案例分析樂客多的前途舊歷七夕節(jié)前后，正是月餅銷售的旺季。

但40多歲的賣場月餅促銷員張女士，卻有些清閑。她在樂客多大賣場〔Nextmart〕的攤位顧客寥寥，相比上海近日持續(xù)高溫的天氣，多少顯得有點“冷〞。

一位顧客在她的攤位前逡巡許久，最后選了兩種最普通的花式，每種兩個，每個3.5元，合計14元。即便是對這樣的“小〞生意，張女士還是顯出了不相稱的熱情?！吧獠缓米霭?！〞她感慨道。

而這還不是她最擔憂的。有關“家樂福收購樂客多〞的消息，早就傳得沸沸揚揚，連賣場里最普通的工作人員都已經(jīng)開始議論紛紛。在此之前，物美，曾試圖收購樂客多在浙江的兩家賣場，不過，這段開始于去年年底的傳聞，在5月份就已經(jīng)結束?！叭绻患覙犯Ｊ召徚?，賣場要重新裝修，將會停業(yè)兩個月。〞之后，張女士的攤位能不能繼續(xù)在這個賣場做下去，還要看廠家和接手者的談判情況?！罢劜幌聛淼脑?，我們只能重新再找工作了。〞樂客多和家樂福官方都對收購傳聞不置可否，據(jù)說，“10月的時候應該會有一個說法〞。看來，張女士的心想要安定下來，還要等上一段時間。缺“金〞之鏈樂客多的求賣之心已經(jīng)無可掩飾。唯一不確定的只是，它在華東的全部七家門店，是整體出售還是單店分別出售。而后者的可能性也許更大一些。

“現(xiàn)在出售，樂客多最有價值的只是它的網(wǎng)點資源了。就樂客多的商業(yè)模式而言，再堅持兩年，它還是很有希望成功的，但出資方已經(jīng)沒有足夠的耐心了。〞一位接近樂客多高層的人士如此感慨。顯然，沒有業(yè)績就沒有話語權。

浙江紹興，距離樂客多紹興店5分鐘路程，有一家國內(nèi)知名連鎖超市的門店。該店的一位生鮮產(chǎn)品采購負責人在談到這個競爭對手時表示，“我們正面競爭，經(jīng)常進行針對它的市場調(diào)查。我們兩家有不少供給商是相同的，它的動作我們都很清楚。〞“樂客多在結款問題上是讓供給商非常頭疼的！一開始，我們兩家的生鮮蔬菜是同一個供給商，但因為樂客多結款不暢，這個供給商就和它斷了生意上的往來，不然，供給商怎么會和我們聯(lián)合起來針對它呢？〞

“我們超市的面積是3000平方米，它是13000平方米，但是我們的營業(yè)額卻到達它的三分之一。〞臺州的一位曾經(jīng)與樂客多接觸過的供給商那么質疑說，“樂客多7家店每天的銷售額大概是140萬，去掉60萬的日常開銷，只剩下80萬了。而7家店要支付的供給商貨款差不多110萬，這樣的門店怎么能正常運轉呢？〞近期，樂客多也是他和他的供給商們經(jīng)常談論的話題。而前面提到的“接近樂客多高層的人士〞透露的數(shù)據(jù)，可能更有可信度：樂客多如今7家門店平均每天的銷售額在30萬元左右，合計200多萬元。

但即便如此，樂客多的業(yè)績還是只能用勉強來形容。2003年，樂客多在臺州開出第一店時，單店每天的銷售額就已經(jīng)超過40萬元。而今天，同樣在七寶，在距離樂客多旗艦店龍城店500米左右的地方，樂購一家門店每天的銷售額就在70萬至80萬元之間。樂客多陷入了一個怪圈。銷售不力——對供給商結款不暢——供給商價格和費用支持不夠——銷售不力。惡性循環(huán)。

“大賣場的利潤主要來自銷售毛利和供給商的支持。〞如今任職于上海佳音視聽廣場的王歆說，他是零售業(yè)的“老人〞，曾先后供職于樂購和物美。“貨款都結不出，還談什么支持??！〞一位供給商抱怨說。

上海商情信息中心日前公布的?2005年年度供給商眼中的連鎖商業(yè)?專題研究報告，提供了一個很好的佐證。

在大賣場中，“家樂福、大潤發(fā)、歐尚和樂購被供給商普遍認為是收取費用較高的，而雅客多、物美、樂客多被認為是收費較低的〞。不知道到樂客多對供給商這樣的“好評〞作何感想。而具有挖苦意味的是，今天，正是處在收費坐標上端的“家樂福〞來洽購處在下端的樂客多。

也許從另外一項指標中可以尋得答案。在信用指數(shù)〔結款〕方面，“樂客多、易初蓮花、雅客多被認為是信用得分較低的連鎖企業(yè)〞。如果可以把“收費能力〞看成是渠道對供給商的“話語能力〞，樂客多今天的處境就不難理解了。

其實，在供給鏈管理上的不力，對樂客多的競爭對手來說，始終是一個便于攻擊的軟肋。早在2002年，樂購30多位高管集體跳槽至樂客多之時，這樣的夢魘就已經(jīng)開始?！澳阃谖业娜耍覕嗄愕呢洦?，通過脅迫供給商停止給樂客多供貨，樂購在人事上遭受重創(chuàng)之后，給了樂客多一次有力的還擊。

