國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟7.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵及特點(diǎn)

7.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾提出是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)公司，出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)各自總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要，而采取的一種聯(lián)合的經(jīng)營(yíng)方式。在這種行為過程中，聯(lián)合是自發(fā)的、非強(qiáng)制的聯(lián)合，各方仍舊保持著本公司經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性和完全自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)，彼此之間通過達(dá)成各種各樣的協(xié)議，結(jié)合成一個(gè)松散的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要本質(zhì)就是“合作競(jìng)爭(zhēng)”，企業(yè)通過這種松散的組織形式可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢(shì)和合力作用，也就是說要取得1+1>2的效果。案例雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通

7.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵及特點(diǎn)7.1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)

（1）邊界模糊（2）關(guān)系松散（3）機(jī)動(dòng)靈活（4）運(yùn)作高效7.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵及特點(diǎn)7.1.3實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟案例墨西哥的零售合資企業(yè)——戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟由于多種原因而具有吸引力，但是，它們具有內(nèi)在的不穩(wěn)定性，給管理帶來了重要的挑戰(zhàn)，失敗率估計(jì)介于30%到60%之間，正如案例所描述的，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有風(fēng)險(xiǎn)性。合作伙伴可能無法溝通，伙伴之間可能在怎樣管理企業(yè)方面存有分歧，甚至盈利的聯(lián)盟也由于沖突而最終破裂。因此，成功的聯(lián)盟不僅必須具有戰(zhàn)略意義，而且需要有效地實(shí)施。圖7-1實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟7.2戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇

戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇是整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立過程中最為重要的一步，在考慮選擇聯(lián)盟伙伴時(shí)要注意兩個(gè)問題：

（1）企業(yè)哪些活動(dòng)需要利用聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢(shì)？（2）符合企業(yè)需要的伙伴應(yīng)該具備有什么特點(diǎn)？

7.2.1何處連接價(jià)值鏈7.2.2選擇伙伴7.2戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇

7.2.1何處連接價(jià)值鏈美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特教授提出了價(jià)值鏈的概念。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一系列活動(dòng)的總和。它是由研究與開發(fā)、進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、服務(wù)等基本活動(dòng)以及人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等輔助活動(dòng)組成。分析企業(yè)的價(jià)值鏈可以準(zhǔn)確地知道哪一部分活動(dòng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，哪些活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成不起決定性的作用。（美國(guó)英特爾公司、中國(guó)的家電企業(yè)）。通過這種價(jià)值鏈分析，就可以使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立更具有針對(duì)性和目的性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的許多利益，它們包括：取得當(dāng)?shù)鼗锇榈氖袌?chǎng)知識(shí)、滿足政府的要求、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享技術(shù)、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及取得低成本原材料或勞動(dòng)。公司希望達(dá)到的目標(biāo)決定著跨國(guó)公司在哪里連接價(jià)值鏈。

7.2.1何處連接價(jià)值鏈

圖7-2戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值鏈連接點(diǎn)：一些例證

7.2.1何處連接價(jià)值鏈1．相同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接將不同企業(yè)的相同價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行連接通常是為了取得有效的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、共享合格的人才和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)任何一家公司都不具備足夠大的規(guī)模、缺乏必要的人才或不情愿從事冒險(xiǎn)事業(yè)時(shí)，這種價(jià)值鏈活動(dòng)的連接就顯得特別有意義。（1）研究與開發(fā)活動(dòng)的連接案例8股東5000萬成立“閃聯(lián)”實(shí)體公司（2）制造裝配活動(dòng)的連接（3）營(yíng)銷與銷售活動(dòng)的連接新聞報(bào)道可口可樂與騰訊締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟（4）交貨服務(wù)活動(dòng)的連接新聞報(bào)道星空聯(lián)盟搶占中國(guó)80%國(guó)際航線份額案例四家手機(jī)新軍合縱抗衡洋巨頭7.2.1何處連接價(jià)值鏈2．不同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接

隨著市場(chǎng)全球一體化的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。任何單個(gè)企業(yè)也不可能單槍匹馬地獨(dú)行于天下，全能型企業(yè)已經(jīng)不復(fù)存在。一些企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過程中會(huì)逐步顯現(xiàn)出其固有的劣勢(shì)，比如高昂的生產(chǎn)制造成本，而另一些企業(yè)恰恰在這方面突顯優(yōu)勢(shì)。這時(shí)候企業(yè)往往會(huì)選擇不同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接，以求把彼此的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為我所用。（1）研發(fā)活動(dòng)與制造活動(dòng)的連接（2）供應(yīng)活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)的連接（3）生產(chǎn)活動(dòng)與營(yíng)銷活動(dòng)的連接圖

美國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的價(jià)值鏈聯(lián)系7.2戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇7.2.2如何選擇合作伙伴

案例選錯(cuò)合作商1．合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)

（1）尋求戰(zhàn)略互補(bǔ)（2）尋求具有相當(dāng)管理風(fēng)格的公司（3）評(píng)估與潛在伙伴經(jīng)營(yíng)政策上的差異（4）考慮與潛在合作伙伴跨文化溝通方面的困難（5）避免“拋錨”伙伴（6）警惕“象—蟻”復(fù)合體表

小型跨國(guó)公司的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：動(dòng)機(jī)與考慮新聞報(bào)道諾基亞西門子閃電“聯(lián)姻”，專家大膽建議華為與聯(lián)想效仿7.2.2如何選擇合作伙伴

2．合作伙伴應(yīng)具有的核心價(jià)值在最終確認(rèn)一個(gè)合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有戰(zhàn)略聯(lián)盟所需要的核心價(jià)值。然后把自己跟潛在聯(lián)盟伙伴的核心價(jià)值進(jìn)行一下比較，看是否有很多重合的地方。一般來講，成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要以下五種核心價(jià)值要求：（1）信任

（2）寬容

（3）合作

（4）承諾

（5）互利關(guān)系

7.3戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇7.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型7.3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇7.3戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇

7.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型1．根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度來劃分

這種依賴程度主要取決于母公司對(duì)聯(lián)盟的資源投入以及對(duì)聯(lián)盟產(chǎn)出的安排。（1）非正式的國(guó)際合作聯(lián)盟

（2）正式的國(guó)際合作聯(lián)盟

（3）股權(quán)式國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

表6-1三種主要類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟

7.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型2．根據(jù)聯(lián)盟各方所從事的活動(dòng)的性質(zhì)來劃分（1）橫向聯(lián)盟

橫向聯(lián)盟是指聯(lián)盟雙方在相同的價(jià)值鏈活動(dòng)方面進(jìn)行連接。橫向聯(lián)盟的目的在于改善公司在一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的聯(lián)合地位，而不是將它們各自從事的活動(dòng)分出去，讓合作伙伴去做。聯(lián)合的力量可使公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少多余的能力、轉(zhuǎn)移知識(shí)或降低風(fēng)險(xiǎn)。（1）研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例豐田公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例豐田公司與美國(guó)通用公司的聯(lián)盟（3）營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟

A.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略合作案例以市場(chǎng)進(jìn)入為目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)盟

B.競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避型戰(zhàn)略合作案例西門子公司與松下電器在東南亞的戰(zhàn)略聯(lián)盟7.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（2）縱向聯(lián)盟價(jià)值鏈活動(dòng)按價(jià)值創(chuàng)造流向可以分為上游活動(dòng)和下游活動(dòng)。縱向聯(lián)盟是企業(yè)間不同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接，包括與供應(yīng)商建立聯(lián)盟、與分銷商建立聯(lián)盟、與生產(chǎn)商建立聯(lián)盟等幾種形式。縱向聯(lián)盟各方可能簽約，也可能不簽約。聯(lián)盟使各方得到比一般的市場(chǎng)交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨(dú)立性。結(jié)成縱向聯(lián)盟之前，公司首先需要確認(rèn)自己在哪些活動(dòng)上有優(yōu)勢(shì)，然后集中力量從事該活動(dòng)，同時(shí)通過聯(lián)盟讓外部有優(yōu)勢(shì)的公司從事自己不能有效從事的活動(dòng)。（1）供應(yīng)/生產(chǎn)聯(lián)盟（2）研發(fā)/制造聯(lián)盟（3）生產(chǎn)/營(yíng)銷聯(lián)盟（4）分銷商聯(lián)盟7.3戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇7.3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇一般來講，國(guó)際企業(yè)在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的時(shí)候要考慮以下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)

（2）公司的優(yōu)劣勢(shì)圖6-2從公司優(yōu)劣勢(shì)確定戰(zhàn)略聯(lián)盟類型（3）公司產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)（4）當(dāng)?shù)卣囊?guī)定（5）控制與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡圖6-3幾種主要戰(zhàn)略聯(lián)盟的控制與風(fēng)險(xiǎn)分析圖案例諾基亞三洋剝離CDMA手機(jī)將成立全球性手機(jī)公司7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理7.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)7.4.2國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理7.4.3建立承諾和信任7.4.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的績(jī)效評(píng)估7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理

7.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是否需要組織設(shè)計(jì)取決于所選定的聯(lián)盟類型1．決策控制

經(jīng)營(yíng)決策包括與組織的日常管理相聯(lián)系的管理決策，生產(chǎn)線的規(guī)?；蚬蛡蜓b配線工人都代表著經(jīng)營(yíng)決策。戰(zhàn)略決策是以對(duì)戰(zhàn)略組織長(zhǎng)期存在至關(guān)重要的問題為核心的，例如，開設(shè)一家新的工廠或引入一種新產(chǎn)品都是戰(zhàn)略決策。根據(jù)每個(gè)合作方的技能，母公司可能達(dá)成一致的意見，將不同的管理決策任務(wù)指派給出不同的合作方。在國(guó)際合資企業(yè)中，戰(zhàn)略決策通常集中在國(guó)際合資企業(yè)的董事會(huì)或高層管理隊(duì)伍中，經(jīng)營(yíng)決策通常集中在中下層管理隊(duì)伍。

7.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)2．管理結(jié)構(gòu)（1）管理結(jié)構(gòu)的類型（1）主導(dǎo)母公司（2）分享管理（3）分開控制（4）獨(dú)立管理（5）輪流管理案例一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司成立（2）管理結(jié)構(gòu)的選擇7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理7.4.2國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理1．國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的特點(diǎn)

