L分行員工離職原因的調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u6191L分行員工離職原因的調(diào)研分析報(bào)告 157561.1對(duì)離職人員的深度訪談 1294361.1.1深度訪談的對(duì)象及目的 1285301.1.2深度訪談的設(shè)計(jì)及內(nèi)容 2152601.1.3深度訪談的結(jié)果整理與分析 2276951.2對(duì)在職人員的問卷調(diào)查 7200221.1.1問卷調(diào)查的對(duì)象及目的 7297121.1.2問卷設(shè)計(jì) 7269131.1.3問卷發(fā)放與回收 8140131.1.4問卷調(diào)查結(jié)果整理 8259661.1.5問卷調(diào)查結(jié)果分析 10309751.3工行L分行員工離職原因總結(jié) 16278531.1.1組織層面員工離職原因總結(jié) 1675661.1.2領(lǐng)導(dǎo)層面員工離職原因總結(jié) 18245121.1.3個(gè)人層面員工離職原因總結(jié) 19本研究先對(duì)10名工行L分行已離職人員進(jìn)行深度訪談，通過對(duì)訪談結(jié)果的整理，歸納出一些影響其離職的因素。其次對(duì)這些影響因素進(jìn)行歸納，并在此基礎(chǔ)上形成對(duì)在職人員離職傾向的調(diào)查問卷。最后，通過對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果的分析，找出工行L分行員工離職的具體原因。1.1對(duì)離職人員的深度訪談1.1.1深度訪談的對(duì)象及目的在近五年來離職員工中選取具有代表性的10人作為訪談對(duì)象，其基本情況如表4-1所示。通過電話、面談或微信語音的形式進(jìn)行訪談。為確保談話內(nèi)容的可信度，在訪談之初，特意向受訪人強(qiáng)調(diào)本次訪談為匿名形式展開，受訪結(jié)果僅做論文寫作之用途，不會(huì)對(duì)個(gè)人造成不便。同時(shí)，為保證后續(xù)訪談結(jié)果的順利整理，向受訪人說明并征得同意的前提下，在訪談過程中做了詳細(xì)的記錄。深度訪談的目的是為了探索性了解影響受訪人從工行L分行離職的影響因素，為下一步調(diào)查研究在職人員離職傾向提供可靠的資料。表4-1受訪人員基本情況編號(hào)性別離職時(shí)的年齡離職前所在機(jī)構(gòu)離職前崗位行齡離職去向A女29一級(jí)支行本部銷售類6其他商業(yè)銀行B女33一級(jí)支行本部專業(yè)類9其他商業(yè)銀行C女27網(wǎng)點(diǎn)客服類4其他商業(yè)銀行D女46一級(jí)支行管理類26非銀行金融機(jī)構(gòu)E女29網(wǎng)點(diǎn)客服類3行政事業(yè)單位F男26一級(jí)支行本部銷售類3行政事業(yè)單位G女35網(wǎng)點(diǎn)管理類12其他商業(yè)銀行H男29一級(jí)支行本部專業(yè)類5行政事業(yè)單位I男25一級(jí)支行本部客服類2求學(xué)深造J男25二級(jí)分行本部專業(yè)類3自由職業(yè)1.1.2深度訪談的設(shè)計(jì)及內(nèi)容訪談內(nèi)容的設(shè)計(jì)主要是考慮到影響離職的具體原因、導(dǎo)致實(shí)際離職行為發(fā)生的路徑，以及對(duì)L分行人員離職原因的對(duì)策建議等內(nèi)容，共設(shè)置了9條基本問題，同時(shí)，根據(jù)訪談過程的深入情況，在基本問題的基礎(chǔ)上提出延伸問題。其中，通過問題1-7側(cè)重考察影響離職的具體因素；通過問題8側(cè)重了解由離職意向轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際離職行為發(fā)生的原因；通過問題9了解其工作現(xiàn)狀及新舊工作的利弊對(duì)比。具體訪談內(nèi)容如表4-2所示。表4-2深度訪談內(nèi)容訪談內(nèi)容1.您當(dāng)初選擇加入到工行的原因有哪些?請(qǐng)對(duì)這些原因按重要程度排序。1.經(jīng)過這些年的工作，您認(rèn)為在工行的工作是否達(dá)到您當(dāng)時(shí)選擇加入時(shí)的期許?1.請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下您的工作環(huán)境、工作氛圍?1.在平時(shí)的工作中，您認(rèn)為與您的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相處的怎么樣?5.您對(duì)自己在工行的薪酬、績效收入是否滿意?為什么?6.您認(rèn)為您所在的部門（支行）在薪酬分配及選人用人方面做得怎么樣?7.您對(duì)自己所從事的工作內(nèi)容及工作強(qiáng)度作何評(píng)價(jià)?8.您認(rèn)為促使您離職的直接原因是什么?9.您的去向是哪里?和原單位相比，您最看重新單位的哪一點(diǎn)?1.1.3深度訪談的結(jié)果整理與分析訪談結(jié)束后，為保證記錄的準(zhǔn)確性，及時(shí)根據(jù)筆錄整理出了訪談內(nèi)容。在對(duì)全部目標(biāo)受訪人結(jié)束訪談后，逐個(gè)梳理出了受訪人離職的主要原因。如表4-3所示。表4-3訪談結(jié)果整理項(xiàng)目關(guān)鍵詞收入方面收入水平低收入分配公平性差選人用人合理性崗位分配不合理一般較為合理晉升機(jī)制方面晉升通道狹窄晉升通道暢通工作壓力方面工作強(qiáng)度大心理壓力（含業(yè)績壓力）大職業(yè)規(guī)劃方面不符合入職期望不符合自身職業(yè)規(guī)劃與直線領(lǐng)導(dǎo)者的相處方面缺乏溝通工作授權(quán)度低（1）收入方面受訪者對(duì)收入方面的訪談?wù)Z錄如表4-4所示，受訪者普遍提到的問題是收入水平低、工資體系不合理、收入分配的公開度不足。