家電行業(yè)營銷渠道建設

摘要介紹了家電行業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及存在的問題，傳統(tǒng)的營銷

柒道已經(jīng)越來越不適應競爭的需要，從而提出了解決我國家電業(yè)營銷

渠道問題的幾點建議：營銷渠道設計的關鍵是價值分享而非利益分享,

共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢是營銷渠道成員的生存之道。

關鍵詞營銷渠道建設價值分享

1引言

從20世紀90年代開始，在家電生產(chǎn)體系、市場供求格局和家電

消費形勢發(fā)生重大變化的情況下，許多家電企業(yè)開始自建銷售網(wǎng)絡，

力圖在激烈的競爭中，從建設零售終端入手，建立產(chǎn)、供、銷一體化

的家電銷售網(wǎng)絡營銷渠道。由于流通領域的變革而導致的營銷渠道多

樣性是家電分銷中面對的突出問題。因此，對家電制造商而言，協(xié)調(diào)

與管理這兩類營銷渠道就成為其分銷管理的重點。然而現(xiàn)實的分銷過

程中，分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多，分銷營銷渠道成為永

遠吃不飽的孩子，面對這種現(xiàn)象，眾多的家電企業(yè)面臨艱難的選擇，

對分銷營銷渠道的困惑正是對營銷渠道設計的困惑，解決之道是營銷

渠道設計以價值分享展開。

2中國家電企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀及弊端

由于流通領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面

對的突出問題，在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新

興終端出現(xiàn)時，家電分銷主營銷渠道演變?yōu)閷π┬屡d終端的直達營銷

渠道，而由代理批發(fā)商主導的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道

的地位；這些構成了我國家電行業(yè)現(xiàn)有分銷營銷渠道的主旋律。

2.1家電企業(yè)現(xiàn)有的營銷渠道模式

在我國，家電企業(yè)大部分還是沿襲了如下幾種主要的分銷模式:

一是批發(fā)商主導的分銷體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商

發(fā)生業(yè)務往來，他們的重點是選擇好獨立批發(fā)商或代理批發(fā)商，并加

強對他們的管理。長虹早期便采用了這種菅銷渠道策略。

二是向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢

積聚了人氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大

終端設立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。

三是家電企業(yè)建立自己的分銷網(wǎng)絡。在制造商以批發(fā)商和零售商

兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的中間商之間展

開了對同一品牌的價格爭奪。

四是實行全面代理制。家電企業(yè)將整個市場交給了大代理商，他

們能否統(tǒng)帥市場直接關系到制造商的生死存亡。因此，制造企業(yè)必須

投入更多精力進行大量的協(xié)調(diào)活動，營銷渠道流程大大簡化了，取而

代之的是營銷渠道管理費用的上升。

2.2傳統(tǒng)營銷渠道的弊端

在競爭如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷營銷渠道已經(jīng)越來

越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

2.2.1來自分銷商經(jīng)營產(chǎn)品多樣化的威脅

面臨著家電行業(yè)日益激烈的競爭，想要經(jīng)銷商專營一家產(chǎn)品的可

能性已經(jīng)越來越小。在代理獨家產(chǎn)品的利潤急劇下降之時，中間商們

更多是選擇經(jīng)營多樣化產(chǎn)品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提

高中間商的收益，但采用傳統(tǒng)營銷渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經(jīng)

銷商，提高自己產(chǎn)品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經(jīng)

出現(xiàn)的營銷渠道危機。

2.2.2機構重疊與營銷渠道方式單一

在現(xiàn)有的分銷營銷渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全

可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構重疊現(xiàn)

象，它不利于生產(chǎn)廠家和消費者之間的溝通，也無法實現(xiàn)兩者關系的

互動。

2.2.3營銷渠道成本漸增引起企業(yè)回報的降低

像家電產(chǎn)品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條

件上不允許企業(yè)在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業(yè)重

視在內(nèi)部進行產(chǎn)品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的

收益往往要比企業(yè)內(nèi)部成本壓縮大得多。

2.2.4不利于與消費者的溝通

企業(yè)要想發(fā)展市場，就必須以實現(xiàn)顧客滿意為基木目標。這要求

企業(yè)對消費者的購買要求做出迅速的反應，并以快捷的方式接受消費

者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營銷渠道

模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立，他們各自認為他們之

間存在的只是零和博奕（即如買賣關系一般一方利益的獲得以另一方

的利益損失為前提），而無法實現(xiàn)雙贏。

2.2.5營銷渠道成員難以協(xié)調(diào)與控制

這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致

造成的。他們各自為陣，不能以實現(xiàn)銷售增長作為統(tǒng)一的目標，這有

可能引發(fā)多種營銷渠道沖突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖

突或者產(chǎn)生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

2.2.6“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

所謂“搬箱子”是對經(jīng)銷商的形象寫照，即他們只是把箱子從制

造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經(jīng)銷商或最終消費

者而已。

3解決我國家電業(yè)營銷渠道問題的幾點建議

在我國家電行業(yè)，分銷營銷渠道中存在一個非常令人困惑的現(xiàn)象:

