《物流成本管理》章節(jié)習題參考答案第一章物流成本管理概述參考答案一、填空題物流成本包裝成本物流成本最優(yōu)化成本核算體系二、單項選擇題BDDAA三、多項選擇題ABCDABCDABCABCDABCD四、名詞解釋物流成本：物流成本是指產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、運輸、儲存、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、物力和財力的總和。物流成本性態(tài)：物流成本性態(tài)是指物流成本總額與業(yè)務量之間的依存關系，即成本總額隨業(yè)務量的變動而變動的特性。五、簡答題答：應從物流活動的全過程、物流功能、物流成本項目等多個角度理解物流成本的含義。從宏觀角度：社會物流成本，衡量一個國家物流管理水平。從微觀角度：貨主企業(yè)物流成本和物流企業(yè)物流成本，關注企業(yè)內(nèi)部物流活動的成本。答：日本和歐美國家的物流成本管理經(jīng)歷了從簡單核算到系統(tǒng)控制，再到戰(zhàn)略管理的階段。對我國而言，可以借鑒其先進的成本核算方法、信息技術應用和供應鏈管理理念。答：微觀上，物流成本管理有助于企業(yè)降低成本、提高競爭力；宏觀上，有助于優(yōu)化資源配置、促進經(jīng)濟發(fā)展。答：物流成本管理是通過成本計算、分析、控制等手段，對物流活動進行全面管理，以實現(xiàn)成本最優(yōu)化和服務質(zhì)量提升的過程。答：包括物流成本管理系統(tǒng)和物流成本日常控制系統(tǒng)。物流成本管理系統(tǒng)負責成本核算、分析和評估；物流成本日?？刂葡到y(tǒng)負責日常成本的控制和監(jiān)督。六、案例分析答：海爾現(xiàn)代物流的實質(zhì)是通過整合內(nèi)部物流資源，實現(xiàn)采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的物流一體化管理，提高物流效率和服務質(zhì)量，降低物流成本，從而增強企業(yè)的市場競爭力。通過JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流等管理模式，以及“一流三網(wǎng)”的物流體系，海爾實現(xiàn)了物流的快速響應和高效運作。第二章物流成本的構成參考答案一、填空題運輸成本、倉儲成本、包裝成本包裝成本運輸成本最優(yōu)化成本預算二、單項選擇題CBBA三、多項選擇題ABCDABCDABCABCDABCD四、名詞解釋物流運作成本：指企業(yè)在物流運作過程中發(fā)生的直接成本，如運輸費、倉儲費、包裝費等。企業(yè)物流系統(tǒng)的功能要素：包括運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、物流信息等功能要素。存貨持有成本：指企業(yè)因持有存貨而發(fā)生的成本，包括存貨占用資金的機會成本、存貨風險成本和存貨保險成本等。五、簡答題答：制造企業(yè)物流成本可以從物流流程角度（供應物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本、廢棄物回收物流成本）和物流成本項目角度（運輸成本、倉儲成本、包裝成本等）進行分類。答：商品流通企業(yè)物流成本的構成內(nèi)容包括人工費用、營運費用、財務費用和其他費用等。答：物流企業(yè)的稅金及附加包括城市維護建設稅、教育費附加等；管理費用包括行政管理部門人員的人工費、修理費等；經(jīng)營費用包括運輸費、裝卸費等。答：我國社會物流成本由運輸成本、存貨持有成本和物流管理成本構成。統(tǒng)計方式通常基于國家統(tǒng)計部門的數(shù)據(jù)，采用抽樣調(diào)查和推算的方法進行估算。六、案例分析答：X-Tech公司應采取以下措施優(yōu)化物流成本：優(yōu)化運輸路線和方式，降低運輸成本；提高倉儲空間利用率，減少倉儲成本；采用標準化包裝材料，降低包裝成本；實施有效的庫存管理，減少庫存積壓和缺貨風險；投資于信息技術系統(tǒng)，提高物流運作效率；加強售后服務管理，降低退貨處理成本。第三章企業(yè)物流成本的核算方法與應用參考答案一、填空題統(tǒng)計、核算包裝成本最優(yōu)化成本核算體系依據(jù)二、單項選擇題BBAAC三、多項選擇題ABCDABABCDABCDABCD四、名詞解釋顯性物流成本：指企業(yè)在物流活動中實際發(fā)生的、能夠直接用貨幣計量的成本，如運輸費、倉儲費等。隱性物流成本：指企業(yè)因物流活動而發(fā)生的、未直接用貨幣計量但影響企業(yè)經(jīng)濟效益的成本，如存貨占用資金的機會成本、缺貨損失成本等。五、簡答題答：物流成本核算有助于企業(yè)了解物流成本構成，發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約潛力，優(yōu)化物流資源配置，提高物流效率和服務質(zhì)量，從而增強企業(yè)競爭力。