薪酬水平偏低方面，2019年在A股上市的36家商業(yè)銀行中，工行以人均薪酬18.15萬元位列倒數(shù)第二，與排名第一的平安銀行（人均薪酬48.04萬元）相差1.6倍。此外，工行L分行普通員工收入與財(cái)報(bào)中披露的工行人均薪酬存在巨大差距，這些薪酬上存在的眾多問題在很大程度上削弱了員工的工作積極性和工作滿意度。在工資體系不合理方面，除年末對(duì)要對(duì)全年績效工資清算而發(fā)放數(shù)額較多外，其余大多數(shù)月份薪酬發(fā)放均以崗位工資加預(yù)分配績效工資的形式進(jìn)行，所以員工實(shí)發(fā)工資較低。此外，由于在薪酬發(fā)放中并沒有指明收入組成、績效考核在收入中的體現(xiàn)比較模糊，因而造成收入分配公開度不足的情況。表4-4關(guān)于收入方面的訪談?wù)Z錄受訪者訪談?wù)Z錄關(guān)鍵詞C我們的收入分為兩塊，一塊是崗位工作，一塊是績效工資，崗位工資扣完各類保險(xiǎn)后只能夠交房租，績效工資基本上是按照人均主義的，并不能體現(xiàn)多勞多得。平時(shí)加班的話，也沒有見過加班工資。另外，我們完成任務(wù)不知道這獎(jiǎng)勵(lì)到底有沒有兌現(xiàn)，按多少兌現(xiàn)的？我不是太清楚。收入分配公開度不足H收入不高，而且近幾年的收入是下降的，當(dāng)然下降幅度并不大，畢竟整體收入不高。我從系統(tǒng)（人力資源系統(tǒng)）中查過這幾年的工資匯總表，平均每年在5萬多不到6萬的樣子，平攤到月就是5000元不到。這個(gè)水平在L生活的話還是比較拮據(jù)的。有一點(diǎn)讓人頭疼的是，由于績效工資的計(jì)算是滯后的，所以大多數(shù)月份拿到手的錢是遠(yuǎn)不足5000的，在很多月份，實(shí)發(fā)大概在3000左右，年底會(huì)多一些，這樣的話，在一些月份我還完房貸后的可支配收入只有不到1000元。1.工資體系不合理1.收入水平低F當(dāng)初選擇加入工行是因?yàn)楣ば性跇I(yè)內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，在全球商業(yè)銀行的多項(xiàng)評(píng)選中聯(lián)年列為榜首，在這種水平和量級(jí)的銀行中工作應(yīng)該能學(xué)到很多業(yè)內(nèi)先進(jìn)的理念和知識(shí)，當(dāng)初對(duì)工行的了解不多，理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為其待遇在業(yè)界也是屬一屬二，…，但是現(xiàn)實(shí)情況和想象的有很大差距。收入水平低且不符合入職預(yù)期（2）選人用人方面受訪者對(duì)選人用人方面的訪談?wù)Z錄如表4-5所示，受訪者普遍提到的問題是入職后的崗位分配不合理、人力資源規(guī)劃待改善以及優(yōu)質(zhì)生源工作穩(wěn)定性不足。工行L分行通過校園招聘錄用了一批學(xué)歷高、素質(zhì)高的人員，也因?yàn)槿绱?，工行L分行的員工在本地其他商業(yè)銀行也頗受歡迎。此外L分行對(duì)被分配來的新員工在二次分配至崗位時(shí)，并未結(jié)合員工不同特點(diǎn)，而是哪里缺人放哪里，人-崗分配上帶有一定的主觀性和盲目性。其最終結(jié)果是人-崗匹配效果不盡理想，員工面對(duì)現(xiàn)實(shí)崗位和工作產(chǎn)生心理落差，從而為今后的離職埋下伏筆。表4-5關(guān)于選人用人方面的訪談內(nèi)容受訪者經(jīng)典語錄關(guān)鍵詞G我覺得在選人用人方面有改善的空間。作為網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人，我是沒有選人的權(quán)利的，只能被動(dòng)接受支行分來的人，我的一個(gè)感受是，好不容易培養(yǎng)出來的員工，過不久要么調(diào)到別的網(wǎng)點(diǎn)，本事大一點(diǎn)的去支行機(jī)關(guān)，總之就是人手不夠用。另外，我認(rèn)為一線的員工忠誠度最重要，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)比較簡(jiǎn)單，沒必要非要整來一個(gè)名牌大學(xué)生，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)來說，他們的流動(dòng)性非常大，對(duì)員工個(gè)人來說，有點(diǎn)屈才。我記得我們一起入行的就有個(gè)985畢業(yè)的學(xué)生，在網(wǎng)點(diǎn)可能待了不到一年時(shí)間就考上研究生辭職了。1.人力資源規(guī)劃待改善；

