1Amazon歐洲公司的分銷戰(zhàn)略2Amazon公司概況3Amazon公司概況4Amazon公司概況5Amazon公司概況〔SWOT分析〕優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1．網(wǎng)絡營銷優(yōu)勢2．出色的服務軟件系統(tǒng)3．“顧客至尊”的經(jīng)營理念4．豐富多樣的可選擇項目5．創(chuàng)新能力6。

成本優(yōu)勢7．優(yōu)惠的價格8．免費送貨1?？蛻舻臄?shù)量及其支付能力2。薄利多銷-->銷售增長盈利卻下滑3。全球購物網(wǎng)站大比拼亞馬遜不敵eBay

機遇（Opportunity）挑戰(zhàn)（Threat）1。互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展2。電子商務的發(fā)展3。進入新的市場4。收購其他有一定知名度網(wǎng)站5。增加網(wǎng)上服務，吸引更多顧客

1。線上競爭（當當-做“中國的亞馬遜”）2。離線書店（如巴諾）的競爭3。網(wǎng)絡黑客的攻擊4。其他意外事件5。不利的政策法規(guī)6Amazon開展歷程1994：組建亞馬遜在線公司。1995：售出第一本書。1996：啟動聯(lián)屬網(wǎng)絡營銷方案〔“網(wǎng)絡會員制營銷方案〞〕。1997：成功上市。1998：購置網(wǎng)上電影數(shù)據(jù)庫〔IMDB〕并新開兩家亞馬遜商店，分別出售音樂類和DVD〔/視頻〕類商品。1999：創(chuàng)立亞馬遜拍賣〔AmazonAuctions〕和zShops，新開六家商店，分別出售消費電子類、玩具和游戲類、家具裝飾類、軟件類、視頻游戲類以及禮品創(chuàng)意類商品。2000：創(chuàng)立亞馬遜法國、亞馬遜日本和AmazonMarketplace并新開兩家商店，分別出售廚房用具類以及照相和攝影器材類商品。2001：引入“在線試閱〞功能并與塔吉特公司商店攜手合作。2002：創(chuàng)立亞馬遜加拿大和亞馬遜網(wǎng)絡效勞，并新開兩家商店，分別出售辦公用品類和服裝飾品類商品。2003：創(chuàng)立亞馬遜效勞〔AmazonServices〕和A9子公司，并新開三家商店，分別出售運動和戶外用品類、餐飲美食類以及健康與個人護理類商品。2004：收購卓越網(wǎng)〔后成為亞馬遜中國公司〕，并新開一家商店，出售美容類商品。2005：收購BookSurgeLLC公司。7Amazon贏利模式及創(chuàng)新8公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？9公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？10公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？美國供給鏈及分銷體系跨越期〔2000-2002優(yōu)化客戶訂單履行網(wǎng)絡〕理順分銷中心流程。用六西格瑪改進存貨準確管理；鼓勵分銷中心模擬假期預案改進；增加額外存儲設施。存貨本錢控制與優(yōu)化。訂單合理配送次數(shù)優(yōu)化。預測能力提升；建立采購制度；供給商系統(tǒng)整合到自己物流系統(tǒng)中；多級采購原那么；每個產(chǎn)品軟件跟蹤履行；批發(fā)商直接供貨，明確其同分銷中心分配額度〔本錢效率原那么〕；其它公司結盟，合作伙伴負擔存貨本錢。配送流程優(yōu)化。“郵政接力〞降低發(fā)貨本錢。贏利其它行動。關閉分銷中心，增強訂單履行率；免費配送；存貨周轉(zhuǎn)率17次，公司開始盈利。11公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？12公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？歐洲供給鏈及分銷體系分析調(diào)整期〔2000-2003〕：強化歐洲分公司職能，客戶效勞中心遷移到一起，方案統(tǒng)一歐洲三家子公司的各項職能〔含供給鏈、DEI、運輸〕，形成相同價值體系。泰勒上任尋求三個國家標準化和協(xié)同力。組建新歐洲供給鏈團隊，將供給商管理、銷售和運營方案、客戶訂單積壓和存貨管理的供給鏈流程標準化。增加流通庫存比例，提高訂單履約控制〔每日報告制度并分類供給鏈、分銷中心、客戶等分析原因〕找到那些根底設施能支持歐洲高速增長〔期望2004年超過美國〕。問題：是否需要建立歐洲統(tǒng)一的EDN,對存貨進行戰(zhàn)略布局而不是地理布局？13公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？問題關鍵及選擇方案如何構建最能恰當支撐Amazon歐洲公司成長的分銷網(wǎng)絡？備選方案：不建立EDN，保存現(xiàn)有模式，后期開展按國家設立，不進行整合。建立EDN,但具體方式有以下三種模式保持現(xiàn)有3中心格局，EDN僅在其中一中心出現(xiàn)中斷時提供支持各分銷中心專門化提供特定產(chǎn)品，共享存貨降低整體存貨持有本錢基于需求模式、存貨、運輸?shù)?，對三地分銷中心進行全面物理整合14公司EDN〔EuropeDistributionNetwork歐洲分銷網(wǎng)絡〕

如何決策？EDN的SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）EDN可大大擴展當前網(wǎng)站的產(chǎn)品可選范圍；實現(xiàn)全球低成本采購，全球框架存貨規(guī)劃；降低單一地理分銷中心的經(jīng)營和技術管理風險集中處理訂單，優(yōu)化配置分銷履約，改善客戶感受使低成本將業(yè)務擴展至其它歐洲國家成為可能國家層面供應合作與集中采購的矛盾；集中采購下貨物與客戶訂單地理位置不匹配導致成本與配送時間增加；無法考慮到國家及文化的差異機遇（Opportunity）挑戰(zhàn)（Threat）使歐洲的基礎設施支持Amazon扁平化的訂單履行模式Amazon歐洲公司對存貨進行戰(zhàn)略布局而不是地理布局降低“普通”物品存貨的冗余推廣沒有明顯國家特征的產(chǎn)品有機會實施“郵政接力”，提高終端配送績效；

重新設計服務配送流程，需要運輸部與客戶服務部更緊密的通力協(xié)作；需要個部門更好協(xié)調(diào)，進行清晰的人力資源規(guī)劃。使員工建立“泛歐洲”的觀念分銷位置的選擇、配送配額及訂單履行分銷中心與網(wǎng)站分割還是特定的產(chǎn)品掛鉤？存貨所有權的決定？15結論和建議結論：考慮歐洲市場的供給鏈資源的整合的巨大意義，在歐洲業(yè)務迅猛開展的情況下，控制存貨本錢、表達采購優(yōu)勢、提高顧客滿意度和更加智能化存儲配送效勞等方面，我們認為：應該立即著手建立EDN工作；第2、3種方案