答：可能遇到的困難包括成本構成復雜、核算標準不統(tǒng)一、缺乏專業(yè)人才、信息系統(tǒng)不完善等。答：目的包括了解物流成本構成、評估物流績效、支持決策制定、優(yōu)化物流資源配置等。答：企業(yè)應根據(jù)管理需求和核算目的選擇核算對象，如按物流功能、物流范圍、服務客戶等?？蛇x對象包括運輸成本、倉儲成本、包裝成本等。答：實施方式包括設置獨立的物流成本賬戶、單獨核算物流成本。優(yōu)點是數(shù)據(jù)準確、便于管理；缺點是工作量較大、對財務人員要求較高。答：基本步驟包括確定核算對象、收集原始數(shù)據(jù)、分類整理、計算物流成本、編制成本報告。答：隱性物流成本可通過估算存貨占用資金的機會成本、缺貨損失成本等方法進行計算。六、案例分析具體計算過程略，根據(jù)提供的表格數(shù)據(jù)和說明進行編制支付形態(tài)類別、物流范圍類別的物流成本計算表。編制說明：根據(jù)支付形態(tài)（材料費、人工費、維護費等）和物流范圍（供應物流、生產(chǎn)物流、銷售物流等）對物流成本進行分類。分配共同費用時，按照題目給定的比例（如供應物流和銷售物流共同費用的分攤比例為1:2）進行分攤。匯總各類物流成本，得出總物流成本。參考答案填空題作業(yè)；流程作業(yè)地圖法；作業(yè)流程分析；征詢意見法不同；會計方式；統(tǒng)計方式；會計與統(tǒng)計結合方式降低；降低單項選擇題BADAB多項選擇題ABCABCABCABABCD名詞解釋作業(yè)成本法：作業(yè)成本法應用于物流成本核算的理論基礎是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生。作業(yè)成本法把成本核算深入作業(yè)層次，它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本池”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。成本動因：成本動因是指每個物流成本對象消耗各作業(yè)或作業(yè)中心成本的動因，或期末將每個作業(yè)或作業(yè)中心成本總額分配給成本對象的依據(jù)。成本對象：在作業(yè)成本法中，成本對象（成本核算對象）的定義可隨研究的目的不同而有所不同。若研究的目的在于探討每一客戶的成本，則成本對象須定義為客戶；若目的在于探討每一產(chǎn)品的成本，則成本對象須定義為產(chǎn)品。關于成本對象的選定問題，在第3章中有詳細的論述。簡答題第一階段：將間接成本分配至作業(yè)成本庫（如設備維護）；第二階段：按成本動因（如機器工時）將作業(yè)成本分攤到成本對象（如產(chǎn)品）。更精準分配間接成本，避免傳統(tǒng)方法按單一標準（如產(chǎn)量）分攤導致的成本扭曲；支持精細化管理決策（如定價、流程優(yōu)化）。種類：單位級、批別級、產(chǎn)品級、設施級作業(yè)。因素：成本重要性（80/20法則）、同質(zhì)性（成本動因相似性）、可追溯性。運輸調(diào)度、倉儲管理、訂單處理、包裝分揀、庫存盤點、配送裝卸。因果關系（作業(yè)與資源消耗的邏輯關聯(lián)）、可計量性（數(shù)據(jù)易獲取）、成本效益（收集成本≤管理收益）。根據(jù)管理目標選擇，如產(chǎn)品/服務（分析盈利能力）、客戶/渠道（評估貢獻）、項目（控制成本）。消除非增值作業(yè)（如重復檢查）；簡化高成本作業(yè)（如自動化訂單處理）；作業(yè)共享（整合資源）；技術升級（如智能倉儲系統(tǒng)）案例分析作業(yè)基礎成本法作業(yè)中心資源分配成本動因動因量動因率成本分配時鐘手表合計時鐘手表生產(chǎn)準備70000準備次數(shù)30205014004200028000材料管理20000零件數(shù)152540500750012500包裝與運輸45000運輸數(shù)量50007000120003.751875026250合計1350006825066750以人工工時作為分配基礎產(chǎn)量單位產(chǎn)量所用工時總工時總費用分配律成本分配時鐘50000.5250035526.32手表70001700099473.68合計950013500014.21053135000參考答案填空題數(shù)據(jù)定量分析；定性分析對成本數(shù)量特征的分析；對成本本質(zhì)屬性的分析物流功能；存貨相關（依據(jù)國家標準《企業(yè)物流成本構成與計算》）成本總額；業(yè)務量單項選擇題ABAAD多項選擇題ABCDABCDABCABCD名詞解釋1.成本性態(tài)：成本總額與業(yè)務量（如產(chǎn)量、銷量）之間的依存關系，分為固定成本、變動成本和混合成本。核心是分析成本隨業(yè)務量變化的規(guī)律。2.變動成本：總額隨業(yè)務量正比例變動的成本（如直接材料費）。單位變動成本不變，總成本與業(yè)務量呈線性關系。3.固定成本：總額在一定業(yè)務量范圍內(nèi)保持穩(wěn)定的成本（如廠房租金）。單位固定成本隨業(yè)務量增加而遞減。需明確相關范圍。4.