1.名校畢業(yè)生穩(wěn)定性不足F選人用人方面的話，我主要是對(duì)入職后崗位分配有點(diǎn)疑問。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我應(yīng)聘的時(shí)候是以管理培訓(xùn)生身份來的。按道理的話，我不應(yīng)該在柜面待太多時(shí)間。我學(xué)的專業(yè)是人力資源管理，和我一起入職的另外一個(gè)同事學(xué)的是信用管理，最后我從網(wǎng)點(diǎn)出來后被分配到公司業(yè)務(wù)方向了，他去了支行辦公室，實(shí)際上我倆要是互換一下崗位的話，和各自的專業(yè)方向倒是挺契合的。崗位分配不合理（3）晉升機(jī)制方面受訪者對(duì)晉升機(jī)制方面的訪談?wù)Z錄如表4-6所示，受訪者普遍提到的問題是有限的職數(shù)制約了晉升空間以及晉升過程的公開性不足。工行L分行管理類崗位職數(shù)有限，對(duì)于想進(jìn)一步通過自身努力獲得晉升的員工來說只有等職數(shù)空缺才有機(jī)會(huì)，此外，人員選拔過程的公開透明還不足、晉升的途徑較為單一。表4-6關(guān)于晉升的訪談?wù)Z錄受訪者經(jīng)典語錄關(guān)鍵詞H在晉升方面我覺得空間和平臺(tái)都有窄，現(xiàn)在雖然管理者有比較年輕的，但是大多還是年齡比較大，我們要想有機(jī)會(huì)晉升還得等職位有空缺啊。雖然大家都說未來機(jī)會(huì)很多，但是我等不起了。再說就算有機(jī)會(huì)也不一定落我頭上。職數(shù)制約J晉升方面我覺得有一點(diǎn)就是公開性有些不足，如果能提拔一批大家公認(rèn)度確實(shí)高的，工作上確實(shí)是干出來成績的，我們都會(huì)心服口服，另外也會(huì)有干事的動(dòng)力和沖勁?，F(xiàn)狀是我們不知道這新提拔的領(lǐng)導(dǎo)到底是能力強(qiáng)還是客戶資源厲害，還是其他原因？也許是我自己不了解。晉升過程公開性不足（4）工作壓力方面受訪者對(duì)工作壓力方面的訪談?wù)Z錄如表4-7所示，受訪者普遍提到的問題是工作強(qiáng)度壓力、業(yè)績壓力、心理壓力。工作強(qiáng)度表現(xiàn)在工作時(shí)長以及工作量上面，而心理壓力來源于不斷增加的業(yè)績壓力、工作中管理者施加的壓力。表4-7關(guān)于工作壓力的訪談內(nèi)容受訪者訪談?wù)Z錄關(guān)鍵詞E壓力大。雖然去年被提為運(yùn)營主管，但是業(yè)績壓力也加大了，考核的指標(biāo)多，精神負(fù)擔(dān)比較重，每天各種工作群輪番轟炸，會(huì)多筆記多培訓(xùn)多，而且好多都是占用8小時(shí)工作以外的時(shí)間。感覺很少有自己的生活空間。1.業(yè)績壓力

1.工作強(qiáng)度A從我個(gè)人體驗(yàn)的話，不同崗位的工作強(qiáng)度和壓力感受是不一樣的。在網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公柜面時(shí)，我所在的網(wǎng)點(diǎn)有一個(gè)大型機(jī)構(gòu)客戶，我每天的工作量很大，最嚴(yán)重的一段時(shí)間我明顯感覺身體吃不消，后來住了半個(gè)月院。后來去了一段時(shí)間的綜合管理部室，領(lǐng)導(dǎo)分配的工作比較單一，也基本能按時(shí)下班，所以從工作強(qiáng)度上來講壓力不大，但是這個(gè)崗位對(duì)工作細(xì)致程度要求高、當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)也不允許我們犯錯(cuò)，所以心理壓力反而增大了。1.不同崗位壓力源不同1.心理壓力（5）職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃方面受訪者對(duì)職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃方面的訪談?wù)Z錄如表4-8所示，受訪者普遍提到的問題是職業(yè)預(yù)期較高，而現(xiàn)實(shí)工作內(nèi)容卻較為枯燥，其職業(yè)發(fā)展與自身規(guī)劃不符。合理的職業(yè)預(yù)期在員工職業(yè)生涯初期至關(guān)重要，由于盲目擇業(yè)或?qū)蜆I(yè)單位事前了解不透徹，而真正就業(yè)后產(chǎn)生的心理落差極易導(dǎo)致沖動(dòng)性離職行為。表4-8關(guān)于職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃的訪談?wù)Z錄受訪者訪談?wù)Z錄關(guān)鍵詞F當(dāng)初選擇加入工行是因?yàn)楣ば性跇I(yè)內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，在全球商業(yè)銀行的多項(xiàng)評(píng)選中聯(lián)年列為榜首，在這種水平和量級(jí)的銀行中工作應(yīng)該能學(xué)到很多業(yè)內(nèi)先進(jìn)的理念和知識(shí)，當(dāng)初對(duì)工行的了解不多，理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為其待遇在業(yè)界也是屬一屬二，在業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)方面肯定會(huì)比其他銀行要好很多，但是現(xiàn)實(shí)情況和想象的有很大差距。在一個(gè)崗位上一待就是好幾年，沒學(xué)到多少有含金量的東西，挺遺憾的。職業(yè)期望與現(xiàn)實(shí)不符I我覺得實(shí)際工作沒有達(dá)到當(dāng)初的預(yù)期，一些想做的、想學(xué)習(xí)的工作和業(yè)務(wù)沒有機(jī)會(huì)嘗試，一直在做的工作都是簡(jiǎn)單的機(jī)械重復(fù)性工作，并不是自己想要做的。沒達(dá)到個(gè)人職業(yè)規(guī)劃預(yù)期H我在工行的這五年，崗位一直是客服經(jīng)理，先后在高柜（個(gè)人業(yè)務(wù)）和低柜（對(duì)公業(yè)務(wù)）干過，后來網(wǎng)點(diǎn)改革，要壓降柜面人數(shù)，被安排到做大堂引導(dǎo)員，雖然在這些崗位上學(xué)到了一些東西和技能，但是這種技能的局限性很大，只能在銀行范圍有用，而且我認(rèn)為這些工作從本質(zhì)上來說和工廠操作工沒有本質(zhì)上的區(qū)別。