（1）平等性（2）多元性（3）參與性（4）矛盾性7.4.2國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理2．改善戰(zhàn)略聯(lián)盟組織內(nèi)的人力資源管理（1）讓聯(lián)盟內(nèi)成員明確戰(zhàn)略目標(biāo)（2）有效配置聯(lián)盟內(nèi)的人員

①專業(yè)及技術(shù)人員的配置

②基層雇員的配置

③管理人員的配置（3）加強(qiáng)聯(lián)盟雇員的培訓(xùn)與發(fā)展

①跨文化培訓(xùn)

②職業(yè)生涯設(shè)計(jì)案例真被馬云“洗腦”了（4）規(guī)范聯(lián)盟雇員的考核與獎(jiǎng)勵(lì)（5）培養(yǎng)雇員對(duì)聯(lián)盟的忠誠(chéng)表

戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源管理因素7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理7.4.3建立承諾和信任

1．承諾和信任的重要性案例拿破侖的玫瑰花信誓

態(tài)度承諾是指聯(lián)盟成員對(duì)聯(lián)盟關(guān)系的心理認(rèn)同，并為此自豪。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中態(tài)度承諾的方方面面可以通過許多方式來表達(dá)。這些方式包括：公平的財(cái)務(wù)承諾、承諾支持伙伴的戰(zhàn)略目標(biāo)、對(duì)伙伴員工的承諾，以及對(duì)了解伙伴所在國(guó)家的文化、政策和經(jīng)濟(jì)的承諾。

可計(jì)量承諾，企業(yè)要求一種持續(xù)的聯(lián)系能夠帶來有形的產(chǎn)出。

7.4.3建立承諾和信任

信譽(yù)信任是指確信合作伙伴有意愿和能力遵守他們的規(guī)定，并為聯(lián)盟做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。信任也是對(duì)合作伙伴將以真誠(chéng)與公平交換的方式相處所具有的信心，稱之為善意信任。圖信任／承諾周期故事關(guān)于信任的一堂課

7.4.3建立承諾和信任2．建立和維持信任與承諾

（1）認(rèn)真尋求合作伙伴

題外故事35美元與35萬美元

（2）掌握你的戰(zhàn)略目標(biāo)與合作伙伴的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）尋求雙贏的結(jié)局題外故事行人與斧子

（4）穩(wěn)步發(fā)展（5）投資于跨文化培訓(xùn)（6）投資于直接溝通（7）找到信任和承諾的正確層次圖信任與承諾的正確層次

7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理7.4.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的績(jī)效評(píng)估1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是控制的一種手段。通過評(píng)估，來檢驗(yàn)一下戰(zhàn)略聯(lián)盟是否達(dá)到了預(yù)期的效果，母公司是否從戰(zhàn)略聯(lián)盟中獲取了各種直接或間接收益。

很多人認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟很難進(jìn)行評(píng)估一套好的評(píng)估方法要考慮到以下幾個(gè)方面：

（1）評(píng)估指標(biāo)要符合戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)

（2）指標(biāo)要全面、合理

（3）要將外溢價(jià)值計(jì)算在內(nèi)

表

戰(zhàn)略聯(lián)盟可選擇的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)7.4.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的績(jī)效評(píng)估2．聯(lián)盟未達(dá)到目標(biāo)怎么辦圖

實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的藝術(shù)在于知道什么時(shí)候退出和什么時(shí)候投入更多的時(shí)間和資源去強(qiáng)化這種關(guān)系。一個(gè)具體的危險(xiǎn)是承諾的擴(kuò)大確定如果需要應(yīng)該做哪些調(diào)整從其一開始就計(jì)劃它的結(jié)束戰(zhàn)略聯(lián)盟的終結(jié)并不就等于是一個(gè)失敗的聯(lián)盟關(guān)系評(píng)論戴爾結(jié)束漫長(zhǎng)的忠誠(chéng)是件好事第7章國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟【思考題】1．什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？其本質(zhì)是什么？有什么特點(diǎn)？2．實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟有哪些？3．戰(zhàn)略聯(lián)盟各方的價(jià)值鏈如何加以連接？4．選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴時(shí)應(yīng)注意些什么？5．依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有哪些？6．影響戰(zhàn)略類型選擇的因素有哪些？7．戰(zhàn)略聯(lián)盟管理結(jié)構(gòu)有哪幾種？如何選擇？8．國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理有何特點(diǎn)？啟示希爾頓的發(fā)家之路引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-1（1）索尼與三星合資公司明年成立

2003年10月31日北京晨報(bào)訊（記者劉映花）在索尼28日公布的重組戰(zhàn)略中，人們看到了一個(gè)“偶像”與另一個(gè)“偶像”的結(jié)合。三星電子與索尼公司在當(dāng)天簽署了一項(xiàng)備忘錄，雙方將在明年第一季度成立一家生產(chǎn)液晶顯示器的合資企業(yè)。消息一傳出，就引起各界的廣泛關(guān)注，成為了僅次于索尼裁員的熱門新聞。

根據(jù)索尼和三星的協(xié)議，索尼和三星將在明年第一季度成立一家生產(chǎn)第七代非晶TFTLCD液晶顯示的器合資企業(yè)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額將達(dá)20億美元，合資工廠將設(shè)在韓國(guó)。

引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-2

通過擁有世界上最大的第七代非晶TFTLCD液晶面板生產(chǎn)線，索尼能夠確保先進(jìn)液晶顯示器的穩(wěn)定貨源，而三星將鞏固在快速增長(zhǎng)的LCD液晶市場(chǎng)的領(lǐng)先地位?！?/p>

事實(shí)上，這并不是兩大巨頭的第一次合作。三星為索尼游戲機(jī)Displaystation提供RambusDRAM，索尼為三星提供記憶棒技術(shù)等等，諸如此類的合作還有很多。

兩年前，三星電子首席執(zhí)行官尹鐘龍?jiān)硎尽！半m然索尼、戴爾、IBM等公司都是三星的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但同時(shí)也是三星的合作伙伴?！苯裉?，這句話又一次得到了印證。

盡管三星正以超越索尼的驚人速度成長(zhǎng)，但是業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，基于相同的商業(yè)模式，雙方還將在更多的領(lǐng)域進(jìn)行合作。引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-3（2）英特爾攜手TCL，中國(guó)3C產(chǎn)業(yè)提前登場(chǎng)

2003年10月31日北京晨報(bào)訊（記者劉映花）3C（家電、通訊、計(jì)算機(jī)）融合的市場(chǎng)前景將如何實(shí)現(xiàn)？英特爾和TCL聯(lián)手給出了一個(gè)答案。昨天，“英特爾-TCL3C聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”在深圳成立。英特爾借此叩開中國(guó)3C市場(chǎng)的大門，而TCL為自己在國(guó)內(nèi)3C產(chǎn)業(yè)拔得頭籌找到了一個(gè)強(qiáng)大的“外援”。

當(dāng)天，夙愿以償?shù)挠⑻貭柟靖笨偛檬Y安邦和TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生簽署了一份備忘錄。英特爾公司與TCL集團(tuán)將分別派出多名專注于3C領(lǐng)域的工程師和專家組成聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

此前，盡管對(duì)于合作的事宜雙方都三緘其口，但是TCL從2001年推出第一臺(tái)能連接一切數(shù)字信號(hào)源的彩電起，就已經(jīng)做好了用IT技術(shù)完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)的準(zhǔn)備。

引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-4

9月初，TCL在北京展示其“無線影音”應(yīng)用方案，引起英特爾和微軟的關(guān)注。英特爾（中國(guó)）有限公司高層多次表示：TCL是英特爾在中國(guó)最重要的策略合作伙伴之一。二者的聯(lián)盟呼之欲出。

業(yè)內(nèi)人士分析，TCL的產(chǎn)業(yè)布局暗合了英特爾在中國(guó)的策略需要。英特爾緊盯中國(guó)3C市場(chǎng)，把自己定位為“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)建筑模塊供應(yīng)商”，與TCL“家電產(chǎn)品信息化，信息產(chǎn)品家電化”產(chǎn)業(yè)目標(biāo)不謀而合。而英特爾在芯片、無線和網(wǎng)絡(luò)等方面的強(qiáng)大研發(fā)能力和TCL在3C方面所擁有的產(chǎn)業(yè)資源與用戶基礎(chǔ)具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，為二者的合作提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

雙方的合作將對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)界起到示范作用，對(duì)于家電企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)化才是真正的康莊大道。盡管消費(fèi)者的認(rèn)知尚需時(shí)日，但是中國(guó)的3G產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)被提前推到了前臺(tái)。引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-5（3）海虹無奈出局，迪斯尼“移情”搜狐

2003年10月31日北京晨報(bào)訊（記者張旭光）在張朝陽與迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)高管馬克·漢德勒的矜持微笑中，搜狐昨天正式成為迪斯尼在中國(guó)大陸惟一的互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴，而迪斯尼原先的“中國(guó)搭檔”——海虹控股，只能在北京的秋風(fēng)中無奈出局。

這意味著小熊維尼等一大批可愛的卡通人物將開始為搜狐網(wǎng)站“打工”，而且也將是米老鼠、唐老鴨這兩位超級(jí)卡通明星首次在中國(guó)大陸的短信、彩信服務(wù)中亮相。

“從現(xiàn)在開始，所有的中國(guó)手機(jī)用戶都可以通過搜狐網(wǎng)下載到米老鼠等100多個(gè)卡通形象的手機(jī)圖片，使用與其相關(guān)的手機(jī)定制服務(wù)?！彼押麮EO張朝陽興奮地向記者介紹。昨天，這位年輕的首席執(zhí)行宮剛剛登上了《福布斯》雜志的“中國(guó)大陸百富榜”，身價(jià)超過了20億元人民幣。