本量利分析（CVP）：研究成本、業(yè)務量、利潤三者關系的模型。核心公式：利潤=（單價單位變動成本）×銷量固定成本。用于盈虧平衡預測。5.安全邊際：實際銷量（額）超過盈虧平衡點銷量（額）的差額。衡量經(jīng)營風險：安全邊際越大，企業(yè)抗風險能力越強。五、簡答題1.物流成本核算分析控制關系：核算提供數(shù)據(jù)，分析發(fā)現(xiàn)問題原因，控制實施改進措施。三者形成管理閉環(huán)。2.物流成本分析步驟：明確目標后收集數(shù)據(jù)，進行定量定性分析，診斷原因并提出對策。3.比較分析法對象：實際成本與預算成本、歷史成本或行業(yè)標準成本的差異及其原因。4.成本結構分析思路：按物流功能或成本形態(tài)分解各項成本占比，識別核心成本驅(qū)動因素。5.增減變動與趨勢分析思路：對比多期成本數(shù)據(jù)，結合業(yè)務量分析短期波動與長期變化趨勢。6.固定變動成本特點與物流案例：固定成本總額穩(wěn)定例如倉庫租金；變動成本隨業(yè)務量正比變動例如運輸燃油費。7.混合成本分解方法：高低點法、散布圖法、回歸分析法分離固定與變動成本部分。8.保本保利點計算與困難：保本量等于固定成本除以單位貢獻毛益。困難包括成本動因復雜、業(yè)務量不穩(wěn)定、固定成本界定難。9.風險衡量方法：安全邊際率越高風險越??；經(jīng)營杠桿系數(shù)越高利潤對銷量越敏感風險越大。六、案例分析A產(chǎn)品運輸比重：2000*60/200000=60%B產(chǎn)品運輸比重：500*30/200000=7.5%C產(chǎn)品運輸比重：1000*65/20000=32.5%A產(chǎn)品邊際貢獻率：（2000-1600）/2000=20%B產(chǎn)品邊際貢獻率：(500-300)/500=40%C產(chǎn)品邊際貢獻率：（1000-700）/1000=30%綜合邊際貢獻率=20%*60%+50%*7.5%+30%*32.5%=24.75%綜合保本額=19800/24.75%=80000參考答案填空題物流成本（費用）中心、物流利潤中心、物流投資中心。物流總目標成本測算、物流單項目標成本測算。物流成本預算。物流成本計劃固定預算單項選擇題DADAC多項選擇題ABDABDABCDABABC名詞解釋1.物流利潤中心是指既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，即對物流收入、成本的發(fā)生都能加以控制的責任單位。2.所謂彈性預算，是指在編制成本預算時，預先估計計劃期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套能適應多種業(yè)務量的成本預算，以便分別反映各業(yè)務量所對應成本水平的一種預算。由于這種預算隨著業(yè)務量的變化而變化，本身具有彈性，因此稱為彈性預算。3.是指由一個主管人員負責，承擔著規(guī)定責任并具有相應權利的內(nèi)部物流單位。物流責任中心必須有十分明確的、由其控制的物流活動范圍。簡答題1.物流責任中心種類與考核：分為成本中心考核費用控制，利潤中心考核收支盈利，投資中心考核資產(chǎn)回報。對照預算評估實際業(yè)績。2.物流成本預算意義與內(nèi)容：意義在于規(guī)劃目標與控制成本。內(nèi)容包含運輸費、倉儲費等作業(yè)預算及固定變動成本預測。3.目標成本管理實施與確定：實施需分解目標至作業(yè)并持續(xù)優(yōu)化。目標成本根據(jù)市場競爭價減預期利潤倒推計算。4.彈性預算編制原理：按成本是否隨業(yè)務量變化分類，業(yè)務量變動時動態(tài)調(diào)整變動成本預算，固定成本保持不變。5.彈性預算表示方式：公式表達法、多業(yè)務量水平預算表、成本線圖。6.基于作業(yè)的彈性預算思路：按實際作業(yè)量如訂單數(shù)量乘以單位作業(yè)成本率編制預算，適應作業(yè)量波動。案例分析這里以企業(yè)業(yè)務相關作業(yè)為例說明該運輸公司作業(yè)物流成本彈性預算的編制。首先要進行各項運輸成本的成本性態(tài)分析。貨物檢驗、入庫、搬運、分類和運輸作業(yè)是批水平作業(yè)，這些作業(yè)的成本與貨物批量成比例變動，當運輸?shù)呐吭蕉鄷r，作業(yè)次數(shù)越多，作業(yè)成本也越多。在此類成本中，凡與貨物批量多少無關的成本為此類作業(yè)的固定成本，凡與貨物批量有關的成本為此類作業(yè)的變動成本。與貨運批量無關的成本有運輸作業(yè)管理成本、人工工資、車輛折舊等。企業(yè)的各項業(yè)務相關作業(yè)是由多個動因驅(qū)動的，作業(yè)彈性預算模型將彈性預算建立在多動因的基礎上，使每種作業(yè)的變動成本部分與取得的資源相適應，固定成本部分與作業(yè)前取得的資源相適應，這樣有助于企業(yè)各部門成本控制業(yè)績的評價。下表是某月該公司基于作業(yè)的物流成本彈性預算情況。表基于作業(yè)的物流成本彈性預算項目金額成本動因成本動因發(fā)生額及費用預算貨物檢驗作業(yè)訂單數(shù)100單110單120單固定成本5000元5

