11-PAGE企業(yè)物資采購管理相關理論基礎綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u22257企業(yè)物資采購管理相關理論基礎綜述 -1-107891.1采購管理概念 -1-262031.1.1采購流程管理 -2-285981.1.2采購管理模式 -2-152011.2供應商關系管理 -3-317771.2.1供應商資質(zhì)準入 -4-322011.2.2供應商績效考評 -6-244531.3庫存管理理論 -7-1.1采購管理概念采購是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要而開展的作業(yè)層活動，指買方從外部目標市場（供應商）獲得使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置而從外部獲取貨物、服務和知識的活動[1],是一種購買行為活動。采購管理是為了有效保障企業(yè)的物資供應，而針對公司的采購管理工作開展的一系列組織協(xié)調(diào)活動[13]，是企業(yè)管理中的一個核心環(huán)節(jié)。由于企業(yè)采購涉及的品種、規(guī)格繁多，金額巨大，所以采購過程十分復雜，從計劃到實施整個閉環(huán)管理流程是商流、物流、資金流、信息流綜合運行的過程[1]。根據(jù)采購主體的不同，采購可以分為政府采購、企業(yè)采購和個人采購等。其中，政府采購是國家各級政府為從事日常的政務活動或為了滿足公共服務的目的，利用國家財政性資金和政府借款購買貨物、工程和服務的\o"行為"行為。一般情況下，采購管理包括采購組織管理、采購合同管理、采購戰(zhàn)略管理、采購模式與流程管理、供應商管理等方面的內(nèi)容[2]。從內(nèi)容可以看出，即包括企業(yè)內(nèi)部相關流程的管理，又包括外部資源的管理。企業(yè)作為市場經(jīng)濟活動的主體，其采購行為是目前最主要的采購，企業(yè)作為大批量商品、服務生產(chǎn)和提供的主體，需要大批量商品的采購來實現(xiàn)。個人采購則是指消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為，如買生活必需品、耐用品等。政府采購，企業(yè)采購和個人采購在行為主體、資金來源、適用法律法規(guī)、程序、影響等方面都存在著較大差異[13]。1.1.1采購流程管理隨著市場環(huán)境由生產(chǎn)導向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮蛐?，企業(yè)的采購活動更多地需要依托于多樣化的市場需求，考慮產(chǎn)成品及服務的穩(wěn)定供應，還要關注激烈市場競爭的銷售環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品和服務的銷售渠道、市場份額、銷售價格等內(nèi)容[15]，從而降低企業(yè)成本，增加企業(yè)利潤，實現(xiàn)企業(yè)間的合作共贏。采購管理的流程制定需要綜合買賣雙方的利益，將招標、采購、物流、檢驗、供應商管理、終端用戶等環(huán)節(jié)整合梳理，形成鏈式結構管理模式[19]。這種模式的優(yōu)點在于企業(yè)不僅需要注重自身的管理發(fā)展問題，還需將上游的供應商和下游的用戶整合在一起，通過橫向一體化管理機制，在面對激烈的全球化市場競爭下，能夠?qū)崿F(xiàn)全供應鏈的充分競爭。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)采購的基本流程有：確認采購需求；確定價格和采購條件；確定供應商；生成采購訂單；訂單追蹤與催貨；到貨確認及驗收；調(diào)試與退換貨處理；剩余退庫處理。其中最重要的3部分為：采購計劃管理、采購訂單追蹤管理、采購供應商管理[1]。（1）\o"采購計劃管理"采購計劃管理通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理。系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應用模式[7]，支持多種設置靈活的采購單生成流程[10]。（2）\o"采購訂單管理"采購訂單追蹤管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、等環(huán)節(jié)[19]。采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全\o"過程管理"過程管理。在整個過程中，可以實現(xiàn)對訂貨單確認生成狀態(tài)、訂單運輸過程、產(chǎn)品現(xiàn)場到貨等的監(jiān)控和管理。（3）采購供應商管理合理運用多種采購方式，還可以實現(xiàn)對\o"分包商"分包商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內(nèi)容的\o"成本"成本信息、\o"技術信息"技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選范圍[2]。首先要到對\o"成本"成本、技術和分包商信息有了足夠了解，可以通過擴大詢價范圍或招標來調(diào)整、優(yōu)化供應商或?qū)献鲝S家施加壓力[3]。1.1.2采購管理模式國內(nèi)外關于集中采購管理理論的研究較為豐富，部分學者認為集中采購管理模式可以發(fā)揮企業(yè)采購的規(guī)模效應，從而獲得更低的供應商報價，不僅降低了直接采購成本，而且也降低了間接采購成本（管理成本和運輸成本等）。