《國際企業(yè)管理》復習提綱

第1章國際企業(yè)管理概述

關鍵概念

跨國公司：面向全球進行戰(zhàn)略目標規(guī)劃，在兩個或兩個以上的國家進行生產和經(jīng)營活動，且

國外經(jīng)營活動達到一定的百分比，并最終追求全球范圍利澗最大化的企業(yè)。（狹

義）。任何超出本國國境從事商業(yè)活動的公司（廣義）

跨國管理：為能成功地利用國際機遇，并對國際威脅做出快速反應的管理體系的設計與戰(zhàn)略

形成的過程。

簡答

（1）推動經(jīng)濟全球化的力量有哪些？

①新的競爭者②瓦解的邊界③大米的國際標準化（RiseofGlobalStandards）

④私有化⑤網(wǎng)絡和信息技術的發(fā)展⑥全球化的產品/客戶⑦日益增長的貿易和投資

（2）企業(yè)國際化經(jīng)營的切因有哪些？

1.市場指向型2、人力資源3、自然資源指向型4、繞過貿易壁壘5、全球戰(zhàn)略一體化型（打

造企業(yè)的核心競爭力）

第2章政治、法律和技術環(huán)境

關鍵概念

主權原則：各國政府具有按照其認為合適的方式管理自己的國家和領土的權利。

國籍原則：主權國家具有對其公民的裁判權，不論公民在何處。

地域原則：主權國家具有在其司法管轄領域內進行裁判的權力。

知識產權：在科學技術、文化藝術等領域內，人們對其從事智力活動所創(chuàng)造的精神財富依法

享有的權利。

第3章文化與跨國管理

關鍵概念

（泰勒的定義）文化：包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為社會成員的個人

所獲得的任何能力與習慣在內的一種綜合體。

文化準則：規(guī)定和禁止人們的行為，告訴我們什么能做，什么不能做。

文化信仰：我們對■什么是真理的理解。

1.文化對管理的影響（五個方面影響企業(yè)管理）

①文化對組織架構的影響②文化對決策程序的影響③文化對企業(yè)風險偏好的影響

④文化對團隊精神的影響⑤文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響

2.霍夫斯泰德的國家文化模型（五文化要素模式）

①權力距離②不確定性規(guī)避③個人主義/集體主義（強/弱）④男性主義⑤氏期取向

?3.7維文化模型1川普涅爾與特納的文化分析模式）

令通用主義VS特定主義

?個人主義與集體主義

?中性文化（情感內斂）VS感情文化

弋廣泛擴散VS具體專一

?成就與因襲

令時間導向

?內部控制與外部控制

第4章國際戰(zhàn)略管理

關鍵概念

競爭優(yōu)勢：公司在吸引和保持其目標顧客時超過其競爭對手的能力。

差異化戰(zhàn)略：指面對整個市場，企業(yè)通過為客戶提供更多的產品附加價值，如更高的質量、

更好分服務、更有特色的產品等獲得競爭優(yōu)勢。

低成本戰(zhàn)略：指面對整個市場，企業(yè)充分利用其成本優(yōu)勢，以盡可能低的價格提供產品和服

務。

集中戰(zhàn)略：如果企、也只在局部市場上具有成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，就應該專攻某?細分市場,

采用局部市場差異化戰(zhàn)略或局部市場成本領先戰(zhàn)略。

以下概念找不到：多地戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略比較優(yōu)勢國際戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略

什么是價值鏈？具有什么意義？

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，

基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采

購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經(jīng)營活

動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。（百度的，理解后自己總結）

常用的進入國外市場的參與戰(zhàn)略類型有哪些？

進入目標市場的形式：進出口、契約進入、投資經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟

市場拓展戰(zhàn)略：地域拓展型戰(zhàn)略、業(yè)務拓展型戰(zhàn)略、職能拓展型戰(zhàn)略

推動一個行業(yè)全球化的因素有哪些？

市場、成本、政府、競爭

I、四種跨國戰(zhàn)略的優(yōu)缺點

優(yōu)點缺點特點

注重對當?shù)貑栴}的回應，有效滿成本高強調公司在國外市場的利潤和競

多國戰(zhàn)略足當?shù)匦枨鬆幠芰?，尋求地區(qū)調適最大化

全球平臺成本較高從全球運營中獲得經(jīng)濟效率，企

跨國戰(zhàn)略

當?shù)貎?yōu)勢業(yè)內部轉移核心能力，技能和產

比較優(yōu)勢品的流向是雙向

經(jīng)濟效益成本很低追求規(guī)模經(jīng)濟，以價格為競爭基

全球戰(zhàn)略需求針對性差礎

采用時間可能比較短適應性差通過向國外市場轉讓有價值的技

國際戰(zhàn)略

無成本壓力與當?shù)匦枨髩毫δ芎彤a品來創(chuàng)造價值

第5章跨國公司的組織設計

關鍵概念

組織設計：組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結構上設計下屬單位和協(xié)調與控制的機制。