工作內(nèi)容簡(jiǎn)單枯燥（6）與直線領(lǐng)導(dǎo)者的相處方面受訪者與直線領(lǐng)導(dǎo)者的相處方面的訪談?wù)Z錄如表4-9所示，受訪者普遍提到的問題是與領(lǐng)導(dǎo)的溝通不足、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作授權(quán)不足。不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格對(duì)下屬的影響不同，如工作授權(quán)程度高、對(duì)員工充滿信任感、能夠充分的溝通等，都會(huì)對(duì)提高員工工作積極性、工作滿意度具有正面影響，反之，則會(huì)使員工工作積極性受到打擊、工作滿意度降低，進(jìn)而增強(qiáng)員工離職傾向。表4-9關(guān)于與直線領(lǐng)導(dǎo)者的相處方面的訪談?wù)Z錄受訪者訪談?wù)Z錄關(guān)鍵詞B我和我的直線管理者相處得還不錯(cuò)，平時(shí)對(duì)我們都是比較關(guān)心，如果說有什么可以改進(jìn)的話，可能就是平時(shí)對(duì)我們要求嚴(yán)格一些，會(huì)導(dǎo)致我不知道怎樣去干活。比如說經(jīng)常會(huì)有我理解的東西做出來不是他想要的，這樣導(dǎo)致工作量會(huì)增大，效率也會(huì)降低。這主要是溝通不足，有時(shí)候問多了怕被說。另外如果有比較突發(fā)的任務(wù)的話，他會(huì)比較急躁，不過能理解。溝通不足A我就說說離職前的一任領(lǐng)導(dǎo)吧，他為人很和藹，屬于事必躬親型的，如果有什么我們不懂的或者不會(huì)干的活，他就自己做完了。這樣有個(gè)不好處是我們很少能學(xué)到東西，他自己的工作量也很大。工作授權(quán)不足1.2對(duì)在職人員的問卷調(diào)查1.1.1問卷調(diào)查的對(duì)象及目的為有效發(fā)現(xiàn)和分析工行L分行員工離職原因，本研究結(jié)合國內(nèi)外對(duì)離職因素的研究、近五年行內(nèi)員工離職情況的分析與統(tǒng)計(jì)，對(duì)工行L分行在職員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。被調(diào)查對(duì)象人選工作單位涵蓋網(wǎng)點(diǎn)（二級(jí)支行）、一級(jí)支行本部、二級(jí)分行本部三個(gè)層面的人員，崗位分布涵蓋管理類、運(yùn)行類、專業(yè)類、客服類以及銷售類。1.1.2問卷設(shè)計(jì)本問卷選項(xiàng)參考李克特5點(diǎn)式進(jìn)行設(shè)計(jì)，分別為非常不認(rèn)可/非常不滿意（計(jì)1分）、不認(rèn)可/不滿意（計(jì)2分）、一般（計(jì)3分）、認(rèn)可/滿意（計(jì)4分）、非常認(rèn)可/非常滿意（計(jì)5分）。本問卷的基本結(jié)構(gòu)如下：第一部分是員工的基本信息，具體包括年齡、性別、婚姻狀況、工作年限以及崗位分布。其目的是獲取被調(diào)查人的基本情況，從一定程度上保證了問卷調(diào)查的嚴(yán)密程度。第二部分根據(jù)前期對(duì)離職人員的訪談，歸納出收入水平、收入分配公平性、選人用人合理性、晉升機(jī)制方面、工作壓力方面、工作環(huán)境與氛圍、與直線領(lǐng)導(dǎo)者的相處方面等七個(gè)方面的影響離職因素，并參考Price&Mueller（2000）模型中與離職相關(guān)的4類變量：環(huán)境變量、個(gè)體變量、結(jié)構(gòu)變量、過程變量，形成了22條具體問題，問卷內(nèi)容按因素類型歸類例舉如表4-10所示。表4-10調(diào)查問卷設(shè)計(jì)情況因素類型維度問卷問題舉例個(gè)體變量因素工作參與度你對(duì)待工作是勤奮和投入的？你的團(tuán)隊(duì)成員是擁有集體榮譽(yù)感的并以自己的工作為榮？結(jié)構(gòu)化的變量分配公平性你的收入和工作量是匹配的？你對(duì)單位的收入分配公平性是滿意的？工作壓力你的工作強(qiáng)度是可以承受的？來源于工作的心理壓力是可以承受的？薪酬單位的福利待遇是令人滿意的？晉升機(jī)會(huì)你認(rèn)為你未來在本行的發(fā)展是可期許的？你認(rèn)為單位的晉升通道是明確并且暢通的？你認(rèn)為本行在選人用人方面是公平合理的？工作單調(diào)性目前的工作是能給你帶來滿意感和成就感的？你的日常工作是充實(shí)并且有趣的？過程變量工作滿意度你對(duì)目前從事的崗位是滿意的？工作尋找行為你現(xiàn)在正在尋找其他工作嗎？第三部分是在職人員離職傾向調(diào)查，包括是否有離職的打算、促使產(chǎn)生離職想法的原因、下一份工作的選擇類型等問題。1.1.3問卷發(fā)放與回收本問卷主要通過問卷星（微信版）發(fā)布，由本行各級(jí)機(jī)構(gòu)綜合管理部工作人員協(xié)助發(fā)放、督促回收，保證了問卷調(diào)查的時(shí)效。同時(shí)，為確保調(diào)查結(jié)果真實(shí)有效，在問卷填寫說明部分強(qiáng)調(diào)本次問卷調(diào)查為匿名形式，并不會(huì)記錄或保存?zhèn)€人信息，所調(diào)查結(jié)果僅做學(xué)術(shù)研究、論文寫作之用，填寫結(jié)果不會(huì)對(duì)個(gè)人造成影響和不便。本次調(diào)查共發(fā)放100份問卷，收回96份，回收率為96%，回收問卷全部有效。