同時企業(yè)可以與供應商建立良好的合作關系，以得到更好的產(chǎn)品和技術支持。在眾多學者的努力研究下，集中采購管理理論得到了很好地發(fā)展。一些學者認為企業(yè)實施集中采購具有明顯優(yōu)勢，包括規(guī)模效應、企業(yè)統(tǒng)一財務管理等，可以將各種優(yōu)勢資源運用到采購管理中，從而實現(xiàn)節(jié)省采購成本、防范采購風險、穩(wěn)定供應商隊伍的作用常見的采購模式有：（1）招標采購：通過公開招標的方式進行物資和服務采購的一種行為；招標采購能夠提高采購招標工作的管理能力，并提高采購招標工作公開、公正、競爭程度。國內(nèi)一般性招標采購，要求編寫標書后公開出售標書，公開開標[6]。（2）邀請招標：也稱有限競爭性招標或選擇性招標，指由招標單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標邀請書，邀請它們參加投標競爭。邀請招標適用的范圍：公開招標后，沒有供應人或無合格標；出現(xiàn)了不可預見的急需或發(fā)生突發(fā)事件，無法按招標方式得到所需的貨物、工程或服務；采購項目因其復雜性和專門性，只能從有限范圍的供應方獲得；還有一些不宜進行公開招標的項目，如涉及國家安全、軍事機密等項目[1]。（3）競爭性談判采購：即是指采購單位通過與多家供應商進行談判，最后從中確定中標供應商的一種采購方式。適用于緊急情況下的采購或涉及高科技應用產(chǎn)品和服務的采購[2]。這種方式的要點是貫徹競爭性，只要體現(xiàn)了競爭性，又能做到公平公正，談判效果就會好。由于政府采購具有采購規(guī)模大、采購管理權限集中等特點，因此最早的集中采購管理就是由各國政府最先開始采用的，隨后一些大型企業(yè)也開始采用集中采購管理模式[21]。集中采購管理是一種組織機構將下屬所有分支機構的采購管理權限集中，匯總各級機構的采購需求，進行統(tǒng)一的采購管理，形成采購規(guī)模效應以獲得更低的供應商報價，從而降低采購成本的采購管理模式。鑒于集中采購管理的特點，它非常適合用于政府和大型企業(yè)的采購活動。通過政府部門和一些大型企業(yè)采用集中采購管理活動的實踐，集中采購管理相比于分散采購管理的具有明顯優(yōu)勢。1.2供應商關系管理供應商是指供應商在一個特定長的時間內(nèi)與其客戶就某些產(chǎn)品和服務達成一定的承諾和協(xié)議，必須建立在合作和信任之上，達到橫向系統(tǒng)集成和業(yè)務集成的效果[15]。發(fā)展并維護一個良好的供應商伙伴關系現(xiàn)在已被絕大數(shù)公司認定為一個公司策略，因為維護一個好的關系所帶來的利益是巨大的。對許多企業(yè)而言，與其供應商之間的伙伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產(chǎn)品與服務傳送的主要模[15]。供應商關系管理（SRM）是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想方案，它旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型\o"管理機制"管理機制[4]。供應商管理的目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大\o"市場需求"市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的\o"企業(yè)管理模式"企業(yè)管理模式。供應商管理是有成本的，可分為三種：協(xié)調(diào)成本、\o"妥協(xié)成本"妥協(xié)成本和剛性成本[7]。（1）協(xié)調(diào)成本指業(yè)務單元為了實現(xiàn)共享必須在諸如制定\o"工作計劃"工作計劃、確定工作重點和解決問題矛盾等方面進行協(xié)調(diào)時發(fā)生的成本[7]，包括時間、人員和資金上的成本。（2）\o"妥協(xié)成本"妥協(xié)成本指業(yè)務單元共享一個活動時要求這個活動按照某種一致的方式運作，而這種方式對于所涉及的任何一個業(yè)務單元而言可能都不是最有利的方式，即業(yè)務單元以某種方式折中自己的需求時所承擔的成本[7]。（3）剛性成本則有兩種表現(xiàn)形式：對競爭變化的反應方面存在潛在性的困難和\o"退出壁壘"退出壁壘[7]。剛性成本不是一種始終存在的成本，只有當彈性成為一種需要時，才成為一種成本，其大小將取決于需要做出反應或者退出的可能性。1.1.1供應商資質(zhì)準入全面建立和使用系統(tǒng)評價體系的，將供應商選擇步驟、選擇過程應該透明化、制度化和科學化。供應商準入可以快速確定供應商是否值得被全面評估，篩選出根本不可能被選中的供應商，節(jié)省合作試錯成本，并在適當?shù)那闆r下，將被評估的供應商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量。其過程自上而下為如圖2-1所示：分析市場競爭環(huán)境、確定供應商選擇目標、確定供應商評價標準、成立評價標準，供應商參與、評價供應商，選擇供應商、實施供應合作關系[19]。其中，前期構建供應商評價體系需要企業(yè)自身對市場環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析，再引入供應商對其進行評價。所以評估體系具有穩(wěn)定可比性，將標準統(tǒng)一，減少主觀因素影響。圖2-1供應商管理全過程圖資料來源：甘明，劉洪娟，楊悅。采購管理[M].