000元5

000元5

000元變動成本500元/單50

000元55

000元60

000元總成本55

000元60

000元65

000元貨物入庫作業(yè)貨物數(shù)量20噸25噸30噸固定成本6000元變動成本60元/噸1

200元1

500元1800元總成本7

200元7

500元7800元貨物搬運作業(yè)貨物數(shù)量20噸25噸30噸固定成本5000元變動成本100元/噸2

000元2

500元3

000元總成本7

000元7

500元8

000元貨物分類作業(yè)貨物數(shù)量20噸25噸30噸固定成本0元變動成本200元/噸4

000元5

000元6

000元總成本4

000元5

000元6

000元續(xù)表項目金額成本動因成本動因發(fā)生額及費用預算運輸作業(yè)運輸里程550

000千米570

000千米570

000千米固定成本6000元變動成本0.2元/千米110

000元114

000元118

000元總成本116

000元120

000元124

000元該運輸公司后勤保障相關作業(yè)的成本預算也可以按照同樣的思路制定。另外，上表是用列表法表示的運輸成本彈性預算，事實上，用公式法表示的彈性預算更簡潔，也更具有可操作性。參考答案一、填空題1物流總成本/產(chǎn)品產(chǎn)量2期間物流成本3.原材料計劃價格、原材料資金定額日數(shù)4銷售成本/平均存貨余額5產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)單項選擇題1.D2C3D4B5B多項選擇題1.BCD2.ABCD3.ABC4.ABCD5.ABC四、名詞解釋1.單位成本物流成本率=（物流成本/總成本）×100%，單位成本物流成本率一般作為企業(yè)內(nèi)部的物流合理化目標或用于檢查企業(yè)是否達到合理化目標。這個比率受原材料價格變動和工廠設備折舊的影響較大。2.。存貨周轉(zhuǎn)率是衡量和評估貨主企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各物流環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標。不管是制造企業(yè)還是商品流通企業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)率都可以用銷售成本除以平均存貨余額而得到的比率來表示，或叫存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。用時間表示的存貨周轉(zhuǎn)率就是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。其計算公式為存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨五、簡答題1.物流績效評價的基本步驟確定評價目標：明確評價對象（如運輸、倉儲環(huán)節(jié)）及期望達成的改進方向。構建指標體系：選取關鍵績效指標（KPI），如成本比率、存貨周轉(zhuǎn)率等。收集數(shù)據(jù)：整合物流運營中的成本、效率、服務質(zhì)量等數(shù)據(jù)。分析與評估：對比指標實際值與目標值，運用比率分析、趨勢分析等方法。反饋與改進：根據(jù)評估結果制定優(yōu)化措施，調(diào)整物流策略。2.貨主企業(yè)物流成本比率分析的常用比率物流成本占銷售額比率：物流總成本/銷售額，反映物流成本對銷售的影響。物流成本占生產(chǎn)成本比率：物流成本/生產(chǎn)成本，衡量生產(chǎn)環(huán)節(jié)物流效率。單位物流成本比率：物流成本/貨物量（或周轉(zhuǎn)量），體現(xiàn)單位業(yè)務的物流消耗。物流企業(yè)與貨主企業(yè)的差異：物流企業(yè)更關注運營效率指標（如單位運輸成本、倉儲利用率），而貨主企業(yè)側(cè)重成本與業(yè)務關聯(lián)度（如物流成本占銷售額比率）；物流企業(yè)需分析客戶服務成本比率（如訂單處理成本占比），貨主企業(yè)則關注存貨相關成本（如庫存持有成本比率）。3.貨主企業(yè)確定存貨資金定額的方法周轉(zhuǎn)期計算法：根據(jù)存貨周轉(zhuǎn)速度確定資金占用額，適用于主要存貨。分析法：以上期實際為基礎，調(diào)整不合理因素后確定定額。比例計算法：按相關指標（如銷售額、成本）的比例推算存貨資金。余額計算法：根據(jù)期末余額和下期變動趨勢確定定額，適用于非主要存貨。4.周轉(zhuǎn)期計算法確定存貨資金定額的基本思路以存貨完成一次周轉(zhuǎn)（如采購、入庫、銷售）所需時間為基礎，結合日均資金需求計算。公式：存貨資金定額=日均存貨額×存貨周轉(zhuǎn)期。例：某商品日均銷售額10萬元，周轉(zhuǎn)期30天，則資金定額為10×30=300萬元，體現(xiàn)維持正常周轉(zhuǎn)所需的資金量。5.貨主企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率指標的計算與分析計算公式：存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=銷售成本/平均存貨余額存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）分析要點：周轉(zhuǎn)率越高，存貨變現(xiàn)速度越快，物流成本（如倉儲、資金占用）越低；對比行業(yè)平均水平，若低于行業(yè)值，可能存在庫存積壓或采購策略不合理；結合周轉(zhuǎn)天數(shù)判斷，天數(shù)過長需優(yōu)化庫存管理（如減少滯銷品、推行JIT采購）。6.