1.1.4問卷調(diào)查結(jié)果整理（1）人員基本情況。本次針對(duì)在職員工的問卷調(diào)查基本情況如表4-11所示。參與問卷調(diào)查的男女比例為1:1.18，與在職男女比例1:1.08基本持平。表4-11問卷調(diào)查數(shù)據(jù)基本情況表名稱選項(xiàng)頻數(shù)百分比(%)性別男4446女5254年齡25歲以下4426歲至35歲404236歲至45歲212246歲以上3132婚姻狀態(tài)已婚，無子女2728已婚，有子女4244單身2728學(xué)歷本科以下1010本科6568研究生及以上2122工作年限小于3年773年至5年25266年至10年181911年至20年202120年以上2627工作崗位管理類1213銷售類2122專業(yè)類2324運(yùn)行類1111客服類2930年齡分布方面，25歲以下人數(shù)4人，占比4%，26歲至35歲40人，占比42%，36歲至45歲21人，占比22%，46歲以上31人，占比32%，本次參與調(diào)查人員主要集中在26歲至35歲、36歲至45歲年齡段?；橐鰻顟B(tài)方面，已婚無子女的有27人，占比28%，已婚有子女的有42人，占比44%，單身的人數(shù)為27人，占比28%。學(xué)歷分布方面，本科以下學(xué)歷10人，占比10%，本科學(xué)歷65人，占比68%，研究生及以上學(xué)歷21人，占比22%。工作年限方面，小于3年的7人，占比7%，3年至5年的25人，占比26%，6年至10年的18人，占比19%，11年至20年的20人，占比21%，20年以上的26人，占比27%。工作崗位分布方面，管理類人員12人，占比13%，銷售類人員21人，占比22%，專業(yè)類人員23人，占比24%，運(yùn)行類人員11人，占比11%，客服類人員29人，占比30%。（2）離職傾向情況。如圖4-1所示，在合適的工作機(jī)會(huì)面前，選擇會(huì)離開本行的有50人，占比52%，選擇待考慮的有27人，占比28%，選擇不會(huì)離開的有19人，占比20%。在可能會(huì)導(dǎo)致受調(diào)查人員離職的眾多因素（多選）中，如圖4-2所示，選擇率由高到低依次為薪酬水平低（90.2%）、沒有公平合理的晉升通道（58.82%）、工作壓力大（45.1%）、收入分配不合理（35.3%）、無法兼顧家庭與工作的關(guān)系（21.5%）、沒有充足的休息時(shí)間（21.6%）、工作氛圍不融洽（11.7%）、培訓(xùn)機(jī)制不完善（11.7%）。在離職后會(huì)選擇的其他行業(yè)中，如圖4-3所示，受歡迎程度最高的是行政事業(yè)單位（32%），其次是自由職業(yè)（創(chuàng)業(yè)）（21.5%），受歡迎程度最低的職業(yè)是其他銀行（5.8%）和其他金融行業(yè)（1.9%）。圖4-1在職人員離職傾向分布情況圖4-2影響在職人員離職的因素分布情況圖4-3在職人員離職后去向偏好分布情況1.1.5問卷調(diào)查結(jié)果分析分別對(duì)調(diào)查問卷涉及的影響離職因素與涉及離職傾向的問題“如果遇到合適機(jī)會(huì)你會(huì)離開本行嗎？”之間做交叉分析，其中對(duì)于離職傾向問題的回答為“不會(huì)”計(jì)1分，回答“待考慮”計(jì)2分，回答“會(huì)”計(jì)3分，另外將涉及影響因素的問題答案劃分為“滿意”、“一般”、“不滿意”三類，分別計(jì)算不同類回答的離職傾向得分（平均值），數(shù)值越高則離職傾向越低，反之則離職傾向越高。同時(shí)，對(duì)相關(guān)影響因素的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，最后依據(jù)分析結(jié)果找出影響工行L分行員工離職的原因。（1）收入及分配公平性方面根據(jù)公平理論，員工關(guān)心其所得報(bào)酬的絕對(duì)量與相對(duì)量，在社會(huì)交換中，員工總是將自己所獲得的工資、獎(jiǎng)金甚至是晉升等回報(bào)與其付出的比率與參照對(duì)象做比較，除非比率相當(dāng)，否則員工都會(huì)感到不公平。從圖4-4可以看出，在接受問卷調(diào)查的在職人員中，對(duì)問題“你的收入和工作量是匹配的？”、“單位的薪酬是令人滿意的？”及問題“你對(duì)單位的收入分配公平性是滿意的？”回答為不滿意的，其離職傾向得分最高。圖4-4收入及分配公平性方面不同滿意度的離職傾向得分對(duì)比從問卷調(diào)查結(jié)果來看，如圖4-5，對(duì)薪酬感到滿意（選擇非常滿意為0人）的有11人，占比11%，感到不滿意的有33人，占比34%，感到非常不滿意的有19人，占比20%，對(duì)薪酬不滿意的合計(jì)52人，占比54%。如圖4-6所示，在職員工在對(duì)收入與工作量匹配程度認(rèn)同度中，認(rèn)同兩者匹配的有13人，占比13%，不認(rèn)同的（含非常不認(rèn)同）為58人，占比61%。如圖4-7所示。在對(duì)收入分配公平度評(píng)價(jià)方面，受訪的10名離職人員中，有6人認(rèn)為所在部門（支行）收入分配方面存在不公，有2人認(rèn)為較為公平，2人表示一般。圖4-5在職人員薪酬滿意度分布情況圖4-6在職人員收入-工作量匹配程度分布情況圖4-7在職人員收入分配公平性分布情況（2）晉升機(jī)會(huì)方面Thibaut和Walker(1975)提出的程序公平認(rèn)為，若人們有對(duì)過程控制的權(quán)利，那么他們的公平感會(huì)顯著提升，不論結(jié)果對(duì)自己有利與否。而當(dāng)員工遭遇不公平時(shí)，一般會(huì)產(chǎn)生如改變自己的認(rèn)知、降低自己的期望、改變?cè)斐刹还降木硾r等一系列行為，最終導(dǎo)致離職。