引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-6

迪斯尼在日本進(jìn)行的類似合作已取得驚人成就，搜狐渴望拷貝這種成功。

兩年半前，海虹控股的高層曾經(jīng)同樣興奮過。當(dāng)年，海虹控股“聯(lián)姻”迪斯尼是當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的一件盛事。“他們（海虹）只是我們的短期合作伙伴，而與搜狐的合作才是迪斯尼中國(guó)本土化的第一步?！钡纤鼓岣吖茏蛱炻燥@“冷酷”地表示。

“他們投入太少，要求太多?！焙：缬嘘P(guān)人士述說著不滿。不過，同樣的“待遇”并沒降臨到搜狐頭上，搜狐目前已成為迪斯尼在中國(guó)的窗口，搜狐廣告、短信、游戲等6大業(yè)務(wù)線今后都將拼命“搜刮”迪斯尼巨大的版權(quán)財(cái)富。

作為全球最大的傳媒和娛樂巨頭，迪斯尼同時(shí)也是全球最大的手機(jī)內(nèi)容提供商。

聯(lián)想到迪斯尼全球總裁日前頻頻拜會(huì)中國(guó)政府高級(jí)官員，此次合作很可能只是奏響了迪斯尼大舉進(jìn)軍中國(guó)的序曲。

引導(dǎo)案例一天中的三條報(bào)道7-7問題：（1）索尼與三星互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為什么要合作？（2）英特爾攜手TCL的原因是什么？（3）迪士尼為什么“移情”搜狐？新聞報(bào)道中國(guó)9大彩電商締結(jié)專利聯(lián)盟3-1數(shù)字電視專利72%被日美韓掌握從“價(jià)格聯(lián)盟”到“專利聯(lián)盟”，時(shí)隔5年，中國(guó)彩電行業(yè)的全行業(yè)聯(lián)盟再次浮出水面。

2005年5月28日，長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維、海信、海爾、廈華、熊貓、上廣電、TCL等９家中國(guó)彩電企業(yè)在北京宣布在中國(guó)電子視像行業(yè)協(xié)會(huì)的組織下設(shè)立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)調(diào)、國(guó)際市場(chǎng)協(xié)調(diào)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)協(xié)調(diào)四個(gè)專業(yè)工作委員會(huì)。其中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)調(diào)專業(yè)工作委員會(huì)“一致對(duì)外”的用意格外明顯。結(jié)盟當(dāng)天，TCL集團(tuán)CEO李東生、長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇、創(chuàng)維CEO王殿甫、廈華總經(jīng)理郭則理、海爾副總裁喻子達(dá)、海信電視總經(jīng)理王士磊、上廣電總裁顧培柱、康佳集團(tuán)總裁侯松容、熊貓電子總經(jīng)理徐國(guó)飛等9大企業(yè)高層齊聚北京，他們麾下彩電企業(yè)每年生產(chǎn)銷售量接近6000萬臺(tái)，幾乎達(dá)到全球市場(chǎng)規(guī)模的一半。

新聞報(bào)道中國(guó)9大彩電商締結(jié)專利聯(lián)盟3-2

據(jù)介紹，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)專業(yè)委員會(huì)將組織各會(huì)員企業(yè)參與各項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。而知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)調(diào)專業(yè)委員會(huì)將在各企業(yè)自愿的基礎(chǔ)上著手組建包括會(huì)員企業(yè)現(xiàn)有專利在內(nèi)的中國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)專利池，全面負(fù)責(zé)專利池的管理和擴(kuò)展工作，并建立專利談判組織，接受企業(yè)委托進(jìn)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一談判。上廣電總裁顧培柱表示這種聯(lián)盟至少有兩大好處：降低會(huì)員企業(yè)的研發(fā)成本，有利于建立有序的專利技術(shù)發(fā)展環(huán)境。

2004年，全球生產(chǎn)銷售的1.3億臺(tái)彩電中，7000多萬臺(tái)來自中國(guó)，占55%，但是，缺少核心技術(shù)成為中國(guó)彩電企業(yè)必須面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。中國(guó)電子視像行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，TCL掌門李東生對(duì)此的描述是，1996年至2003年，中國(guó)電子信息類專利申請(qǐng)前10位中，沒有一家中國(guó)大陸企業(yè)。而在電視產(chǎn)業(yè)的下一個(gè)“高地”——數(shù)字電視領(lǐng)域，72%的核心技術(shù)已經(jīng)被日、美、韓掌握。新聞報(bào)道中國(guó)9大彩電商締結(jié)專利聯(lián)盟3-3

事實(shí)上，這并不是中國(guó)彩電企業(yè)第一次尋求聯(lián)盟。2000年6月2日，康佳、TCL、創(chuàng)維、海信、樂華、廈華、熊貓、西湖、金星國(guó)內(nèi)九大彩電企業(yè)發(fā)起首屆中國(guó)彩電峰會(huì)，制定6月、7月份彩電最低零售限價(jià)。但很快，29英寸超平彩電就跌破2000元，低于峰會(huì)限價(jià)600多元，協(xié)議成為一紙空文。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此次彩電企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)與專利上的聯(lián)盟較之價(jià)格聯(lián)盟，更容易尋找到利益的共同點(diǎn)，在對(duì)抗外資品牌及其國(guó)際化征途中，可能會(huì)發(fā)揮較為實(shí)際的作用。

中國(guó)9大彩電商締結(jié)專利聯(lián)盟

2005-5-29案例雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通5-1

拒絕加入的QQ成最后堡壘

MSN與雅虎通兩大即時(shí)通訊工具（IM）將于2006年二季度實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，該里程碑式的合作對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的震動(dòng)已經(jīng)顯現(xiàn)。雅虎中國(guó)高管昨天透露，最近十幾天，除了騰訊外，多數(shù)中國(guó)IM廠商都已表達(dá)合作意向。這種市場(chǎng)“逼宮”頗有威懾力，因?yàn)橐坏┲袊?guó)近40家IM廠商全面互聯(lián)互通，中國(guó)IM老大騰訊QQ將成阻礙中國(guó)億萬網(wǎng)民在IM上互聯(lián)互通的最后堡壘。雅虎通、MSN互通一呼百應(yīng)通過電腦聊天已成中國(guó)網(wǎng)民日常工作和生活的方式，但國(guó)內(nèi)目前有近40種即時(shí)通訊工具同時(shí)存在，人們通常被局限在各個(gè)IM體系里。

2005年10月12日，微軟和雅虎達(dá)成驚人協(xié)議，宣布醞釀實(shí)現(xiàn)MSN和雅虎通的互聯(lián)互通，雙方用戶屆時(shí)可實(shí)現(xiàn)互發(fā)消息、相互添加好友等基本通訊功能的共享。據(jù)悉，MSN與雅虎通在中國(guó)的互聯(lián)互通最快將在2006年5月實(shí)現(xiàn)。案例雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通5-2

雅虎中國(guó)通訊事業(yè)部總經(jīng)理毛新透露：“幾乎所有在中國(guó)有點(diǎn)名氣的IM們，”最近都與雅虎或微軟有過接洽，希望加入互聯(lián)互通陣營(yíng)，“只是在步驟上有些快慢差異，但他們都對(duì)互聯(lián)互通表示支持，但我們沒與騰訊接洽過，因?yàn)樗麄円压_表示過反對(duì)態(tài)度?！睂?shí)際上有名氣的IM沒幾家，無非是網(wǎng)易泡泡、新浪UC、搜狐搜Q等工具。有了幾大擁護(hù)者，毛新昨天強(qiáng)硬表示，網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通訊全面開放是大勢(shì)所趨，并符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，封閉市場(chǎng)的企圖不符合網(wǎng)民根本需要。拒絕加入的QQ成最后堡壘但如果沒有騰訊的支持，所謂“中國(guó)IM全面互聯(lián)互通”純屬幻想。公開資料顯示，騰訊QQ目前擁有注冊(cè)用戶4.3億，活躍用戶超過1億，同時(shí)在線用戶一度破千萬，市場(chǎng)份額超過77％，QQ處于絕對(duì)壟斷地位。其上半年的收入為6.34億元，其他IM全部虧損。騰訊老板馬化騰已公開表示，“讓QQ無條件地開放，就等于讓所有的即時(shí)通訊軟件都可以利用QQ的用戶去盈利，沒有這種道理?！?/p>

案例雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通5-3

QQ雖然免費(fèi)，但其苦心扶植的所有賺錢業(yè)務(wù)都是依附在QQ上面的，一旦全面互聯(lián)互通，QQ客戶端的用戶“粘性”必然下降，騰訊正大力推廣的商用TM、網(wǎng)絡(luò)拍賣、網(wǎng)絡(luò)游戲等新業(yè)務(wù)將受到嚴(yán)重打擊。因此，騰訊的憤怒完全可以理解，5年前，在其大量賠錢推廣QQ時(shí)，業(yè)內(nèi)大多持懷疑甚至嘲笑態(tài)度，到騰訊成為中國(guó)最賺錢的網(wǎng)絡(luò)公司后，立刻“群狼環(huán)伺”，QQ企鵝也被形容成了死守既得利益的壟斷者。雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通

2005-10-27

QQ還不想與MSN互通馬化騰的“企鵝”算不上動(dòng)物兇猛盛大譏刺騰訊有“吸星大法”，雅虎中國(guó)指責(zé)騰訊妨礙互聯(lián)互通，淘寶網(wǎng)宣稱要打亂騰訊擴(kuò)張腳步，新浪奉勸騰訊“保持專注”……今年以來，騰訊公司的“QQ企鵝”在IT圈內(nèi)突然“動(dòng)物兇猛”，陰影幾乎覆蓋所有網(wǎng)絡(luò)熱門領(lǐng)域。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)群雄警惕的目光中，低調(diào)的騰訊老板馬化騰昨天難得作出高調(diào)的回應(yīng)。這位溫文爾雅的年輕人眼神冷漠——“騰訊不算野心勃勃，所謂擴(kuò)張都是QQ分內(nèi)事情，并且力所能及。”案例雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通5-4