物流企業(yè)財務評估指標的方面及包含指標盈利能力指標：營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)運營效率指標：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/平均總資產(chǎn)單位成本利潤率=利潤/單位物流成本償債能力指標：資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債發(fā)展能力指標：營業(yè)收入增長率=（本期收入-上期收入）/上期收入×100%凈利潤增長率=（本期凈利潤-上期凈利潤）/上期凈利潤×100%六、案例分析1．財務角度（1）關鍵平衡計分卡指標由于新產(chǎn)品開發(fā)是關鍵戰(zhàn)略，管理層應將新產(chǎn)品收入占比作為關鍵指標，而非總營業(yè)額。此舉聚焦戰(zhàn)略重點，衡量新產(chǎn)品對收入的貢獻，確保資源向創(chuàng)新傾斜。（2）人均創(chuàng)收關聯(lián)考評指標的作用提升效率：推動員工關注產(chǎn)出與資源投入的效率，避免人浮于事。戰(zhàn)略導向：引導員工聚焦高附加值業(yè)務（如新產(chǎn)品推廣），而非單純追求規(guī)模?？冃煦^：將個人績效與公司整體創(chuàng)收能力綁定，強化全員成本與效益意識。（3）利潤目標設計應設定基于戰(zhàn)略的差異化利潤目標，例如：現(xiàn)有產(chǎn)品：設定成本降低率目標（如物流成本降低10%），通過優(yōu)化運營維持價格競爭力。新產(chǎn)品：設定邊際利潤率目標（如高于現(xiàn)有產(chǎn)品5%），確保創(chuàng)新產(chǎn)品的盈利質(zhì)量。2．客戶角度（1）基于二八原則的考評指標高價值客戶留存率：聚焦20%高價值客戶的續(xù)約率，確保核心收入來源穩(wěn)定?？蛻敉对V處理時效：縮短投訴響應時間，提升老客戶滿意度，防止因服務問題流失客戶。（2）產(chǎn)品領先戰(zhàn)略的考核指標新產(chǎn)品市場滲透率：衡量新產(chǎn)品在目標客戶中的接受度，反映產(chǎn)品差異化競爭力。客戶對新產(chǎn)品的滿意度評分：直接反饋產(chǎn)品創(chuàng)新是否滿足需求，指引研發(fā)方向。3．內(nèi)部流程角度考核指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期達成率：確保按計劃推出產(chǎn)品，避免因延期導致市場機會流失。供應鏈響應速度：優(yōu)化采購、生產(chǎn)、物流銜接效率，降低新產(chǎn)品上市成本（如庫存積壓風險）。4．學習/成長角度重點考評因素：新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量與質(zhì)量：鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，設定年度創(chuàng)意提交量及可行性通過率指標。員工技能匹配度：評估員工是否具備新產(chǎn)品開發(fā)所需技能（如本地化技術轉(zhuǎn)化能力），推動培訓投入?？绮块T協(xié)作效率：考核研發(fā)、生產(chǎn)、物流部門間的協(xié)同速度（如新品試產(chǎn)周期縮短率），打破部門壁壘。參考答案填空題1.物流成本的日?？刂葡到y(tǒng)、物流成本的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)2.數(shù)學規(guī)劃法、智能算法3.直撥運輸4.合理選擇廠址、合理設計物流系統(tǒng)布局、優(yōu)化物流設備的購置5.