在員工對(duì)人員晉升（管理人員選拔）過程參與度不高、公開性不足時(shí)會(huì)增加其不公平感受時(shí)，因而增加其離職傾向。在接受問卷調(diào)查的在職人員中，對(duì)問題“你認(rèn)為你未來在本行的發(fā)展是可期許的？”、“你認(rèn)為單位的晉升通道是明確并且暢通的？”及問題“你認(rèn)為本行在選人用人方面是公平合理的？”回答為不滿意的，其離職傾向得分最高。如圖4-8所示。圖4-8晉升方面不同滿意度的離職傾向得分對(duì)比從在職人員對(duì)晉升通道滿意度情況來看，如圖4-9所示，對(duì)L分行職級(jí)晉升通道滿意（選擇非常滿意為0人）的有15人，占比16%，感到不滿意和非常不滿意的共有37人，占比38%，感覺一般的有44人，占比46%。在可能會(huì)導(dǎo)致受調(diào)查人員離職的眾多因素（多選）中，有56人的選項(xiàng)中包含“沒有公平合理的晉升通道”。在訪談結(jié)果中，有7人表示晉升通道狹窄、晉升困難，僅有3人表示晉升通道通暢。圖4-9對(duì)晉升通道滿意度分布情況圖4-10對(duì)選人用人公平性方面認(rèn)可程度分布情況此外，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，在職人員對(duì)工行L分行選人用人公平性評(píng)價(jià)方面，如圖4-10所示,認(rèn)為選人用人合理（選擇非常合理為0人）的有19人，占比20%，認(rèn)為不合理和非常不合理的有27人，占比28%，認(rèn)為一般的有50人，占比52%。在訪談結(jié)果中，有5人認(rèn)為所在部門（支行）選人用人方面不合理，有2人認(rèn)為較為合理，3人表示一般。（3）工作參與度與滿意度方面根據(jù)期望理論，當(dāng)員工針對(duì)某件任務(wù)的期望值和效價(jià)都較高時(shí)，受到的激勵(lì)作用很大，個(gè)體會(huì)積極、努力地去完成這項(xiàng)任務(wù)，以滿足自身的期望。而當(dāng)員工針對(duì)某項(xiàng)任務(wù)的期望值或效價(jià)至少有一個(gè)較小時(shí)，受到的激勵(lì)作用小，員工會(huì)消極地對(duì)待這項(xiàng)任務(wù)，甚至?xí)l(fā)負(fù)面情緒，增加其離職傾向。從圖4-11可以看出，在接受問卷調(diào)查的在職人員中，對(duì)問題“你的團(tuán)隊(duì)成員是擁有集體榮譽(yù)感的并以自己的工作為榮？”、“你對(duì)目前從事的崗位是滿意的？”及問題“你對(duì)待工作是勤奮和投入的？”回答為不滿意的，其離職傾向得分最高。圖4-11工作參與度、滿意度方面不同選擇的離職傾向得分對(duì)比結(jié)合在職人員問卷調(diào)查結(jié)果，對(duì)目前工作感到非常滿意和滿意的共有28人，占比29%，表示不滿意和非常不滿意的有33人，占比34%，表示一般的有35人，占比37%，如圖4-12所示。圖4-12在職人員工作滿意度分布情況（4）領(lǐng)導(dǎo)-員工關(guān)系方面根據(jù)資源保存理論，當(dāng)個(gè)體面對(duì)現(xiàn)有資源受到損失威脅、出現(xiàn)實(shí)際損失以及個(gè)體未獲得因付出而增加的資源時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生工作壓力和心理不適等壓力反應(yīng)。在工作中，如果員工能得到上級(jí)和同事的支持，享受到工作自主權(quán)和控制權(quán)等資源，則其個(gè)人資源得到補(bǔ)充，職業(yè)能力得到發(fā)展，離職意向會(huì)隨之降低。反之，未享受工作資源待遇的員工，為防止自身固有資源再次被剝奪，會(huì)產(chǎn)生離職傾向。從表4-13可以看出，在接受問卷調(diào)查的在職人員中，對(duì)問題“在你的團(tuán)隊(duì)中，員工和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是融洽的？”回答為不滿意的，其離職傾向得分最高。圖4-13員工不同領(lǐng)導(dǎo)-員工關(guān)系滿意度方面的離職傾向得分對(duì)比（5）工作單調(diào)性方面從表4-14可以看出，在接受問卷調(diào)查的在職人員中，對(duì)問題“目前的工作是能給你帶來滿意感和成就感的？”及問題“你的日常工作是充實(shí)并且有趣的？”回答為不滿意的，其離職傾向得分最高。L分行轄內(nèi)各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)種類較為單一，如信貸業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等更具有技術(shù)含量的業(yè)務(wù)種類均上收至一級(jí)支行層面，在分支行機(jī)關(guān)層面，員工個(gè)人負(fù)責(zé)的工作細(xì)化程度較高，因此容易導(dǎo)致員工個(gè)人因工作單調(diào)、枯燥而產(chǎn)生離職傾向。表4-14工作成就感、單調(diào)性方面不同滿意度的離職傾向得分對(duì)比（6）工作壓力方面在接受問卷調(diào)查的在職人員中，對(duì)問題“你的工作強(qiáng)度是可以承受的？”及問題“來源于工作的心理壓力是可以承受的？”回答為不滿意的，其離職傾向得分最高。結(jié)果如表4-15所示。表4-15工作壓力方面不同感受度的離職傾向得分對(duì)比另外，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，在目前工作強(qiáng)度接受程度方面，如圖4-16所示，選擇完全可以承受和可以承受的有25人，占比26%，認(rèn)為不可以承受和完全不可以承受的有17人，占比18%，認(rèn)為一般的有54人，占比56%。