分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷營銷

渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在？終端競爭的激烈、區(qū)域市場業(yè)

態(tài)的變化只是表面的原因，根本原因則是營銷渠道設計過于注重利益

分享。3.1營銷渠道設計的關鍵是價值分享而非利益分享

利字當頭，是市場中低素質(zhì)、不具備戰(zhàn)略眼光和完備經(jīng)營管理思

想的營銷渠道成員的典型表現(xiàn)。這樣的營銷渠道帶來的結局是，營銷

渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是，營銷渠道設計以價值

分享展開。在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本

和分銷戰(zhàn)略設計才能共同占領市場。這種分析由價值鏈分析、戰(zhàn)略地

位分析、影響價值因素分析三方面要素構成。

3.1.1價值鏈分析

價值鏈是企業(yè)在產(chǎn)供銷過程中，一系列有密切聯(lián)系的、能夠創(chuàng)造

有形和無形價值的鏈式活動，是從原材料選取直到最終產(chǎn)品送到消費

者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。它體現(xiàn)了三個含義：①企業(yè)各項活

動中都有密切聯(lián)系；②每項活動都能夠給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值,

如“與顧客之間的關系”，如果密切注意顧客所需或做好售后服務，

就可以提高企業(yè)的信譽從而帶來無形價值；③它不僅包括企業(yè)的內(nèi)部

活動，還包括企業(yè)外部活動，如供應商之間的聯(lián)系、與顧客之間的聯(lián)

系等。

3.1.2戰(zhàn)略地位分析

從長遠來講，戰(zhàn)略地位是企業(yè)打算在顧客中建立怎樣的形象，這

可以從企業(yè)或其產(chǎn)品在顧客心中的形象反映出來；在營銷渠道層面上

就是營銷渠道成員各自定位的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定，既與企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略有關，更與對營銷

渠道成員的長期發(fā)展設計有關。如追求低成本先導型戰(zhàn)略的企業(yè)，其

產(chǎn)品與競爭對手的差異性很小，因而在確立戰(zhàn)略地位時，以相對高質(zhì)

量、低價位獲得競爭優(yōu)勢就很重要，為了達到高質(zhì)量低價位的目標，

就要求營銷渠道成員能夠進行成木管理，形成嚴格標準的成木管理體

系；相反，追求差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品相對競爭對手有很大

的差異性（外觀、設計、特性等方面），因而應以高質(zhì)量高價格來獲

得競爭優(yōu)勢，要想獲得產(chǎn)品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持

這種戰(zhàn)略的營銷渠道體系至關重要，營銷渠道成員必須保持一致創(chuàng)新。

從某種意義上講，確定戰(zhàn)略地位實際上就是確定營銷渠道成員的顧客

價值貢獻。

3.1.3影響價值因素的分析

影響價值的因素大致可以分為兩類：

第一類與企業(yè)的“基本經(jīng)濟結構”有關，包括：①規(guī)模大小；②

產(chǎn)品或服務的復雜性，如能夠想顧客提供多寬范圍的系列產(chǎn)品或服務,

供應商能夠提供寬范圍的原材料或服務；③技術/工藝水平；④溝通

范圍——企業(yè)與多少供應商和顧客有聯(lián)系、關系程度如何，如供應商

對企業(yè)是否有忠誠關系，顧客對其產(chǎn)品是否建立了忠誠關系。

第二類是企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略時的因素，包括：①忠誠于產(chǎn)品質(zhì)量

的習慣；②全面服務的管理；③對顧客價值是否具有導入性貢獻；④

產(chǎn)品設計是否合理并容易制造；⑤各價值鏈是否使企業(yè)創(chuàng)值最高，尤

其包括是否開發(fā)了與顧客或供應商之間的聯(lián)系。

3.2共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢是營銷渠道成員的生存之道

營銷渠道是不同機構之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利

益和集體利益的角色，為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，

從而產(chǎn)生了一種復雜的關系，既競爭又合作。

然而，現(xiàn)在的市場競爭已不在是企業(yè)單體之間競爭，而是企業(yè)所

處的價值鏈之間的競爭。競爭鏈已超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和

分銷商，涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈一一外部價值鏈包括供

應鏈和顧客鏈；內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。一個企業(yè)要具有

競爭力，必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業(yè)之間

應是一種戰(zhàn)略合作伙伴關系，而不僅僅是一種買賣關系?？铺乩赵?/p>

出，“制造商需要營銷渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體營銷渠道利潤,

將高于個自為政的營銷渠道成員利潤?！?/p>

由于與供應商競爭狀態(tài)下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低

于沒有競爭狀態(tài)下的相應指標，因此，競爭不僅取決十價值鏈中每一

個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更重要的是通過企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作、塑造整個

價值鏈的競爭優(yōu)勢。

參考文