共同配送單項選擇1.A2.A3.C4.D5.D多項選擇1.ACD2.ABC3.BCD4.CD5.ABCD名詞解釋1.ABC法即ABC分類管理法，利用ABC法，可以搞好庫存物品種類的重點管理和庫存安排提高保管效率。ABC法符合“抓住關鍵少數(shù)”“突出重點”的原則，是庫存成本控制中一種比較經(jīng)濟合理的常用方法。對于品種少但占用資金額高的A類貨物，應作為重點控制對象，必須嚴格逐項控制；而B類貨物則作為一般控制對象，可根據(jù)不同情況采取不同的措施；而對于C類貨物，則不作為控制的主要對象，一般只需要采取一些簡單的控制方法。2.CVA法是CriticalValueAnalysis（關鍵價值分析）的簡稱，是一種基于庫存物品對企業(yè)運營的關鍵程度進行分類管理的方法。其核心思想是按照物品的戰(zhàn)略重要性、對生產(chǎn)或服務的影響程度等因素，將庫存劃分為不同優(yōu)先級等級，進而實施差異化的庫存控制策略，以確保關鍵物品的供應連續(xù)性，降低因缺貨導致的運營風險。核心特點：分類依據(jù)：聚焦物品的關鍵程度（如對生產(chǎn)中斷的影響、采購難度、替代成本等），而非單純的價值高低。管理目標：優(yōu)先保障對企業(yè)運營至關重要的物品，避免因非關鍵物品占用過多資源，提升供應鏈穩(wěn)定性。簡答題1.經(jīng)濟性：以最低成本實現(xiàn)有效控制，避免資源浪費。全面性：覆蓋物流全流程與全員參與，確?？刂茻o死角。目標控制：設定明確成本目標并分解到各環(huán)節(jié)，量化管理。重點控制：聚焦高成本環(huán)節(jié)（如運輸、倉儲）優(yōu)先優(yōu)化。2.優(yōu)化路線：通過智能規(guī)劃減少空駛、縮短里程。選擇運輸方式：依據(jù)貨物特性（重量、時效）對比公路、鐵路等成本。提高裝載率：利用集裝箱、托盤等工具提升空間利用率。整合運輸需求：集中訂單批量運輸，攤薄單位成本。3.庫存合理化：采用ABC分類法管理，減少滯銷品積壓。優(yōu)化布局：合理規(guī)劃貨架與通道，提升倉儲空間利用率。提升作業(yè)效率：引入自動化設備（如叉車）縮短出入庫時間。降低損耗：加強庫存盤點與養(yǎng)護，減少貨物損壞損失。4.優(yōu)化配送路線：通過算法規(guī)劃多站點順序，減少繞行。共同配送：與其他企業(yè)共享資源，分攤車輛與人力成本。動態(tài)調(diào)度：根據(jù)訂單量靈活調(diào)整配送人員與車輛，避免閑置。信息化管理：通過系統(tǒng)實時跟蹤訂單，減少錯配、漏送成本。5.標準化設計：統(tǒng)一規(guī)格尺寸，適配運輸工具與包裝，減少空間浪費。輕量化設計：在保證質(zhì)量前提下減輕重量，降低運輸與搬運成本。包裝優(yōu)化：采用可折疊、可循環(huán)包裝，減少倉儲與運輸體積。模塊化設計：拆分組件獨立運輸，降低整體物流難度與成本。6.供應商整合：集中采購以獲取價格優(yōu)惠，降低運輸與管理成本。準時化采購（JIT）：減少庫存積壓，縮短物流周期與倉儲費用。物流模式優(yōu)化：與供應商協(xié)商就近設廠或聯(lián)合運輸，降低配送成本。信息化協(xié)同：通過供應鏈系統(tǒng)實時共享需求，避免庫存過剩。7.分銷網(wǎng)絡優(yōu)化：合理布局倉庫與配送中心，縮短配送距離。訂單處理效率提升：通過系統(tǒng)自動化減少人工差錯，加快發(fā)貨速度。逆向物流管理：規(guī)范退貨流程，降低退貨運輸與二次倉儲成本?？蛻舴旨壏眨焊鶕?jù)訂單規(guī)模定制物流方案，優(yōu)化資源配置。案例分析案例啟示傳統(tǒng)供應鏈管理的局限性：寶潔的高庫存與高脫銷并存，暴露了傳統(tǒng)供應鏈依賴經(jīng)驗預測、缺乏動態(tài)協(xié)同的問題。靜態(tài)庫存管理無法應對需求波動，導致資源浪費與機會損失并存。