在每日工作時(shí)長分布方面，如圖4-17所示，工作時(shí)長在8小時(shí)以內(nèi)的有24人，占比25%，在8-10小時(shí)的有60人，占比62%，超過10小時(shí)的有12人，占比13%。員工的工作壓力主要表現(xiàn)在工作強(qiáng)度和業(yè)績壓力兩個(gè)方面。圖4-16在職人員對(duì)工作強(qiáng)度接受程度分布情況圖4-17在職人員每日工作時(shí)長分布情況1.3工行L分行員工離職原因總結(jié)通過對(duì)離職員工進(jìn)行深度訪談、對(duì)在職員工進(jìn)行離職傾向問卷調(diào)查，對(duì)訪談與問卷結(jié)果進(jìn)行整理與分析，將影響工行L分行員工離職的原因按照組織層面、領(lǐng)導(dǎo)層面、個(gè)人層面進(jìn)行總結(jié)。1.1.1組織層面員工離職原因總結(jié)（1）選人用人方面選人用人存在的問題主要體現(xiàn)在兩方面。一是招聘過程與人員分配方面。工行L分行招聘方式主要是由省內(nèi)各二級(jí)分行，包括L分行向甘肅省分行報(bào)送經(jīng)測(cè)算的人員需求計(jì)劃，由省分行統(tǒng)一根據(jù)各二級(jí)分行的人員規(guī)模及經(jīng)營狀況，結(jié)合總行核定的人員編數(shù)，確定次年人員需求數(shù)量，報(bào)經(jīng)總行同意后，通過總行平臺(tái)組織實(shí)施招聘工作。在完成招聘后集中開展新員工培訓(xùn)工作，結(jié)束培訓(xùn)后再按前期對(duì)各二級(jí)分行核定人數(shù)將新員工分配至各機(jī)構(gòu)。在招聘流程中，L分行在向上級(jí)行匯報(bào)制定人員用量需求時(shí)只是簡(jiǎn)單的依靠經(jīng)驗(yàn)而缺乏科學(xué)性。在招聘途徑方面主要采用校園招聘模式，招聘對(duì)象為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，在招聘條件上除客服人員外，對(duì)求職者的綜合素質(zhì)及學(xué)歷層次、專業(yè)背景往往要求較高。因此，L分行通過校園招聘錄用了一批學(xué)歷高、素質(zhì)高的人員，也因?yàn)槿绱?，工行L分行的員工在本地其他商業(yè)銀行也頗受歡迎。在簡(jiǎn)歷篩選、筆試方面，主要依托總行系統(tǒng)統(tǒng)一篩查、考察，據(jù)公開信息，工行筆試題目涵蓋面廣，對(duì)應(yīng)試者的綜合素質(zhì)要求較為嚴(yán)苛。其次是面試階段，該階段由省分行人力資源部牽頭，第三方機(jī)構(gòu)加行內(nèi)專家組的形式對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行面試。在簡(jiǎn)歷篩選至面試環(huán)節(jié)，其甄選人才的主要標(biāo)準(zhǔn)還是圍繞學(xué)歷、院校背景、外語水平、現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)等內(nèi)容，對(duì)人-崗位的匹配考察、崗位勝任能力考察欠缺，雖然在招聘流程中有心理測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)，但其測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)甄選人才的參考意義沒有充分發(fā)揮。在結(jié)束培訓(xùn)后的分配環(huán)節(jié)，按照生源地歸屬原則將新員工分配至各二級(jí)分行。至此，L分行對(duì)被分配來的新員工二次分配至各支行，再由各支行根據(jù)其各網(wǎng)點(diǎn)人員配置規(guī)模和業(yè)務(wù)量，分配至轄內(nèi)各網(wǎng)點(diǎn)。在整個(gè)新員工的分配過程中并未結(jié)合員工不同特點(diǎn)，而是哪里缺人放哪里，帶有一定的主觀性和盲目性。其最終招聘結(jié)果是人-崗匹配效果不盡理想，員工面對(duì)現(xiàn)實(shí)崗位和工作產(chǎn)生心理落差，從而為今后的離職埋下伏筆。二是管理人員選拔方式單一、流程較為簡(jiǎn)單、片面。工行L分行各層級(jí)人員選拔方式一般有民主推薦、組織推薦、公開競(jìng)聘等。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，L分行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔大多通過采用民主推薦度產(chǎn)生。雖然《干部任用工作條例》及總行各類任職管理辦法中對(duì)民主推薦選拔干部方式作了詳細(xì)的規(guī)范，但部分機(jī)構(gòu)在用人選人的實(shí)際應(yīng)用中，還是不同程度地存在“簡(jiǎn)單以票取人”、將民主考察混同于選舉，將民主推薦程序片面化、機(jī)械化的現(xiàn)象。民主推薦制度的內(nèi)核沒有得到充分發(fā)揮，在整個(gè)選拔人才的過程中更看重流程的合規(guī)而容易輕視了考察對(duì)象的各項(xiàng)能力表現(xiàn)。（2）職級(jí)晉升困難受限于L分行管理職數(shù)，加上由于歷史因素而潛移默化的形成了干部只能上不能下的規(guī)則，員工要想獲得晉升則不僅僅需要自身努力、錘煉實(shí)力，還需要管理崗位有空缺才能有機(jī)會(huì)去競(jìng)爭(zhēng)。