組織控制：將子公司的活動集中于支持公司戰(zhàn)略所采用的程序。

1.組織設計中存在的問題

（1）如何在下屬單位之間分配工作？

（2）如何協(xié)調和控制所建立的單位的效率？

2.世界地區(qū)結構與優(yōu)點缺點

世界產品結構各

有什么優(yōu)缺點？

1.決策制定權被下放到地區(qū)總部，增強應1.協(xié)調產品重心時會產生很多困難一

對當?shù)匦枨蟮撵`活性；一每個地區(qū)須開發(fā)出一定的產品專

2.能促進找到解決地方性問題的方式。業(yè)知識，產品開發(fā)和技術模仿；總部

世界地區(qū)結構

與地區(qū)員工職責重復，成本與協(xié)調難

度增大；

2.協(xié)調組織和開發(fā)項目的難度加大。

1.技術和產品知識可便利而直接地在子1.會發(fā)生設備和人員團隊的重到建設；

公司之間流動，使所有地點的生產設備2.分部門經(jīng)理可能關注馬上帶來產品

處于可比較的技術水平之上；增長前景的地區(qū)，而忽視前景不是很

2.能針對滿足全球顧客的需要而開發(fā)產好但很有潛力的地區(qū)；

品，共享技術；3.缺乏超越產品邊界共享知識的動力，

世界產品結構

3.有利于國內外生產設備的協(xié)作，有利于從而限制部門之間溝通、信息流動、

制造高質量低成本的產品。知識交流和最終的組織內學習。

4.有利于國內外生產設備的協(xié)作，有利于4.缺乏超越產品邊界共享知識的動力，

制造高質量低成本的產品。從而限制部門之間溝通、信息流動、

知識交流和最終的組織內學習。

3.世界矩陣結構有什么優(yōu)缺點？

優(yōu)點：平衡地區(qū)結構與產品的利益；協(xié)調混合的產品與地區(qū)性下屬單位。

缺點：產品與地區(qū)管理者之間的一致性決策緩慢而繁瑣；太官僚，存在太多的會議和沖突。

4.跨國戰(zhàn)略的選擇與組織結構選擇之間的關系。

略戰(zhàn)』超國家的

學習結構

歷史發(fā)展的一般道路

世界產品結構>—?跨國同絡結構

“世界矩陣結構yU：1

出口部或國際部分------------?世界地區(qū)結構

對當?shù)貞?zhàn)略的強調

5.組織的控制體系具有哪些基本職能和作用？

控制體系的兩個基本職能：

首先，控制體系衡量和監(jiān)督下屬單位在公司戰(zhàn)略中（全局觀）發(fā)揮作用的績效

其次，控制體系對下屬單位的有效性向其管理者提供反饋

作用：評估與反饋可幫助上下級溝通戰(zhàn)略，并與獎勵體系相結合來引導下屬的行為。

6.基本的組織優(yōu)點缺點

結構及其優(yōu)缺

點（大部分來

自課本全球組

織結構）

基本職能結構部門效率高、規(guī)模經(jīng)濟易出現(xiàn)部門各自為陣，協(xié)調應變能力較差

（來自PPT）

1.易于適應地區(qū)環(huán)境1.過度強調地區(qū)特點和地區(qū)利通，影響

2.有利于企業(yè)各地區(qū)子公司之間業(yè)務的企業(yè)全球競爭優(yōu)勢的發(fā)揮

協(xié)調2.對含有較多異質性產品地區(qū)，協(xié)調工

基本地區(qū)結構

3.提高資源的使用效率作量和難度很大

4.有利于培養(yǎng)國際管理者3.對含有較多異質性產品地區(qū)，協(xié)調工

作量和難度很大

1.有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應1.產品部分較難充分考慮到不同的市場

2.有利于國際企業(yè)進行多元化經(jīng)營特征，失去當?shù)匦枨蟮幕貞?/p>

3.有利于不同地區(qū)，因產品生命周期的2.部分人員和設備的重復設置，造成組

差異，安排的生產和銷售織資源浪費

基本產品結構4.有利于國際企業(yè)提升競爭力3.不利于產品分部間的資源共享和利用

4.容易過度強調產品特征，從而忽視企

業(yè)的全局利益

5.容易過度強調產品特征，從而忽視企

業(yè)的全局利益

1.有利于應付日趨更雜的國際經(jīng)營活1.多重指揮導致企業(yè)管理效率下降