我不覺得QQ封閉記者：雅虎中國(guó)日前認(rèn)為QQ執(zhí)行的是封閉政策，不符合網(wǎng)民根本利益，是這樣嗎？馬化騰：說騰訊拒絕互聯(lián)互通純屬誤解，我們只是認(rèn)為時(shí)機(jī)還不成熟，在IM還沒有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，在保護(hù)用戶隱私與信息安全尚未解決的時(shí)候，業(yè)內(nèi)其實(shí)低估了IM互聯(lián)互通的難度。比如，MSN號(hào)碼是郵件地址，QQ是純粹數(shù)字號(hào)碼，一旦互通，如果有人利用數(shù)字窮舉法通過MSN向QQ用戶狂發(fā)廣告或木馬病毒，問題將很難解決。記者：可雅虎與微軟的IM互通后，他們聲稱開放IM會(huì)比封閉IM更有發(fā)展空間。馬化騰：我不覺得QQ封閉，那叫QQ的核心競(jìng)爭(zhēng)力。新聞是新浪網(wǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們沒有去跟其他網(wǎng)站共享，難道就是“封閉新聞”了？記者：網(wǎng)絡(luò)安全似乎不是互聯(lián)互通門檻的全部，但您此前也提到過利益分配問題。馬化騰：即時(shí)通訊產(chǎn)品到達(dá)一定用戶規(guī)模后，需要巨大的開發(fā)投入與市場(chǎng)投入，還有高昂的維護(hù)成本，如果互聯(lián)互通，我覺得應(yīng)談出個(gè)成本分?jǐn)偡绞?。即便是電信市?chǎng)，互聯(lián)互通也有門檻呀，彼此的技術(shù)實(shí)力與用戶群應(yīng)該匹配。案例雅虎通、MSN醞釀互聯(lián)互通5-5

我很專注

記者：拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)日前宣布繼續(xù)免費(fèi)三年，并宣稱此舉打亂了騰訊推出“拍拍網(wǎng)”的陣腳，他們10億元的投入據(jù)說也會(huì)讓騰訊面臨資金困擾，您對(duì)此怎么看？馬化騰：我從來就沒指望過淘寶網(wǎng)會(huì)收費(fèi)，繼續(xù)免費(fèi)才符合現(xiàn)階段中國(guó)國(guó)情。騰訊推出“拍拍網(wǎng)”，目的是讓QQ用戶之間除了娛樂與溝通外，也可以通過QQ做點(diǎn)生意，這種商務(wù)紐帶會(huì)繼續(xù)增加QQ社區(qū)文化的“粘性”。至于資金，“拍拍網(wǎng)”本來也沒打算用燒錢方式推廣。

記者：新浪CEO汪延在兩個(gè)月前曾當(dāng)面勸您要“保持專注”，可現(xiàn)在騰訊漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)線表明您似乎并不“專注”。馬化騰：我很專注。即時(shí)通訊從來就不是獨(dú)立的商業(yè)模型，拿到“人氣”后，必須開發(fā)各種增值服務(wù)才能“落地”。騰訊不算野心勃勃，所謂擴(kuò)張都是QQ分內(nèi)的最合適的事情，貼和QQ用戶，并且力所能及。旅游、招聘、B2B等領(lǐng)域，我們現(xiàn)在就沒碰。記者：盛大老板陳天橋曾指出騰訊有“吸星大法”，“對(duì)手有什么好主意，立刻被騰訊給吸過去復(fù)制了”。馬化騰：我姑且認(rèn)為陳天橋是在贊美QQ吧，贊美騰訊持續(xù)的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力，贊美QQ所能提供的豐富應(yīng)用。QQ還不想與MSN互通

2005-10-28

（1）邊界模糊

戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織并不像傳統(tǒng)的企業(yè)那樣具有明確的邊界和層級(jí)，企業(yè)之間以一定的契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行最優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體，他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟，甚至可能是競(jìng)爭(zhēng)者之間形成的聯(lián)盟，從而產(chǎn)生一種你中有我，我中有你的局面。（2）關(guān)系松散

戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方的關(guān)系十分松散，不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。另外，戰(zhàn)略聯(lián)盟不是由純粹的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)，而是兼具了市場(chǎng)機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。在時(shí)間上，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一般較短，在戰(zhàn)略聯(lián)盟形成之時(shí)，一般部門有存續(xù)時(shí)間的協(xié)議，或者規(guī)定一個(gè)固定的時(shí)期，或者規(guī)定在一定任務(wù)完成之后解散。（3）機(jī)動(dòng)靈活

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以契約的方式所組成的，因此相對(duì)于并購或內(nèi)部投資新建來講所需時(shí)間較短，組建過程也相對(duì)簡(jiǎn)單，同時(shí)也不需大量投資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速組成并發(fā)揮作用。另外，由于合作者之間的關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時(shí)間有較短，解散十分方便，因此，當(dāng)外界條件發(fā)生變化，戰(zhàn)略聯(lián)盟不適應(yīng)變化的環(huán)境時(shí)，可迅速將其解散。（4）運(yùn)作高效

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時(shí)，合作各方都是自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各個(gè)方面都是一流的，在目前分工日益深化的情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個(gè)企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運(yùn)作，完成一些單個(gè)企業(yè)難以完成的任務(wù)。案例

墨西哥的零售合資企業(yè)

——戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

2-1OfficeDepot，一家總部設(shè)在美國(guó)的公司，和墨西哥的一家公司Gigante的聯(lián)盟是拉丁美洲眾多公司聯(lián)盟成功的事例中的一個(gè)。它們?cè)谀鞲缬?5家連鎖店。布魯斯·納爾遜（BruceNelson），OfficeDepot公司國(guó)際部總裁，管理著兩個(gè)合資企業(yè)，其中一個(gè)在以色列，另一個(gè)在墨西哥。納爾遜注意到，在以色列的合資企業(yè)中，和律師不休的爭(zhēng)吵和永無止境的會(huì)議成了該企業(yè)的典型特征。而在墨西哥，與Gigante的聯(lián)盟卻運(yùn)行得相當(dāng)順利，幾乎沒有什么文書工作和沖突。納爾遜說：“所有的一切都?xì)w功于信任。合作的雙方都投入資金，并且耐心地使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)，另外，雙方還一起就合作中的問題予以提出和討論?！?/p>

案例

墨西哥的零售合資企業(yè)——戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)2-2

在拉丁美洲的其他零售商就沒有如此幸運(yùn)，直接的利益沖突打破了法國(guó)公司家樂福和其墨西哥的合作伙伴Gigante之間的聯(lián)盟。合資商店直接與Gigante的業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)抗。最終家樂福買下了Gigante的股份。沃爾瑪與Cifra之間的問題出在控制權(quán)上，因?yàn)殡p方在管理方面出現(xiàn)了分歧。沃爾瑪?shù)慕鉀Q方法是：買下Cifra51%的股份，取得控制權(quán)，同時(shí)把雙方商店管理上的長(zhǎng)處結(jié)合起來?，F(xiàn)在，事情又順利開展起來了。資料來源：

BasedonPoolc1999．圖7-1實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟

（1）研究與開發(fā)活動(dòng)的連接

隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化和外部環(huán)境的不斷變化，新產(chǎn)品的生命周期明顯縮短，這使得新產(chǎn)品、新技術(shù)研究與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)加大，這就要求不斷縮短研究與開發(fā)時(shí)間，降低研究開發(fā)成本，分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。世界主要跨國(guó)公司為了保持和擴(kuò)大生存和發(fā)展的空間，紛紛組建了研究開發(fā)聯(lián)盟，加強(qiáng)在高新技術(shù)研究中的合作與交流，以減小開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和降低開發(fā)成本。例如日本佳能公司通過市場(chǎng)調(diào)查，預(yù)測(cè)到小型復(fù)印機(jī)存在著巨大的市場(chǎng)潛力。但如果佳能單獨(dú)開發(fā)，則不僅市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大、開發(fā)成本高，而且很容易被實(shí)力強(qiáng)勁的美國(guó)施樂打敗。于是佳能選擇了與日本十幾家大型公司建立研究開發(fā)聯(lián)盟來共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同分擔(dān)成本，結(jié)果一舉打敗了施樂；美國(guó)飛機(jī)制造商波音公司已經(jīng)宣布同日本三菱電機(jī)公司建立研究開發(fā)聯(lián)盟，利用雙方所擁有的科技和經(jīng)驗(yàn)在宇宙航空領(lǐng)域開展相關(guān)研究。案例

8股東5000萬成立“閃聯(lián)”實(shí)體公司“閃聯(lián)信息技術(shù)工程中心”2005年12月17日上午正式揭牌成立，該中心實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)的實(shí)體公司，表明中國(guó)3C產(chǎn)業(yè)的第一個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)“閃聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)”在產(chǎn)業(yè)化方面取得突破性進(jìn)展?！伴W聯(lián)信息技術(shù)工程中心”由8家國(guó)內(nèi)重量級(jí)企業(yè)共同出資成立，它們分別是聯(lián)想、TCL、長(zhǎng)城、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、海信、康佳、中和威，總出資額是5000萬元，其中聯(lián)想和TCL兩家的出資近1000萬元，其余資金由剩余各家分?jǐn)偂ｉW聯(lián)工程中心今后將實(shí)行公司化運(yùn)營(yíng)，以企業(yè)化方式推廣閃聯(lián)產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)悉，聯(lián)想集團(tuán)副總裁孫育寧已出任新公司的總裁，聯(lián)想全球CTO（首席技術(shù)官）賀志強(qiáng)擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。家電、通訊和電腦產(chǎn)業(yè)（3C）正在發(fā)生大范圍的融合，各種信息家電產(chǎn)品今后將實(shí)現(xiàn)高度的互聯(lián)互通，在這個(gè)大背景下，閃聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)于2003年7月10日應(yīng)運(yùn)而生，并于2005年6月29日正式成為國(guó)家推薦性行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，目前閃聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)工作組成員達(dá)到了51家，專利申請(qǐng)也達(dá)到179項(xiàng)。8股東5000萬成立“閃聯(lián)”實(shí)體公司