北京：中國石化出版社，2010常見的供應商篩選方法有三步：資源市場分析：分析市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)及環(huán)境；供應商初步調(diào)查。是對供應商的基本情況的調(diào)查；供應商深入調(diào)查?？梢詫σ恍┕踢M行實地考察?？刹捎貌煌ぞ?，如線性權重法，直觀有效的分析比較各考評要素，例如：公司招標采購的理念是“質(zhì)量優(yōu)先，價格合理，誠信共贏”，把質(zhì)量放在了首位，而將服務、交貨的比重適當下調(diào)。但根據(jù)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價指標及權重是可靈活操作的，而非完全固定。表2-1加權法供應商評價表示例評價要素加權比例（%）結果質(zhì)量W150%交貨W240%服務W310%合計100100%資料來源：甘明，劉洪娟，楊悅。采購管理[M].北京：中國石化出版社，2010表2-2供應商評價卡示例百分比供應商A供應商B供應商C供應商D價格40%10×40%9×40%8×40%10×40%品質(zhì)25%8×25%10×25%8×25%6×25%及時交貨15%9×15%9×15%8×15%8×15%L/T15%7×15%8×15%8×15%8×15%支持5%9×5%10×5%8×5%9×5%其他N/AN/AN/AN/AN/A總計100%8.859.158.08.35資料來源：甘明，劉洪娟，楊悅。采購管理[M].北京：中國石化出版社，2010表2-1為采用加權法供應商評價表示例，其效果簡明扼要，但只能分析單一供應商的業(yè)務表現(xiàn)，太過僵硬，無法體現(xiàn)供應商更多人性化的表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?。為保證市場供應的有效性，降低供應商業(yè)務能力不足所帶來的供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。在基礎的供應商行為評價要素上加入供應商的合作態(tài)度，是否將本公司作為重要客戶進行服務；是否積極參與本公司相關的質(zhì)量、供應、成本等改進項目或活動，可將供應商評價卡片升級至表2-2所示。表2-2加入了更多評價元素，并橫向?qū)Ρ攘私y(tǒng)一階段內(nèi)多家供應商表現(xiàn)，使用與規(guī)模大、供應商多的企業(yè)挑選核心合作伙伴。1.1.2供應商績效考評企業(yè)與供應商維持長久穩(wěn)定的關系需要對于供應商的行為進行績效考評和激勵。一個完善的供應商評價過程應該包括：了解供應商的表現(xiàn)、促進供應商改進，并設置獎勵和懲罰[19]。供應商考評的主要目的有三個：（1）獲得持續(xù)的績效改進，包括成本、質(zhì)量、交貨期、服務及技術合作等各方面的改善。（2）鼓勵供應商檢查內(nèi)部運作，并不斷改善企業(yè)本身的流程。（3）不斷與供應商進行信息交流，建立共享機制，實現(xiàn)雙贏的供應關系。建立評估標準進行供應商考核一般采用的是平衡記分卡工具，其中，最重要的4個指標為：質(zhì)量;交期;價格;技術服務[25]。針對每個主評估要素，又分別設定了具體的評估指標還有相應的權重，并得出評估結果如表2-3示例。表2-3供應商評價卡示例綜合分數(shù)評價級別措施>95優(yōu)秀A可靠的供應商，建立長期伙伴關系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠措施85~95優(yōu)良75~84良好B督導改善，限量采購60~74及格C督導改善，改善前僅緊急采購時采用，須擇后備供應商<60差D取消供應商資格，選擇新的供應商資料來源：張明，白鳳凱。裝備采購合同履行監(jiān)督風險管理研究[J].國防技礎，2009（2）：3-5在考評前，供應商與企業(yè)間要明確相互的責任和利益。企業(yè)應該在供應商責任范圍內(nèi)的業(yè)務作出相應的判斷并建立考評體系，在對供應商進行績效考評時，應重點針對供應商供貨業(yè)績、質(zhì)量體系、生產(chǎn)裝備、試驗設備、人員配置、原材料檢驗、生產(chǎn)過程控制、出廠試驗等要素進行評估[21]。企業(yè)根據(jù)不同供應商評價結果進行篩選，并給予相對的合作調(diào)整。對于重點型供應商，企業(yè)應建立長期伙伴關系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠政策。對于表現(xiàn)一般的供應商應將考評的結果應該及時告訴他們并督促他們加以改進。對于在及格邊緣徘徊的供應商，企業(yè)應督導改善，但為自身發(fā)展考慮需要須擇后備供應商。對于表現(xiàn)不合格的供應商，應取消供應商資格，選擇新的供應商，保證企業(yè)自身經(jīng)營不受其制約。1.3庫存管理理論庫存管理是采購管理的末端環(huán)節(jié)，但其對于公司生產(chǎn)經(jīng)營活動有著深遠的影響。采購庫存管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作所需，各種原材料、產(chǎn)品、零部件、設備器材等資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理水平上的一種管理活動。存貨管理的目的在于用最低的費用，在合適的時間、合適的地點獲得合適數(shù)量的原材料、消耗品、半成品、產(chǎn)成品，保持庫存數(shù)量和訂貨次數(shù)的均衡[10]。庫存管理包括倉庫管理和庫存控制[19]兩部分。倉庫管理主要是指通過庫存物料的科學