混合結構動2.協(xié)調工作量大，管理成本高

2.防范企業(yè)經(jīng)營分散的風險3.企業(yè)需要擁有足夠數(shù)量的訓練有素的

國際管理者

第6章國際人力資源管理

關鍵概念

國際人力資源管理：在國際環(huán)境中實施人力資源管理功能的過。

（人力資源管理的基本功能：招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞工關系）

國際骨干：創(chuàng)立獨立的管理者群體，專門從事國際任職。

1.外派任命的關鍵成功因素有哪些？

海外職位候選人：技術與管理技能；社交能力；家庭狀況；國際化動力；語言能力。

2.國際任職的重要性體現(xiàn)在哪些方面？

①獲取全球背景下制定成功戰(zhàn)略所需的技能；②幫助公司協(xié)調和控制在地理和文化上

分散的經(jīng)營活動；③提供戰(zhàn)略信息；④提供當?shù)厥袌鲫P鍵的細節(jié)信息。

3.跨文化培訓的作用與目的是什么？

作用：可降低外派人員的失敗率，提高其工作業(yè)績。

目的：增強交際能力。

4.什么是外派人員報酬中的“資產負債表法”？

資產負債表法：使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的一種報酬體

系。

國內任命外派任命

費用和可支配收入費用和平衡后的可支配收入+補貼

底薪4-底薪

鼓勵接受任命的補貼、外國服務獎金、

=

艱苦條件津貼

稅收=稅收

+平衡稅1攵超出部分的補貼

商品和服務=商品和服務

彌補生活成本差異、住房子女教育、醫(yī)療成

4-木、汽車、娛樂、探親度假旅游的補貼

住房=住房

4-遷居及安居費用.初始住房成本和裝飾補貼

可支配收入=可支配收入

確定外派人員報酬的資產負債表法

5.什么是民族中心的人力資源管理傾向及優(yōu)缺點是什么？

民族中心人力資源管理傾向：傾向于遵循母國公司的人刀資源管理習慣，即所有主要的管理

職務都由母公司所在國公民來擔任c

采用原因（優(yōu)點）：首先.東道國缺乏合格人選擔任高級管理職務：其次，保持統(tǒng)一的公司

文化；第三，母公司的核心優(yōu)勢傳遞。

放棄原因（缺點）：首先.限制東道國職員的發(fā)展機會，引起不滿、低生產率和職員更換的

高頻率；其次，可能導致“文化近視”，不能采用不同的營銷和管理方式；外派經(jīng)理適應耗

時長、可能會犯嚴重的過失。

6.外派人員的“歸國問題”是什么？有哪些解決的策略？

至少面臨三個基本的文化問題：重新適應總部新的工作環(huán)

境和文化

②必須重新學習與母國文化中的朋友和同事溝通

③重新適應母國基本的生活環(huán)境

公司可采用的解決歸國問題的戰(zhàn)略:a、提供戰(zhàn)略目標、建立幫助外派人員的小組：

b、提供母國信息、為歸國提供培訓和做好準備；

c、為外派人員及其家屬的重新融入提供支持。

7、地區(qū)中心和多中心的國際人力資源管理有何異同？

1）相似性：都強調適應各國文化與制度方面具有差異

2）區(qū)別：多中心的公司按每一個國家來調整：

多地區(qū)的公司按地區(qū)來調整。

8、全球國際人力資源管理傾向的內容是什么？有何優(yōu)缺點？

定義：在世界范圍內開展招聘和選拔，將其最優(yōu)秀的國際管理者委以國際任職。

特點:a、在全球范圍內招聘和選拔人才；b、注重任職的適合性而非國籍

具體特點：招聘：全球范圍

培訓：文化方面的不斷培訓

評價與晉升：管理者是否適合職位而非國籍因素

對全球管理者的要求：精通多種語言、國際缺點

任職經(jīng)歷

優(yōu)點

1、能最有效地利用其人力資源1、許多國家希望外國子公司雇傭該國公民（雇傭外國

2、能建立一個國際管理班子公民需提供繁復的書面材料，這些文件可能很費

（實施全球或跨國戰(zhàn)略的必要條件）時間和金錢，并且有時亳無用處）

3、更能通過經(jīng)驗曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢2、該方式實行起來可能很昂貴（管理者在國與國之間