一位曾經(jīng)經(jīng)歷這次風波的供給商反問道：“當時的情況下，在樂購和樂客多之間，你說我選擇誰？〞內(nèi)部耗“才〞但在2002年的時候，以沈建國為首、集體跳槽而來的30多位前樂購高管，撐起了新希望“垂直整合，為上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品翻開通路〞的渠道夢想。

劉永好坦言自己不懂零售，但這并不阻礙他想要復制“康師傅＋樂購〞的成功模式。?！安荒芟胂螅粋€不掌握流通環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)可以開展得很好〞，“樂客多的管理團隊，在零售業(yè)有著相當豐富的經(jīng)驗，都是全球最厲害的角色。把樂客多交給這樣的團隊，我很放心〞。知情人士透露，當時，面對頂新集團的挽留，30多位樂購高管開出了3000萬元的天價。以此倒推，樂客多應該為此次“挖墻腳〞付出了不小的代價，10％－15％的管理層持股比例應該是相當可信的。如今，兩年多的時間過去了，被樂客多員工稱為“神〞的沈建國，未能復制他在樂購的奇跡，而當年和他一起從樂購出來的王志東和吳俊德等人，已經(jīng)去到了物美。就像當初樂客多一度被稱為“樂購第二〞，如今的物美也被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“樂客多第二〞。并非沒有人為沈建國喊冤：今天，內(nèi)地零售業(yè)的競爭態(tài)勢，與沈建國1997年剛到內(nèi)地之時已經(jīng)不可同日而語。并有數(shù)據(jù)為證：自1995年家樂?！睬柕辍吃谏虾ｉ_出第一家大賣場以來，至2004年，上海的大賣場已經(jīng)到達108家，而到2005年年底，這個數(shù)字有望到達138家。但即便如此，依然無法保證團隊的穩(wěn)定。當初，在一種樂觀情緒的煽動下，出資方為管理層制定的目標，后來被證明是遙不可及的。“如果單店每天的銷售能做到60萬以上，管理層的回報就會很可觀〞，但“實際上，這些承諾后來根本沒有條件兌現(xiàn)〞。來自樂購的管理人員為樂客多搭起了一個框架。隨著樂客多的拓展，它需要更多的管理者。而臺籍人士被給予了更多的信任，他們當時主要集中在樂購、大潤發(fā)和好又多。

大潤發(fā)的團隊其時最為穩(wěn)固，樂購在遭遇挖角以后也采取了一系列穩(wěn)定團隊的措施，唯一的可能只有好又多。隨著大批好又多管理人員的進入，樂客多又面臨著融合原“樂購〞和原“好又多〞兩種管理風格的難題。“實際上，樂購的人也好，好又多的人也好，誰都沒能成為樂客多真正的核心團隊。〞而更大的問題在于，樂客多也沒有培養(yǎng)出自己的管理人員。

“樂客多沒有造血功能，李榮耀〔副總裁〕原來準備成立培訓組，但由于人員頻繁調(diào)動而干擾了方案，〞一位樂客多員工抱怨說，“公司甚至沒有一本像樣的培訓手冊。〞在大潤發(fā)和樂購都已經(jīng)具備相對完善的培訓體系，“店長、處長根本都從內(nèi)部員工提拔〞的同時，樂客多的人才來源主要還是“挖墻腳〞。

這種混亂的狀況很快反映到員工之中。有人不斷在網(wǎng)絡上披露管理層中的裙帶關系，以及采購人員中飽私囊等所謂的“黑幕〞。“實際上，這些現(xiàn)象肯定被擴大了，這些所謂的‘黑幕’在業(yè)內(nèi)幾乎是公開的秘密〞，“樂客多的情況肯定不是最嚴重的〞。

而樂客多的“家丑〞得以“外揚〞，只是更多地反映了一個問題，“這是一直處于磨合期的團隊〞——有些人試圖通過這種方式“讓自己處于一個更加有利的位置〞。前述接近樂客多的人士在評價這個團隊時表示，“所謂連鎖最重要的就是統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和細節(jié)，也就是黃光裕所說的copy的能力。一般來說，連鎖店開到第3家以后就應該看到清晰的標準，但樂客多已經(jīng)開到7家了，標準還沒有形成〞。“沈建國、吳俊德等人都很有想法，但問題是，他們的想法沒能統(tǒng)一起來。〞恐怕這也正是“夢之隊〞最大的抱憾之事。系統(tǒng)紊亂

與管理團隊的毀譽參半相比，樂客多的信息系統(tǒng)，得到的更多是一致的惡評。甚至有人“惡意〞揣測，現(xiàn)在使用的“國興系統(tǒng)〞之所以能夠進入樂客多，完全是因為這家臺灣公司的老總和樂客多前資訊總監(jiān)私交甚篤。內(nèi)部員工投訴，庫存數(shù)據(jù)根本不對，門店無法正常訂貨、退貨；供給商抱怨，進貨時價格是1元，退貨時卻變成1.1元了。更離譜的是