數(shù)據(jù)驅(qū)動與動態(tài)模擬的價值：BiosGroup通過模擬供應鏈、建立按需生產(chǎn)模型，將庫存降低50%，證明了數(shù)字化工具（如供應鏈仿真系統(tǒng)）在優(yōu)化庫存、平衡供需中的關鍵作用。庫存成本與脫銷風險的平衡：倉儲成本控制的核心是供需動態(tài)匹配，而非單純壓縮庫存。需通過精準預測、快速響應和供應鏈協(xié)同，在降低資金占用的同時避免脫銷。降低庫存成本的核心思路1.優(yōu)化需求預測與供應鏈協(xié)同引入大數(shù)據(jù)預測：利用歷史銷售數(shù)據(jù)、市場趨勢、季節(jié)因子等建立需求預測模型，減少“牛鞭效應”導致的庫存積壓。例如：結合AI算法分析區(qū)域消費習慣，動態(tài)調(diào)整分倉庫存，避免局部脫銷與全局積壓。推動供應鏈協(xié)同：與零售商共享實時銷售數(shù)據(jù)（如EDI電子數(shù)據(jù)交換），實現(xiàn)“拉動式”庫存管理（如JIT模式），按實際需求補貨，而非依賴安全庫存。2.庫存分類與精細化管理ABC分類法：對高價值產(chǎn)品（A類，如案例中2000種核心商品）實施高頻監(jiān)控，采用“小批量、多頻次”補貨；低價值產(chǎn)品（C類）簡化管理，降低庫存周轉(zhuǎn)率要求。安全庫存動態(tài)調(diào)整：根據(jù)產(chǎn)品生命周期調(diào)整安全庫存——新品導入期適當提高安全庫存應對需求波動，成熟期降低至基準水平。3.倉儲作業(yè)效率提升自動化與布局優(yōu)化：引入智能倉儲系統(tǒng)（如WMS），優(yōu)化貨位規(guī)劃（如將高頻商品靠近出貨口），縮短出入庫時間，提升庫存周轉(zhuǎn)率。逆向物流管理：建立快速退換貨處理流程，減少滯銷品積壓，釋放倉儲空間。4.庫存成本的財務化管理資金占用成本核算：將存貨占用資金的利息成本納入考核，推動業(yè)務部門減少滯銷品庫存。供應鏈金融工具：與供應商協(xié)商延長賬期或采用VMI（供應商管理庫存），轉(zhuǎn)移庫存壓力，降低自有資金占用。作為物流公司領導的應對策略1.為客戶定制供應鏈解決方案分倉布局優(yōu)化：根據(jù)客戶銷售區(qū)域分布，建議在核心市場設立區(qū)域倉，縮短配送半徑，減少跨區(qū)域調(diào)撥導致的庫存積壓。動態(tài)庫存共享：搭建客戶與下游零售商的庫存共享平臺，實時監(jiān)控終端銷售數(shù)據(jù)，觸發(fā)自動補貨機制（如當門店庫存低于安全線時，自動從區(qū)域倉調(diào)撥）。2.技術賦能與模式創(chuàng)新引入供應鏈仿真工具：為客戶提供BiosGroup類似的模擬系統(tǒng)，預測不同庫存策略下的成本與脫銷風險，輔助決策。推行共同庫存管理（JMI）：聯(lián)合多個客戶共建共享倉，集中采購與配送，降低單個客戶的倉儲固定成本（如倉庫折舊、人工）。3.績效導向的庫存管理服務設定庫存周轉(zhuǎn)率KPI：與客戶簽訂協(xié)議，以“庫存周轉(zhuǎn)率提升率”“脫銷率下降目標”作為服務考核指標，綁定雙方利益。提供增值服務：例如為客戶提供滯銷品促銷支持（如集中開展促銷活動消化庫存）、跨境物流整合（減少進口環(huán)節(jié)庫存滯留）。4.成本分攤與風險共擔階梯式倉儲定價：對庫存周轉(zhuǎn)快的客戶給予費率折扣，激勵其優(yōu)化庫存；對長期積壓貨物增收倉儲占用費。風險共擔機制：與客戶約定滯銷品處理條款（如按比例分擔退貨損失），推動客戶主動控制庫存結構。參考答案一、填空題1.采購成本、運營成本、物流成本2.信息流、資金流3.生產(chǎn)成本4.信息搜尋成本、談判成本、締約成本5.監(jiān)督執(zhí)行成本、違約成本二、單項選擇1.C2.A3.D三、多項選擇1.ABCD2.ABC3.ABCD4.ABC5.AC四、名詞解釋1.