2005-12-18（2）制造裝配活動(dòng)的連接

有時(shí)候企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小，依靠自身的內(nèi)部擴(kuò)張很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而會(huì)錯(cuò)過很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，跨國(guó)公司通常采取把制造裝配活動(dòng)連接起來的方式，與聯(lián)盟伙伴合作開展制造與裝配活動(dòng)，以達(dá)到一個(gè)有利可圖的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模。這種合作的形式又叫做靈活制造網(wǎng)，在歐美的中小型企業(yè)中廣為應(yīng)用。例如美國(guó)的科瓦特公司是個(gè)經(jīng)營(yíng)高端建筑木器的小規(guī)模企業(yè)。由于一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，公司接到了來自迪斯尼樂園的一個(gè)大規(guī)模定單，要求在95天內(nèi)完成。但是公司限于規(guī)模太小，無法在這樣短的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，這時(shí)公司便果斷采取了與三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立聯(lián)盟的方式，共同合作完成生產(chǎn)任務(wù)。通過這種制造活動(dòng)的連接，公司既如期完成了定單任務(wù)，又獲取了可觀的利潤(rùn)。（3）營(yíng)銷與銷售活動(dòng)的連接

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程。而這種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是否能為顧客所認(rèn)知，營(yíng)銷與銷售起到了非常關(guān)鍵的作用。而國(guó)際企業(yè)自身的營(yíng)銷力量有限，難以覆蓋所有的市場(chǎng)，這時(shí)與合作伙伴在營(yíng)銷與銷售活動(dòng)方面進(jìn)行連接從而組建營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為國(guó)際企業(yè)的上佳之選。營(yíng)銷與銷售聯(lián)盟主要有兩種形式——交叉促銷與聯(lián)合品牌。交叉促銷

所謂交叉促銷是指合作雙方在宣傳促銷自己產(chǎn)品的同時(shí)，也會(huì)附帶聯(lián)盟伙伴的產(chǎn)品。這種形式往往會(huì)發(fā)生在不同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間。例如美國(guó)麥當(dāng)勞與迪斯尼就在這方面開展聯(lián)盟合作。迪斯尼每推出新的兒童片，其相關(guān)介紹就會(huì)在麥當(dāng)勞的連鎖店有所體現(xiàn)。同樣迪斯尼也允許麥當(dāng)勞在靠近迪斯尼的地方開店。采用交叉促銷這種方式既不會(huì)對(duì)自己產(chǎn)品產(chǎn)生不利的影響，同時(shí)也會(huì)獲得聯(lián)盟利益。聯(lián)合品牌

聯(lián)合品牌通常是指那些已經(jīng)有了相當(dāng)知名度的品牌為了增強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷力量而把各自的品牌聯(lián)合起來，以一個(gè)整體的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。與傳統(tǒng)品牌相比，聯(lián)合品牌至少具有兩倍的市場(chǎng)沖擊力和顧客沖擊力。例如雀巢公司與美國(guó)金羅德餅干公司就建立了聯(lián)合品牌，結(jié)果該品牌的產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的異常歡迎。因?yàn)橄M(fèi)者們相信，擁有兩個(gè)品牌的知名產(chǎn)品一定是出類拔萃的。由此可見，通過建立聯(lián)合品牌，可以擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售范圍和數(shù)量。（4）交貨服務(wù)活動(dòng)的連接

很多企業(yè)通常將彼此價(jià)值鏈的交貨服務(wù)部分進(jìn)行連接，從而組建交貨服務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以求在及時(shí)交貨、全面服務(wù)方面提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種聯(lián)盟一般在航空業(yè)中應(yīng)用較為普遍，比如KLM公司與西北航空公司之間、瑞士航空公司與戴爾塔航空公司之間以及英國(guó)航空公司之間的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過一個(gè)被稱為代碼分享（codesharing，分享預(yù)訂座位的代碼）來聯(lián)合交付其服務(wù)。通過這種方式，乘客在任何一個(gè)航空公司所在的國(guó)家都可以買到國(guó)際機(jī)票，飛到合作伙伴所在的國(guó)家，并且持有同一張機(jī)票可以在各合作伙伴的航線繼續(xù)飛行。新聞報(bào)道可口可樂與騰訊締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟4-12006年3月29日，騰訊科技有限公司與可口可樂（中國(guó)）飲料有限公司聯(lián)合舉辦“要爽由自己，暢爽3DQQ秀”主題新聞發(fā)布會(huì)，雙發(fā)宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)手打造全新的3D互動(dòng)在線生活。圖為劉熾平與蘇柏梁合影。

可口可樂之游戲中的較量篇張韶涵潘偉博新聞報(bào)道可口可樂與騰訊締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟4-2

可口可樂不斷用創(chuàng)新的手段加強(qiáng)同年輕消費(fèi)者的溝通，并致力于帶給他們最熱門的潮流和文化，iC網(wǎng)站的建立，完美地詮釋了這一品牌戰(zhàn)略方向。iCoke網(wǎng)站自2005年4月推出，立即受到年輕消費(fèi)者的歡迎，目前已擁有超過120萬的忠實(shí)用戶。而騰訊公司作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)先企業(yè),積極倡導(dǎo)并推進(jìn)”在線生活”戰(zhàn)略,致力為用戶提供包括咨訊,溝通,娛樂,交易等在內(nèi)的全系列優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。雙方的結(jié)盟必然令iCoke網(wǎng)站煥然一新，為消費(fèi)者提供360度的全方位在線溝通平臺(tái)，使其娛樂性和互動(dòng)性跨上新的臺(tái)階，共同打造深受年輕人喜愛的在線娛樂休閑生活。騰訊特別為可口可樂旗下代言人特制的3DQQ秀酷爽造型將陸續(xù)出現(xiàn)在2006年可口可樂的系列主題廣告和市場(chǎng)活動(dòng)中，包括劉翔、S.H.E、張韶涵、潘瑋柏、余文樂和李宇春等眾多炙手可熱的明星。通過3D技術(shù)特制代言人形象，可口可樂另辟蹊徑，為年輕消費(fèi)者提供了與偶像們親密接觸的另一個(gè)舞臺(tái)。新聞報(bào)道可口可樂與騰訊締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟4-3

對(duì)與可口可樂公司的戰(zhàn)略合作，騰訊科技有限公司總裁劉熾平先生說：“騰訊和可口可樂雖然處于兩個(gè)不同的行業(yè)，但我們有一個(gè)理念是共同的，那就是為了滿足用戶的需求而不斷創(chuàng)新！騰訊很榮幸與可口可樂公司這樣的全球化企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，雙方的合作勢(shì)必將更進(jìn)一步推動(dòng)騰訊公司“在線生活”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為中國(guó)用戶提供更美妙的網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)！”值得一提的是，可口可樂與騰訊公司聯(lián)合開展的數(shù)碼營(yíng)銷將不僅僅局限于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。為了讓更多的人有機(jī)會(huì)親身感受“要爽由自己，暢享3DQQ秀”的數(shù)碼娛樂新境界，從2006年3月起，可口可樂已在全國(guó)掀起一場(chǎng)線上線下有機(jī)結(jié)合的數(shù)碼整合營(yíng)銷活動(dòng)。數(shù)碼娛樂的擁躉們有機(jī)會(huì)從可口可樂促銷包裝的產(chǎn)品上獲得特定編碼，在iC網(wǎng)站上換取iCoke積分，兌換為3D形象特制的物品配件，打造自己的個(gè)性3D形象。此外，他們還能夠用iCoke積分享受其他數(shù)碼娛樂項(xiàng)目，集音樂、體育、娛樂、游戲、聊天等目前年輕人熱衷的潮流和文化，并有機(jī)會(huì)在iC網(wǎng)站上換取豐富的數(shù)碼獎(jiǎng)品。新聞報(bào)道可口可樂與騰訊締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟4-4可口可樂可口可樂公司是全球最大的飲料公司。2004年?duì)I業(yè)凈收入為220億美元。在全球最受歡迎的5大飲料品牌中，可口可樂公司的產(chǎn)品就占了4個(gè)，包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)?？煽诳蓸饭緭碛薪?00個(gè)飲料品牌，包括咖啡、茶、純果汁、果汁飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、水以及各種碳酸飲料?？煽诳蓸饭緲I(yè)務(wù)遍布200多個(gè)國(guó)家，擁有全球員工近5萬名。1979年重返中國(guó)至今已在中國(guó)投資達(dá)12億美元。目前在中國(guó)內(nèi)地已建有29家裝瓶公司及35家廠房。騰訊科技騰訊公司是中國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和移動(dòng)及電信增值服務(wù)供應(yīng)商。按注冊(cè)即時(shí)通信帳戶數(shù)量計(jì)，騰訊目前擁有中國(guó)最大的即時(shí)通信社區(qū)。本公司的即時(shí)通信平臺(tái)可以讓用戶透過不同終端設(shè)備，進(jìn)行在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)及固網(wǎng)的即時(shí)通信。騰訊主要經(jīng)營(yíng)三項(xiàng)業(yè)務(wù)：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及電信增值服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)廣告。騰訊控股有限公司起香港聯(lián)交所主板上市，股票編號(hào)為700SEHK。2005年騰訊總收入比上年同期增長(zhǎng)24.7%至人民幣14.264億元。http://finance.QQ.com

2006年03月29日騰訊財(cái)經(jīng)新聞報(bào)道星空聯(lián)盟搶占中國(guó)80%國(guó)際航線份額

世界第一大航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟日前宣布，在中國(guó)目前開通的國(guó)際航線中，星空聯(lián)盟已經(jīng)占據(jù)了80%的份額。作為全球最早和最大的航空聯(lián)盟，星空聯(lián)盟至今已有16家航空公司成員，飛行網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球138個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，加拿大航空、全日空、韓亞航空、奧地利航空、德國(guó)漢莎、新加坡航空、北歐航空、泰國(guó)國(guó)航、美聯(lián)航等9家航空公司，每周共有420個(gè)航班從中國(guó)出發(fā)，直飛這些航空公司所在國(guó)家。星空聯(lián)盟稱，這些航線已占據(jù)中國(guó)國(guó)際航線80%的市場(chǎng)份額。星空聯(lián)盟給出的這個(gè)數(shù)字，意味著在中國(guó)的國(guó)際航線市場(chǎng)中，留給中國(guó)本土航空公司的市場(chǎng)已經(jīng)所剩無幾。除星空聯(lián)盟外，世界另兩大航空聯(lián)盟——天合聯(lián)盟和寰宇一家也已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)。其中不乏法航—荷航集團(tuán)、英國(guó)航空這樣的世界大航空公司。