的多向轉移來創(chuàng)造價值的調動會增加培訓費用和重新安置費用，并且需

4、減少文化近視并提高對當?shù)氐姆磻芰σ幸粋€報酬結構，它的國際基礎工資水平可能

比許多國家的報酬水平高）

3、被置于國際“快速跑道”上的經(jīng)理們得到的豐厚薪水可能

會在公司內部引起不滿和怨恨

9、國際人力資源管理傾向與跨國戰(zhàn)略的協(xié)調

國際人力資源管理導向

戰(zhàn)略

民族中心多中心地區(qū)中心全球

多中心不可能理想有選擇不可能

地區(qū)不可能理想理想有選擇

國際理想有選擇有選擇有選擇

跨國不可能不可能不可能理想

不可能的國有選擇的國理想的國際

際人力資源際人力資源人力資源管

管理導向管理導向理導向

第7章躋國公司的激勵

關鍵概念

美國的工作特征模式：豐富核心工作特征（如增加工作技能），工作會更具有激勵性，核心

工作特征影響到工人的心理狀態(tài)。

歐洲的社會技術系統(tǒng)：社會技術系統(tǒng)方法（STS）是用來塑造工作的激勵潛能的。試圖將現(xiàn)

代技術和工人的社會需要融合在一起，即單個工人作為社會系統(tǒng)的一部分，必須和不同的技

術融合在一起。

工作職能的概念及最常見的工作職能有哪些？

工作職能：指的是一組知識、技能，行為與態(tài)度的組合，能夠幫助提升個人的工作成效，進

而帶動企業(yè)對經(jīng)濟的影響力與競爭力。（百度的）

最常見的四種工作職能：提供必要的收入、安全感、和別人交流、成就感

2.工作中心性與員工工作時間的關系。

工作中心度與平均周工作小時數(shù)的關系：

正相關性。高水平的工作中心性會造就獻身事業(yè)的員工和高效率的組織。

不利一面：工作時間長及壓力大，使許多工人抱怨感到筋疲力盡。過勞死。

（1）3.國家環(huán)境對工作激勵有何影響？

（2）文化價值、準則以及社會制度影響著人們總的工作和選擇的優(yōu)先性，以及人們希

望從工作中獲得不同類型的滿足；

（3）幫助界能滿足需要的正當工作行為；

（4）影響工作中的直接目的行為的反應；

影響員工期望從組織中獲得的滿足水平，以及怎樣約束組織內的員工以完成組織的目標。

4.什么是期望值理論？如何在跨國環(huán)境下應用期望

值理論？

期望值理論：工作激勵不僅是個人需要或價值的函數(shù),

它也涉及到一個人對于努力工作的結果的期望。

在跨國環(huán)境下應用的兩個關鍵問題：首先，識別特定文化的人們看重哪種成果；

其次，發(fā)現(xiàn)在文化上適合說服雇員的方式。

5.什么是目標設定理論？如何在跨國環(huán)境下應用目標設定理論？

目標設定理論：理論假設.人們想要實現(xiàn)目標，當達到或超過時，會產生勝任與滿足感；沒

有達到時.，人們會產生不滿足感。因此，只有現(xiàn)存的目標才會產生激勵。

（目標設定理論原理：目標明確、可挑戰(zhàn)性、提高員工的接受能力、提供實現(xiàn)目標的動力、提供反饋）

1）在跨國環(huán)境下應用目標設定理論：

2）不考慮地點，目標設定在某種程度上有效：

3）目標設定能從正面影響行為；

4）文化差異影響在目標設定中是否需下屬參與、應選擇群體還是個人目標。（在個人主義

的文化環(huán)境中，個人不易為群體成果共擔責任。集體主義文化中的人對較高層次地參與

目標設定的反應會更積極。能增強主人翁感和責任感。）

在權力范圍很高的文化環(huán)境中，工人參與設定目標不會產生任何正面的影響，員工希望領導

設定目標，然后告訴他們怎樣去做。

在集體主義傾向的國家中.下屬參與目標的設定是更為有效的激勵手段；

但對個人主義傾向或高權利范圍的國家文化中，下屬參與目標設定并不是很重要。

6.美國的激勵與工作設計與歐洲的激勵與工作設計有何異同？

相同之處：將許多相同的激勵工作的特征融入其工作之中。

區(qū)別：工作豐富化的核心是團隊的任務而不是個人的任務。

第8章跨國公司的領導與管理行為

1.歸因的類型及其對領導的影響（找不到影響）

外部歸因內部歸因

2.日本的PM領導理論的主要內容是什么？與美國的領導行為理論有何不同？

PM理論有兩個尺度：

業(yè)績功能（P）

計劃部分：領導者同下屬一起工作來建立工作程序

壓力部分：領導者向員工施加壓力來努力做好工作

保持功能（M）

類似于以人為中心的領導風格，代表增進社會群體穩(wěn)定性和社會影響的行為

PM方法與美國的領導行為觀點之間的差異：

H本的PM領導主要影響群體，而美國則為影響個人。

PM理論表明，當P