庫存持有成本是為保持存貨而發(fā)生的成本，主要包括倉庫職工的工資、獎金、津貼等人工費用，存貨占用資金的應計利息，倉庫的租金或者折舊費，存貨的挑選整理費用，存貨的破損和變質(zhì)損失，等等。庫存持有成本分為固定成本和變動成本。固定成本與存貨數(shù)量無關，如倉庫的折舊、倉庫職工的固定月工資等；變動成本與存貨的數(shù)量有關，如存貨占用資金的應計利息、存貨的破損和變質(zhì)損失、存貨的保險費用等。2.供應鏈成本包含供應鏈中所發(fā)生的一切成本，它可定義為在供應鏈的運營過程中，為了保證供應鏈上各企業(yè)的順利生產(chǎn)并提供相關服務，在開展各項活動時所占用和消費的所有費用。3.缺貨成本是存貨供應中斷而造成的損失，包括材料供應中斷造成的停工損失、產(chǎn)品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會的損失（還包括可能產(chǎn)生的商譽損失）。五、簡答題1.供應鏈交易成本是交易過程中產(chǎn)生的非生產(chǎn)性成本，主要由四部分構成：信息費用：包括信息收集、處理和傳遞成本，用于解決交易雙方信息不對稱問題，如市場調(diào)研、數(shù)據(jù)系統(tǒng)維護等支出。交易談判費用：交易雙方為達成協(xié)議而進行談判產(chǎn)生的成本，涉及談判人員薪酬、差旅等費用。簽約費用：簽訂合同過程中產(chǎn)生的成本，包含合同起草、法律審核等費用。監(jiān)督履約成本：交易達成后，為確保合同履行產(chǎn)生的成本，如質(zhì)量檢驗、違約追責等費用。2.物流成本可從不同維度劃分：按物流作業(yè)職能：運輸成本：涵蓋干線運輸、配送運輸?shù)倪\費、燃油費等。庫存持有成本：包含資金占用成本、倉儲作業(yè)成本和庫存風險成本。訂單處理成本：處理客戶訂單產(chǎn)生的費用。包裝成本：包裝材料、人工及設計費用。裝卸搬運成本：貨物裝卸、搬運過程中的設備損耗和人工費用。按成本性態(tài)：固定成本：不隨業(yè)務量變動，如倉庫租金、設備折舊。變動成本：隨業(yè)務量增減變動，如運輸燃油費、包裝材料成本。3.事前交易成本：交易達成前產(chǎn)生的成本，目的是促成交易，包括信息搜尋成本（尋找交易對象等）、談判成本（協(xié)商交易條款）、締約成本（簽訂合同費用），具有預防性和前置性。事后交易成本：交易達成后產(chǎn)生的成本，用于確保合同履行和處理突發(fā)情況，包括監(jiān)督執(zhí)行成本（監(jiān)控履約情況）和違約成本（處理違約產(chǎn)生的損失），具有被動性和應對性。4.供應鏈管理策略通過優(yōu)化全鏈條協(xié)同效率，系統(tǒng)性降低成本，具體表現(xiàn)為：網(wǎng)絡設計策略：優(yōu)化生產(chǎn)、倉儲、配送節(jié)點布局，縮短運輸距離，減少庫存層級，降低運輸與庫存成本。庫存管理策略：采用JIT、VMI等模式，減少安全庫存和積壓風險，降低資金占用及滯銷損失。協(xié)同計劃策略：共享需求預測與產(chǎn)能數(shù)據(jù)，緩解牛鞭效應，避免生產(chǎn)過?；蚨倘?，降低庫存與缺貨成本。合作伙伴關系策略：建立長期合作，減少談判、簽約及監(jiān)督成本，通過聯(lián)合采購、共同配送實現(xiàn)規(guī)模降本。技術應用策略：利用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術優(yōu)化需求預測與運輸路線，提升效率并降低庫存與運輸成本。風險管理策略：建立供應商備份與應急機制，降低斷供風險，合理分攤庫存與違約成本。六、案例分析1.京東物流和其他物流企業(yè)相比，有何特點？數(shù)智化技術驅(qū)動：布局無人機配送、無人倉庫等智慧物流技術，通過X事業(yè)部和Y事業(yè)部