向需求者的物理移動，它由一系列創(chuàng)造時間價值和空間價值的經(jīng)濟活動組成，包括運輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工及物流信息處理等多項基本活動，是這些活動的集成。

6/8/2025154物流開支約占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的10%，大約是每年10000億美元。1989－1999年美國的物流開支6/8/2025155全球每年的物流開支超過3.5萬億美元，約占世界上所有國家GDP總和的20%。全球物流開支6/8/2025156多數(shù)美國公司在物流上的支出占銷售收入的8%－15%。全球物流開支與各行業(yè)銷售收入對比6/8/2025157企業(yè)的“第三利潤源泉”－物流

第一、二利潤源泉：節(jié)約材料（物力）成本、提高勞動生產(chǎn)率。第三利潤源泉：通過高效的物流來謀求利潤的增加。企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢：從第一、二利潤源泉轉(zhuǎn)向第三利潤源泉。6/8/2025158“第一利潤源泉”－資源領(lǐng)域

通過廉價原材料、燃料以及依靠科技的進步，節(jié)約消耗、節(jié)約代用、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源而獲取高額利潤。同樣的產(chǎn)品，在原有的生產(chǎn)條件下，需要100元的物質(zhì)消耗才能生產(chǎn)出來，如果有人有90元的物質(zhì)消耗即可生產(chǎn)出來，他就會獲得多于同業(yè)者10元的利潤。假冒偽劣商品之所以盛行，道理似乎也在于此。6/8/2025159

這種降低物質(zhì)資源消耗方式的利潤之源，雖然形態(tài)各異，如開發(fā)廉價替代原材料、對廢舊物資的再生利用等，但無一不是以先進的科學(xué)技術(shù)和社會生產(chǎn)條件為先決條件的?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展水平，必然制約著這一利潤源泉的更深入的開發(fā)。6/8/2025160“第二利潤源泉”－人力領(lǐng)域

通過廉價勞動力以及依靠科技的進步提高勞動生產(chǎn)率，降低人力消耗或采用機械化、自動化來降低勞動力消耗從而降低成本，增加利潤。在現(xiàn)有的社會生產(chǎn)水平和相同的勞動強度和條件下，當其他生產(chǎn)者以平均10小時生產(chǎn)一件某種商品時，如果有人以平均5小時生產(chǎn)同樣的一件，他就能獲得扣除成本后2倍于其他生產(chǎn)者的利潤。6/8/2025161

勞動效率的提高，勞動消耗的降低，也受到社會科學(xué)技術(shù)水平的極大制約。生產(chǎn)的機械化、自動化程度不斷提高、生產(chǎn)工藝的日趨程序化、規(guī)范化使得“第二利潤源泉”也基本無“泉”可掘。更新的科學(xué)技術(shù)的變革還要經(jīng)歷漫長的積蓄過程。6/8/2025162“第三利潤源泉”－物流領(lǐng)域

物流成為“第三利潤源泉”是基于兩個自身能力：（1）物流在整個企業(yè)戰(zhàn)略中，對企業(yè)營銷活動的成本發(fā)生重要影響，物流是企業(yè)成本的重要產(chǎn)生點。通過物流合理化、現(xiàn)代化降低成本，支持保障營銷和采購等活動。（2）物流活動最大的作用，并不僅僅在于為企業(yè)節(jié)約了消耗，降低了成本或增加了利潤，更重要的是在于提高企業(yè)對用戶的服務(wù)水平進而提高了企業(yè)的競爭能力。6/8/2025163寶潔公司從物流管理中獲得的收益：

＊倉庫中的庫存量從19天降至6天＊年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次＊配送中心的設(shè)施設(shè)備得到充分利用，車輛利用率提高了4%－12%＊存貨可獲得性從96.4%增加到99.2%＊客戶訂貨數(shù)量增加了30%＊市場份額增長了4%＊退貨率降低了60%＊貨物殘損率減少了20%－40%6/8/2025164采購成本及供應(yīng)物流成本下降對利潤的影響與銷售對利潤影響的比較情形一情形二（采購成本減少5%）情形三（物流成本再減少10%）情形四（同樣利潤所需銷售額）銷售額1000100010001325采購成本500475475662.5物流成本5047.542.7566.25其他成本350350350463.75利潤100127.5132.25132.550%10%10%5%10%10%50%10%10%6/8/2025165第一利潤源泉第二利潤源泉第三利潤源泉企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢6/8/20251664.1.1物流的概念1、物流的定義