此外，在2016年中央巡視組對(duì)包括工商銀行在內(nèi)的多家央企進(jìn)行專項(xiàng)巡視，其中對(duì)工商銀行提出的一個(gè)問題便是“近親繁殖現(xiàn)象比較突出，總行管理的691名干部中，220名干部的配偶、子女共240人在系統(tǒng)內(nèi)工作”，這樣的問題在L分行同樣存在，同時(shí)根據(jù)調(diào)查及訪談結(jié)果，有部分員工認(rèn)為在本行要想獲得晉升，除了能力資本，還是得需要“關(guān)系”和“背景”等能力外其它資本。（3）薪酬偏低且體系不合理考核目標(biāo)定位不夠明確，導(dǎo)向作用難以有效發(fā)揮。二級(jí)分行考核文件基本脫胎于上級(jí)行制定的考核文件，一級(jí)支行又簡(jiǎn)單的生搬硬套二級(jí)分行考核文件，在制定網(wǎng)點(diǎn)考核文件時(shí)并不會(huì)根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況有針對(duì)性地設(shè)置考核指標(biāo)，為了完成上級(jí)行的考核目標(biāo)，在一定程度上存在考核目標(biāo)設(shè)置過高，盲目求廣求大的情況。分行、支行通常簡(jiǎn)單照搬上級(jí)行考核文件，缺少因地制宜以及對(duì)長期發(fā)展規(guī)劃的考量，僅注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有時(shí)甚至存在為了考核而考核的情況?？冃Э己藞?zhí)行力度被打折扣。面對(duì)眾多業(yè)務(wù)條線的考核指標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在實(shí)際考核中，往往會(huì)因?yàn)榭己酥笜?biāo)過多、過高而放棄執(zhí)行績效考核，對(duì)于績效工資的分配普遍采取均攤的方式進(jìn)行，這就造成干多干少一個(gè)樣，嚴(yán)重影響收入分配的公平性和員工工作積極性。在分行、支行機(jī)關(guān)部室中，采取績效收入均攤的形式也普遍存在。此外，產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入作為績效考核中員工直觀感受程度較高的收入，在一些特定情況下無法如數(shù)兌現(xiàn)，由于單個(gè)產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)總額有限，當(dāng)總體營銷情況超出預(yù)期時(shí)便會(huì)出現(xiàn)無法完全按照當(dāng)初文件中制定的金額如數(shù)兌現(xiàn)，同時(shí)部分支行在各項(xiàng)費(fèi)用吃緊時(shí)也會(huì)將員工計(jì)價(jià)收入進(jìn)行重新分配，導(dǎo)致員工對(duì)單位的信任感嚴(yán)重降低，極大的打擊了員工工作的積極性。本行薪酬水平整體偏低。在可能會(huì)導(dǎo)致受調(diào)查人員離職的眾多因素（多選）中，有87人的選項(xiàng)中包含“薪酬水平低”，在影響在職人員離職的眾多因素中排序第一。2019年在A股上市的36家商業(yè)銀行中，工行以人均薪酬18.15萬元位列倒數(shù)第二，與排名第一的平安銀行（人均薪酬48.04萬元）相差1.6倍。而與在蘭其他銀行機(jī)構(gòu)相比，工行L分行員工收入也處于明顯偏低的情況。在工行系統(tǒng)內(nèi)對(duì)比，L分行由于駐地經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，薪酬水平在全系統(tǒng)內(nèi)也處于末尾狀態(tài)。同時(shí)，L分行普通員工收入與財(cái)報(bào)中披露的工行人均薪酬存在巨大差距，這些薪酬上存在的眾多問題在很大程度上削弱了員工的工作積極性和工作滿意度。1.1.2領(lǐng)導(dǎo)層面員工離職原因總結(jié)（1）管理方式有待提升部分管理人員管理方式簡(jiǎn)單粗放。部分管理者的管理方式還停留在胡蘿卜加大棒的階段，沒有很好的凸顯“以人為本”的管理理念，過于注重結(jié)果的實(shí)現(xiàn)而忽略的過程的重要性，同時(shí)，管理者“事必躬親”的管理模式很難調(diào)動(dòng)下屬工作的積極性，也不利于員工的成長。其次，由于銀行業(yè)特殊的工作性質(zhì)，部分崗位對(duì)員工工作細(xì)致程度要求較高，但部分管理者對(duì)員工容錯(cuò)性較差，導(dǎo)致員工出現(xiàn)不自信，情緒緊張，容易出錯(cuò)的惡性循環(huán)。在人員管理工作中有失公平性。管理人員在對(duì)員工分配工作量時(shí)往往出現(xiàn)“忙的忙死閑的閑死”這種不均衡的情況，員工工作量分配不均主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：從部門（機(jī)構(gòu)）來講，各部門（機(jī)構(gòu)）職能不同，有的部門（機(jī)構(gòu)）忙一些，而有的部門（機(jī)構(gòu)）要閑一些；從同一部門（機(jī)構(gòu)）來講，由于各工作崗位的角色不同、工作內(nèi)容不同，導(dǎo)致員工之間工作量不一，而多付出的員工與其他員工在收入上并沒有很好的體現(xiàn)出來。這種在工作量分配上的不均，以及工作量與收入之間的不匹配，在一定程度上降低了員工公平感。（2）崗位間流動(dòng)不足不同于駐蘭股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行，以及扁平化管理的工行蘭外二級(jí)分行，工行L分行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為非管理型支行，除了個(gè)別規(guī)模較小的縣