航空聯(lián)盟目前已經(jīng)成為國(guó)際航空市場(chǎng)的主要運(yùn)作模式，世界航空客運(yùn)量排名前41位的航空公司中，有35家成為航空聯(lián)盟成員，占據(jù)了全球航空市場(chǎng)80%的份額。星空聯(lián)盟搶占中國(guó)80%國(guó)際航線份額

2005-12-26

案例四家手機(jī)新軍合縱抗衡洋巨頭3-1國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)份額急跌至41.3%“國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌并沒有輸給洋品牌，我認(rèn)為，國(guó)產(chǎn)手機(jī)從未像現(xiàn)在這般強(qiáng)大?！痹?005年10月18日舉行的創(chuàng)維移動(dòng)、國(guó)虹通訊、萬利達(dá)移動(dòng)和大顯通信結(jié)盟儀式上，二度出山的“手機(jī)狂人”萬明堅(jiān)代表四支國(guó)產(chǎn)手機(jī)新軍發(fā)表了狙擊洋品牌的戰(zhàn)斗宣言。這一天，創(chuàng)維、國(guó)虹、萬利達(dá)和大顯四支新軍抱團(tuán)出擊，正式結(jié)成長(zhǎng)城烽火聯(lián)盟，簽署聯(lián)合研發(fā)和售后協(xié)議。創(chuàng)維移動(dòng)總裁樂業(yè)生透露，聯(lián)盟計(jì)劃在2006年3月前完成手機(jī)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷領(lǐng)域的全面合作，并在未來1年內(nèi)將聯(lián)盟成員從現(xiàn)在的4家擴(kuò)至6家，到2007年則擴(kuò)大到8家。案例四家手機(jī)新軍合縱抗衡洋巨頭3-2

這是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商第一次內(nèi)部聯(lián)合，采取“合縱”的策略對(duì)抗洋巨頭。調(diào)查公司賽迪咨詢最新的調(diào)查顯示，2005年第三季度國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌市場(chǎng)份額下降至41.3%，創(chuàng)出年內(nèi)以來最低，并預(yù)測(cè)今年國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)份額會(huì)大幅下滑。2006年30多家廠商面臨退市的預(yù)測(cè)更是沉重地壓在國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商心頭。從1998年起步，到2003年陡然躍升占據(jù)半壁江山，國(guó)產(chǎn)手機(jī)一時(shí)風(fēng)光無限，波導(dǎo)、夏新、TCL、康佳等國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一梯隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。不過，在洋巨頭的“反撲”下，寒流隨即向這支年輕的隊(duì)伍襲來。2004年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)份額整體下滑，出現(xiàn)了熊貓易美倒掉、中科健財(cái)務(wù)黑洞、TCL內(nèi)訌等一幕幕令行業(yè)痛心的事件。今年，幾大國(guó)產(chǎn)手機(jī)巨頭大幅虧損，許多二三線廠商岌岌可危。案例四家手機(jī)新軍合縱抗衡洋巨頭3-3

此前，業(yè)界將國(guó)產(chǎn)手機(jī)潰敗的原因歸咎于技術(shù)短板，即不掌握核心技術(shù)。但現(xiàn)在更多的反思指出，由此，國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)新一輪洗牌已勢(shì)不可擋。國(guó)產(chǎn)企業(yè)不會(huì)整合產(chǎn)業(yè)鏈資源、不會(huì)資源共享、缺乏資源共享的意識(shí)以及本土手機(jī)商做事太浮躁才是真正的原因?，F(xiàn)任國(guó)虹通訊董事長(zhǎng)兼CEO萬明堅(jiān)表示，聯(lián)盟將聯(lián)合采購、生產(chǎn)、研發(fā)，包括在未來的3G手機(jī)方面，探索整合模式?！拔覀円欢〞?huì)重振國(guó)產(chǎn)手機(jī)雄威?！比f明堅(jiān)說。

四家手機(jī)新軍合縱抗衡洋巨頭

2005-11-21

（1）研發(fā)活動(dòng)與制造活動(dòng)的連接

2-1

這種不同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接經(jīng)常出現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)之間。來自發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司往往具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，而生產(chǎn)制造成本很高；發(fā)展中國(guó)家企業(yè)勞動(dòng)力成本低廉，但研究與開發(fā)能力較弱。這種發(fā)展的不平衡為雙方企業(yè)間戰(zhàn)略合作奠定了基礎(chǔ)，它們可以把雙方各自的優(yōu)勢(shì)連接起來，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，以獲取較大的聯(lián)盟收益。例如我國(guó)創(chuàng)維集團(tuán)已與日本三菱簽署合作協(xié)議，協(xié)議規(guī)定創(chuàng)維將在兩年合約期間為三菱生產(chǎn)提供100萬臺(tái)電視機(jī)，供其在全球范圍內(nèi)銷售，同時(shí)三菱也將與創(chuàng)維有限度地分享其研究開發(fā)成果。這種聯(lián)盟顯然屬于不同價(jià)值鏈的連接，三菱看中了創(chuàng)維低成本的制造優(yōu)勢(shì)，而創(chuàng)維則看中了三菱強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。彼此間的吸引力使得兩者走到了一起，實(shí)現(xiàn)了“互求”之下的“雙贏”。（1）研發(fā)活動(dòng)與制造活動(dòng)的連接2-2

汽車開發(fā)是一個(gè)高新技術(shù)密集型、資金密集型和人才密集型的領(lǐng)域，一輛現(xiàn)代高檔轎車，其電子部件成分已超過35%，在國(guó)際上，開發(fā)一個(gè)高檔車型正常情況下需要100至200億元人民幣，國(guó)外公司用于開發(fā)的資金，通常占到公司銷售額的5%左右；而開發(fā)人員中，要包括空氣動(dòng)力學(xué)、熱力學(xué)、震動(dòng)、計(jì)算機(jī)、機(jī)械、測(cè)量等各方面的專家。國(guó)際汽車制造商由于長(zhǎng)期的發(fā)展，都具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，而他們?cè)趪?guó)內(nèi)往往都因勞動(dòng)力成本過高而使生產(chǎn)成本增加，正好發(fā)展中國(guó)家又具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，這樣國(guó)際汽車制造商就可以尋找技術(shù)水平可以消化的國(guó)家來進(jìn)行合作生產(chǎn)，把雙方各自的優(yōu)勢(shì)連接起來。如美國(guó)福特原來向亞洲市場(chǎng)出口的汽車過去是在歐洲生產(chǎn)的，通過此聯(lián)盟，福特公司有了面向亞洲，包括新西蘭、澳大利亞市場(chǎng)的生產(chǎn)基地。案例中國(guó)汽車業(yè)跳入“合資陷阱”

案例

中國(guó)汽車業(yè)跳入“合資陷阱”2-1

近20年來，中國(guó)的大型汽車企業(yè)如一汽、二汽、上汽等紛紛走上合資之路。中國(guó)工程院院士李京文在科技部主持的國(guó)家軟科學(xué)研究計(jì)劃重點(diǎn)課題“發(fā)展我國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車工業(yè)”專家咨詢會(huì)上說，現(xiàn)在的汽車合資企業(yè)雖然股份方面我們占多數(shù)，但是核心技術(shù)掌握在外國(guó)人手里。

該課題組負(fù)責(zé)人之一、北京大學(xué)教授路風(fēng)說，為什么合資沒有帶來產(chǎn)品開發(fā)能力的提高?因?yàn)樵诤腺Y企業(yè)中，合資形式給中國(guó)汽車工業(yè)帶來的絕大部分是外方產(chǎn)品的生產(chǎn)許可權(quán)，即根據(jù)外方提供的成型設(shè)計(jì)進(jìn)行組裝，中方企業(yè)很難對(duì)引進(jìn)的產(chǎn)品進(jìn)行任何修改和創(chuàng)新。

案例

中國(guó)汽車業(yè)跳入“合資陷阱”2-2

更為重要的是，合資中方在引進(jìn)生產(chǎn)權(quán)的盈利模式下逐漸喪失了自主開發(fā)的動(dòng)機(jī)、信心和能力。科技部調(diào)研室主任梅永紅認(rèn)為，在20年的合資過程中，這種模式甚至連模仿的能力都沒給我們帶來。因?yàn)槟７陆^不等于抄襲，它需要一個(gè)獨(dú)立完整的設(shè)計(jì)流程并產(chǎn)生獨(dú)立自主的設(shè)計(jì)確認(rèn)權(quán)。合資企業(yè)決不允許這種模式存在，這已被20年的合資結(jié)果所證明?！督?jīng)濟(jì)參考報(bào)》2004年3月31日?qǐng)?bào)道（2）供應(yīng)活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)的連接

2-1

這種連接試圖尋找這樣的伙伴：一個(gè)伙伴提供低成本的供應(yīng)或零部件來源，而其他伙伴從事制造。在某些高精度的產(chǎn)品生產(chǎn)中，零部件的生產(chǎn)較為簡(jiǎn)單，但組裝工作卻異常復(fù)雜，需高度熟練的技術(shù)工人。這種情況下，一些大型跨國(guó)公司往往就選擇建立供應(yīng)—生產(chǎn)性聯(lián)盟，把零部件的生產(chǎn)供應(yīng)安排在低成本的地方，而把核心的組裝工作放在公司內(nèi)部進(jìn)行。例如，美國(guó)飛機(jī)制造商波音公司，其飛機(jī)的零部件供應(yīng)來自于許多發(fā)展中國(guó)家（比如我國(guó)就有4家），而把組裝工作放在了美國(guó)本部。這樣既實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的低成本，又保證了產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