1998年10月美國物流管理委員會修改了物流的定義，將物流定義成供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）的一部分。物流是供應(yīng)鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費地的正向和逆向流動過程，以及為使能有效地、低成本地進行而從事的計劃、實施和控制行為。6/8/2025167原材料市場消費市場經(jīng)營活動采購生產(chǎn)銷售采購物流（PhysicalSupply）生產(chǎn)物流（Production）銷售物流（PhysicalDistribution）廣義物流（BusinessLogistics）物流的基本概念6/8/2025168社會流通系統(tǒng)物流商流資金流信息流物的流通信息流通原始市場增值市場物流系統(tǒng)圖

2、物流的特點

（1）系統(tǒng)性6/8/2025169生產(chǎn)銷售關(guān)聯(lián)活動產(chǎn)品計劃選址決策材料采購關(guān)聯(lián)活動服務(wù)標準價格包裝銷售地點生產(chǎn)活動質(zhì)量管理生產(chǎn)計劃能力計劃設(shè)備管理設(shè)計測量市場營銷促銷市場研究產(chǎn)品組合銷售管理物流配送庫存維持訂貨處理倉庫原料加工物流與生產(chǎn)和銷售的界面

（2）復(fù)雜性（3）成本高（4）生產(chǎn)和營銷的紐帶6/8/20251703、物流的發(fā)展趨勢厚重長薄輕短產(chǎn)品推動客戶拉動敏捷高效6/8/20251714.1.2物流的理念（1）物流是制造商的產(chǎn)品工藝流程服務(wù)供應(yīng)商（2）物流管理的核心是在供應(yīng)鏈中流動的存貨（3）物流系統(tǒng)的功能目標是滿足客戶需求（4）運輸和儲存管理必不可少約80%物流成本（5）物流服務(wù)具有可傳遞性（6）物流一體化的要求競爭主要取決于一體化的程度高低（7）企業(yè)是贏利性組織6/8/20251724.1.2物流的理念（6）物流一體化的要求物流信息流實物配送制造支持購買獲取供應(yīng)商客戶物流一體化價值鏈理論6/8/2025173面向消費者的一體化物流customerPERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa產(chǎn)品包裝集裝單元化成品倉庫配送商場REWE貨架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu按商場點菜單配貨運輸運輸托盤化按訂單配貨

配送中心6/8/20251744.1.2物流的理念（7）企業(yè)是贏利性組織信息流物流資金流供應(yīng)商消費者商流供應(yīng)商和消費者之間的交互過程6/8/20251751、物流的時間價值

（1）縮短時間創(chuàng)造價值成本下降

（2）彌補時間差創(chuàng)造價值及時供應(yīng)

（3）延長時間差創(chuàng)造價值保鮮與陳釀4.1.3物流的價值6/8/20251762、物流的空間（場所）價值

（1）從集中生產(chǎn)場所流入分散需求場所創(chuàng)造價值（2）從分散生產(chǎn)場所流入集中需求場所創(chuàng)造價值（3）從低價位的生產(chǎn)場所流入高價位的需求場所創(chuàng)造價值4.1.3物流的價值6/8/20251773、物流服務(wù)的附加價值

物流也可以通過服務(wù)增加附加價值?！拔铩蓖ㄟ^加工而增加附加價值，取得新的使用價值，這是生產(chǎn)過程的職能，是生產(chǎn)領(lǐng)域常用的手段，而不是物流的本來職能。4.1.3物流的價值6/8/20251784.2物流管理理論體系物流資源物流成本物流時間物流績效良好的客戶關(guān)系物流管理體系6/8/20251791、物流管理的戰(zhàn)略目標

（1）縮短物流管道減少時間和存貨（2）增加管道透明度信息的集成和開放（3）物流作業(yè)系統(tǒng)化整合作業(yè)4.2.1物流管理概論6/8/20251802、物流管理的特征

（1）以提高客戶滿意度為第一目標（2）著重整個流通渠道的物流運動（3）以整體最優(yōu)為目的4.2.1物流管理概論采購理論生產(chǎn)理論物流理論銷售理論低價格購入短時間購入大批量訂貨在庫數(shù)量少擴大生產(chǎn)、生產(chǎn)合理化較長的生產(chǎn)流水線固定的生產(chǎn)計劃大批量生產(chǎn)降低成本大批量訂貨充裕的時間低在庫水準大批量運輸銷售額增加、市場份額擴大高在庫水準進貨時間迅速、客戶服務(wù)水平高多品種各部門理論6/8/2025181

（4）既重視效率更重視效益增值服務(wù)能力（5）以信息為中心的實需對應(yīng)型的商品