（2）供應(yīng)活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)的連接2-2

汽車整車價(jià)值中，各零部件、總成件的生產(chǎn)價(jià)值形成是由許多國(guó)家的企業(yè)分工來實(shí)現(xiàn)的（見圖美國(guó)福特汽車公司Escort型轎車的零部件生產(chǎn)、供應(yīng)體系）。1986年，僅福特汽車公司Escort型轎車的生產(chǎn)就廣泛分布在15個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家，由美國(guó)本土生產(chǎn)的零部件僅有4種。國(guó)際汽車制造商進(jìn)入一國(guó)市場(chǎng)時(shí)，可與當(dāng)?shù)氐钠嚵悴考a(chǎn)商進(jìn)行合作，從而建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）生產(chǎn)活動(dòng)與營(yíng)銷活動(dòng)的連接

企業(yè)間生產(chǎn)與營(yíng)銷活動(dòng)連接的主要運(yùn)作模式是一家公司為另一家公司的最終銷售提供低成本的生產(chǎn)來源。例如，由于其本國(guó)工資的提高，許多日本和韓國(guó)的公司與低工資的東南亞國(guó)家組成生產(chǎn)—營(yíng)銷聯(lián)盟，將生產(chǎn)和裝配設(shè)在低成本地區(qū)，而日本和韓國(guó)公司專門從事價(jià)值鏈下游的營(yíng)銷與銷售。

這種聯(lián)盟還可以提供進(jìn)入市場(chǎng)的渠道，一般是生產(chǎn)公司受到當(dāng)?shù)卣拗苹蜻M(jìn)入不熟悉的新興市場(chǎng)而需要具有當(dāng)?shù)劁N售知識(shí)和分銷體系的合作伙伴時(shí)，傾向于采用這種聯(lián)盟形式。許多跨國(guó)公司如通用汽車公司、大眾汽車公司在中國(guó)設(shè)合資廠，大都出于這一目的。圖

美國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的價(jià)值鏈聯(lián)系案例

選錯(cuò)合作商

當(dāng)美國(guó)的鋼鐵制造商，來自Reading，

PA的CarpenterTechnology投資4500萬與臺(tái)北的WalsinLihwa公司合作建一合資企業(yè)并參股19%時(shí)，臺(tái)灣對(duì)此合資公司的利潤(rùn)是滿懷信心的。但非常不幸的是，當(dāng)?shù)睾献魃滩荒芊咒N，建設(shè)高科技的不銹鋼和碳棒廠的計(jì)劃遇到了來自臺(tái)灣政府的阻力。當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)主反對(duì)工廠所在位置，拖延電力系統(tǒng)的安裝，使得工廠晚開兩年，與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引入了類似產(chǎn)品，使得它們沒獲得任何利潤(rùn)。在3年之內(nèi)，他們的利潤(rùn)率下降到了5%，兩年之后，他們放棄了這個(gè)合資公司。CarTech的主席兼CEO羅伯特·卡蒂說過：“公司不可能按預(yù)定方式運(yùn)營(yíng)…臺(tái)灣人更多地是想獲得投機(jī)利潤(rùn)，并不像我們想像的那么好?！辟Y料來源：

BasedonBagsarlan2000。（1）尋求戰(zhàn)略互補(bǔ)

在組成戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，潛在的合作者必須充分了解合作雙方在合作事業(yè)上的戰(zhàn)略目標(biāo)，要做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。合作伙伴不一定具有相同的目標(biāo)，雖然比如迅速發(fā)展等相似的目標(biāo)是有利的，但是目標(biāo)可以是互補(bǔ)的。

例如，一家美國(guó)或日本公司可能擁有對(duì)一家中國(guó)公司有吸引力的先進(jìn)的計(jì)算機(jī)零部件和制造技術(shù)，而這家中國(guó)公司可能占有中國(guó)市場(chǎng)的很大份額，能對(duì)合作伙伴提供潛在的銷售與分銷渠道。這些公司具有互補(bǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)，美國(guó)或日本公司希望擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的份額，而中國(guó)公司期望能得到另一方的先進(jìn)的制造技術(shù)。為了得夠利用聯(lián)盟對(duì)方的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，各企業(yè)貢獻(xiàn)與另一方互補(bǔ)的某些技能或資源。比如美國(guó)或日本公司會(huì)貢獻(xiàn)其先進(jìn)的制造技術(shù)，中國(guó)公司會(huì)相應(yīng)貢獻(xiàn)其已有的分銷渠道。這也就求聯(lián)盟各方必須做到“若要取之，必先予之”。（2）尋求具有相當(dāng)管理風(fēng)格的公司

即使戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如果聯(lián)盟各方的管理風(fēng)格相差較大，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟也注定不會(huì)走遠(yuǎn)。比如奔馳公司與克萊斯勒公司合并后，就面臨著許多問題。奔馳公司的行業(yè)指導(dǎo)方向與克萊斯勒公司從日本沿襲而來的簡(jiǎn)練精干的生產(chǎn)體制不太一致。兩公司職員在與上司說話的方式、著裝方式以及批評(píng)職員時(shí)的措辭是直接還是委婉都有差異。在德國(guó)，工作人員不直呼上司的名字。美國(guó)職員可以不帶領(lǐng)帶上班，這對(duì)德國(guó)人來說是聞所未聞的。從更大的范圍來看，美國(guó)和德國(guó)的企業(yè)結(jié)構(gòu)并不一致，在德國(guó)沒有和美國(guó)的董事會(huì)相當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)。雖然合并后的公司決定采取奔馳的這一制度，但是在執(zhí)行過程中遇到許多麻煩。（3）評(píng)估與潛在伙伴經(jīng)營(yíng)政策上的差異

戰(zhàn)略聯(lián)盟如同婚姻，在結(jié)婚之前，雙方最好對(duì)彼此的生活習(xí)慣，比如是否吃早餐、誰打掃家庭衛(wèi)生、誰鋪床、誰做飯以及所有其他的操持家務(wù)的細(xì)節(jié)，以避免在婚后發(fā)生沖突。同樣，戰(zhàn)略聯(lián)盟的潛在伙伴很可能在怎樣進(jìn)行日常管理方面存在著運(yùn)營(yíng)上的差異。由于組織或文化上的差異，會(huì)計(jì)政策、人力資源管理政策等可能有很大不同。例如，潛在的歐洲伙伴可能要求在節(jié)假期停止?fàn)I業(yè)；潛在的日本伙伴可能要求戰(zhàn)略聯(lián)盟尊重管理的年齡結(jié)構(gòu)。因此，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在戰(zhàn)略聯(lián)盟投入運(yùn)營(yíng)之前，合作伙伴應(yīng)該就雙方滿意的經(jīng)營(yíng)政策達(dá)成共識(shí)。（4）考慮與潛在合作伙伴跨文化溝通方面的困難

選擇合作伙伴時(shí)，必須深入了解、研究各公司的文化背景。一個(gè)聯(lián)盟，如果單純從能否實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的角度上來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果與潛在伙伴之間文化上差異性過大，出現(xiàn)溝通方面的困難，就會(huì)被失敗的陰影所籠罩。例如，在一家日本公司與美國(guó)波音公司之間的合資企業(yè)中，協(xié)議要求機(jī)身儀盤表要制作得像“鏡子一樣光亮”，一向嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜毡竟と苏兆置娣g，按照要求將金屬磨得果真像鏡子一樣光亮，結(jié)果人工成本出奇得高，而波音公司卻不是這個(gè)意思表示，這樣波音公司就與日本公司出現(xiàn)了跨文化溝通困難，這就對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)一步開展起到了一定的阻礙作用。（5）避免“拋錨”伙伴

在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，“拋錨”伙伴會(huì)阻礙成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，因?yàn)樗鼈儫o法或不愿意履行自己在聯(lián)盟協(xié)議中所做的承諾。在選擇潛在的合作伙伴時(shí)，要認(rèn)真分析合作伙伴是否在做自己的專業(yè)業(yè)務(wù)還是從事另外一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)，如果合作伙伴正在從事一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)，那么其未來的發(fā)展存在著很大的不確定性，其所做的聯(lián)盟承諾很可能是空頭支票；同時(shí)即使合作伙伴在一心一意地從事專業(yè)經(jīng)營(yíng)，還要考察一下它的聯(lián)盟歷史。如果其向來都是只結(jié)盟而不履約，那么跟這種類型的伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也要謹(jǐn)慎行事。（6）警惕“象—蟻”復(fù)合體

“象—蟻”復(fù)合體是由兩家規(guī)模差別很大的公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟不是目的，只是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的一種途徑而已。如果兩家聯(lián)盟公司實(shí)力規(guī)模相差很大，那么“象”公司在實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)以后，就很可能會(huì)無情地把“蟻”公司踩死。比如大公司之所以與小公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是因?yàn)樾」居辛己玫漠?dāng)?shù)貭I(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，一旦大公司熟悉了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，那么大公司很有可能會(huì)撕毀聯(lián)盟協(xié)議，從小公司的合作者變成了實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者，小公司隨時(shí)有被擊敗的危險(xiǎn)。出于這種考慮，小公司往往會(huì)存在一種懼怕心理，不會(huì)積極主動(dòng)地為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的資源。所以最好的聯(lián)盟組合形式是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，只有這樣雙方才會(huì)傾心于戰(zhàn)略聯(lián)盟的順利發(fā)展，從而產(chǎn)生更大的協(xié)力優(yōu)勢(shì)和合力作用。表

小型跨國(guó)公司的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：動(dòng)機(jī)與考慮

新聞報(bào)道諾基亞西門子閃電“聯(lián)姻”

專家大膽建議華為與聯(lián)想效仿4-1

全球電信業(yè)重組的浪潮徹底席卷歐美。2006年06月19日，兩大國(guó)際電信巨頭諾基亞與西門子聯(lián)合宣布，合并電信設(shè)備部門。消息一出，引起全球電信界又一次集體神經(jīng)緊繃。這是繼愛立信收購馬可尼、阿爾卡特牽手朗訊后，又一樁跨國(guó)大并購。西門子面臨全球大裁員

2006年06月19日，諾基亞表示，新公司名字定為“諾基亞-西門子通信網(wǎng)絡(luò)”，將包括諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門和西門子通信部門，雙方各持股50%。這兩部分業(yè)務(wù)2005年的收入大概在158億歐元。來自諾基亞的白偉賢先生將擔(dān)任新公司的CEO，來自西門子的PeterSchonhofer先生將擔(dān)任新公司的CFO?！爸Z基亞-西門子通信網(wǎng)絡(luò)”的總部將設(shè)在芬蘭赫爾辛基的大城市區(qū)域。德國(guó)慕尼黑將成為其重要的地區(qū)總部，擁有新公司未來五個(gè)業(yè)務(wù)部門中的三個(gè)。新聞報(bào)道諾基亞西門子閃電“聯(lián)姻”4-2

此次合并預(yù)計(jì)在2007年1月1日前完成，目前該合并尚在等待例行的條文審批、待完成一系列的交易手續(xù)以及就一系列具體的實(shí)施措施達(dá)成協(xié)議。兩公司稱合并的動(dòng)機(jī)是，到2010年新公司每年將節(jié)省15億歐元的開支。“顯然，諾基亞是這場(chǎng)合作的主導(dǎo)方。”資深電信專家王煜全認(rèn)為，這場(chǎng)表面上雙方對(duì)等的合作對(duì)西門子而言，“賣”的意味依然濃厚。過去數(shù)年，西門子通信部門業(yè)績(jī)一直不好，拖了集團(tuán)后腿，內(nèi)部屢屢亮起“紅燈”。該公司的首腦人物曾對(duì)外表達(dá)出售意愿。去年，該公司已將手機(jī)部門賣給了中國(guó)臺(tái)灣的明基公司?！拔翌A(yù)測(cè)這項(xiàng)交易一定會(huì)伴隨大量裁員，而且多數(shù)將來自西門子?！蓖蹯先f。其推測(cè)不無道理，當(dāng)年賣掉手機(jī)部門后，西門子通信已經(jīng)發(fā)生過大規(guī)模的裁員行動(dòng)，包括中國(guó)在內(nèi)。有專家保守預(yù)計(jì)，未來4年內(nèi)，合資公司的人數(shù)將較合并之初的6萬人下降10%。新聞報(bào)道諾基亞西門子閃電“聯(lián)姻”4-3整合浪潮下一個(gè)席卷誰？電信咨詢分析機(jī)構(gòu)易觀國(guó)際認(rèn)為，諾基亞此番整合出于增強(qiáng)固網(wǎng)產(chǎn)品線、擴(kuò)大客戶群體的意圖。電信發(fā)展的大方向是融合，尤其是固定和移動(dòng)的融合。目前諾基亞在固網(wǎng)技術(shù)上存在“短板”，西門子通信雖然市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，但固網(wǎng)業(yè)務(wù)有長(zhǎng)期技術(shù)積累和客戶資源。“這是電信設(shè)備制造商走向聯(lián)合的表現(xiàn)?！币子^國(guó)際認(rèn)為，經(jīng)過20余年的競(jìng)爭(zhēng)，廠商間規(guī)模性地出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食的并購不可避免。從2005年下半年以來，先是愛立信收購馬可尼，到2006年4月阿爾卡特和朗訊合并，再到如今的諾基亞、西門子組合，一條清晰的重組趨勢(shì)路線已經(jīng)呈現(xiàn)。這個(gè)整合的大潮下一個(gè)會(huì)席卷到誰？剩下的大型設(shè)備公司已經(jīng)不多了。業(yè)界猜測(cè)北電首當(dāng)其沖。自兩年前北電爆出財(cái)務(wù)丑聞以來，業(yè)績(jī)一直不佳。而多年前也曾傳出過北電與摩托羅拉網(wǎng)絡(luò)部門意欲合并的消息。新聞報(bào)道諾基亞西門子閃電“聯(lián)姻”4-4華為聯(lián)想聯(lián)手的狂想曲很多分析認(rèn)為，跨國(guó)公司的“捉對(duì)兒”重組與“中國(guó)制造”的崛起密不可分。易觀國(guó)際表示，中國(guó)華為和中興的大幅擴(kuò)張也對(duì)西門子通信造成了巨大威脅。確實(shí)，就連挑剔的華爾街也忍不住驚嘆：“中國(guó)狼來了！”“短期內(nèi)對(duì)中興、華為的影響不大，但諾基亞與西門子的合作將改寫全球電信設(shè)備商的版圖。”王煜全認(rèn)為，在整合的大背景下，中國(guó)本土企業(yè)不妨也做些有益的嘗試，以應(yīng)對(duì)變局。他認(rèn)為諾基亞在手機(jī)上的地位與西門子在系統(tǒng)上的優(yōu)勢(shì)是不錯(cuò)的“搭檔”，很有先前索尼與愛立信的合作風(fēng)格，這種風(fēng)格經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被證實(shí)極具殺傷力。王煜全提出一個(gè)大膽的想法，華為與聯(lián)想是否可以牽一次手？“華為在系統(tǒng)設(shè)備上能力很強(qiáng)，但手機(jī)經(jīng)營(yíng)一般，聯(lián)想的手機(jī)恰恰表現(xiàn)出蒸蒸日上的勢(shì)頭。如果兩者‘聯(lián)姻’，結(jié)果很值得期待?！蓖蹯先f。焦立坤北京晨報(bào)2006年06月20日（1）信任

信任就好像膠水，可以把一個(gè)組織結(jié)構(gòu)粘合在一起，這對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣適用。在任何的聯(lián)盟里，一旦彼此之間失去了信任，就好像一面被打碎了的鏡子，雖然可以把每一塊碎片粘合起來，但是鏡子里將永遠(yuǎn)會(huì)映射出裂痕。由此可見，一旦失去信任，聯(lián)盟各方均會(huì)心有余悸，不敢去主動(dòng)對(duì)聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)資源，因?yàn)楸舜硕紦?dān)心這種貢獻(xiàn)很可能得不到相應(yīng)的回報(bào)，如此下去，戰(zhàn)略聯(lián)盟就會(huì)失去了發(fā)展的基礎(chǔ)，聯(lián)盟各方最終只能是分道揚(yáng)鑣。（2）寬容

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟只是一種松散的組織形式，聯(lián)盟各方都具有獨(dú)立的法人資格。聯(lián)盟的主要目的是能夠有助于實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，所以聯(lián)盟各方所作所為也大都出于自身考慮。如果對(duì)這種行為不能予以寬容，那么彼此之間就會(huì)慢慢形成一種敵對(duì)關(guān)系，最后將導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。相反，如果具有寬容的精神，那么就會(huì)逐漸理解合作伙伴的行為，了解合作伙伴的需要，就會(huì)不斷向其所需要的領(lǐng)域努力，為其創(chuàng)造價(jià)值。（3）合作

戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)是合作競(jìng)爭(zhēng)，通過合作達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)中的雙贏狀態(tài)。聯(lián)盟各方是一種相互需要的關(guān)系，只有雙方共同努力，戰(zhàn)略聯(lián)盟才會(huì)不斷發(fā)展。因此，合作便構(gòu)成了聯(lián)盟發(fā)展的基礎(chǔ)。這就要求聯(lián)盟各方需要具有一種合作的精神，需要具備一種“合則興，分則亡”的競(jìng)爭(zhēng)理念。（4）承諾

承諾是戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的不竭動(dòng)力。只有向合作伙伴做出承諾，合作伙伴才會(huì)具有一種安全感，才會(huì)為戰(zhàn)略聯(lián)盟主動(dòng)貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)資源。當(dāng)然，履行承諾遠(yuǎn)比口頭承諾重要得多。只說不做，會(huì)更加傷害合作伙伴的積極性。聯(lián)盟伙伴只有彼此互相履行自己所作的承諾，戰(zhàn)略聯(lián)盟才會(huì)步入一個(gè)良性發(fā)展的循環(huán)。（5）互利關(guān)系

相互公平，才能持久。合作伙伴是為了更好地實(shí)現(xiàn)自身利益而走到了一起，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式開展合作，以合作換雙贏。如果在這種合作中，有一方不能達(dá)到預(yù)期目的，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)它來說就是一種負(fù)擔(dān)、一種阻礙，戰(zhàn)略聯(lián)盟則難以持久下去。因此，合作伙伴不能只以追求自身利益最大化為行為目的，而應(yīng)該充分考慮到對(duì)方能否通過自己的行為而獲取某種利益。（1）非正式的國(guó)際合作聯(lián)盟

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非正式的國(guó)際合作聯(lián)盟是來自兩個(gè)國(guó)家或兩個(gè)以上國(guó)家的公司之間的不具有法律約束力的協(xié)議。在這種類型的聯(lián)盟中，盡管任何一方公司都對(duì)維持這種聯(lián)系不受法律上的約束，但是，公司可以利用這種非正式的協(xié)議來實(shí)驗(yàn)其在比較正式的協(xié)議下進(jìn)行協(xié)作的能力。如果它不能有效地進(jìn)行，可以隨時(shí)終止這種聯(lián)盟。由于不存在來自契約方面的法律保護(hù)，所以聯(lián)盟各方往往不太愿意貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)資源來維持這種聯(lián)系。因?yàn)橐坏┮环叫孤读斯镜膶Ｓ袃?yōu)勢(shì)（know-how），例如特有的制造工藝、獨(dú)特的管理方式等，那就意味著另一方可以無償?shù)玫竭@種優(yōu)勢(shì)而沒有一定要提供對(duì)等優(yōu)勢(shì)資源的義務(wù)。所以這種聯(lián)盟類型主要發(fā)生在非直接性競(jìng)爭(zhēng)的公司之間。（1）非正式的國(guó)際合作聯(lián)盟2-2

例如，迪斯尼、麥當(dāng)勞、可口可樂三者之間就達(dá)成了非正式的聯(lián)盟協(xié)議。在世界各地的迪斯尼樂園外面，溫和可愛的麥當(dāng)勞大叔形影相隨。又累又餓的孩子與大人們魚貫而入麥當(dāng)勞，“巨大霸”、“麥香魚”或“麥香雞”以及可口可樂就成了他們的美餐。這真是一個(gè)絕妙的組合。然而三公司的結(jié)盟卻沒有任何書面協(xié)議為依據(jù)。正如可口可樂公司新董事長(zhǎng)艾弗斯特說，他們靠的只是“一種共識(shí)和相互信任”。如果把正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟比作婚姻，那么采用這種非正