XX科技計(jì)劃及商務(wù)采購(gòu)管理規(guī)定內(nèi)部公開 Pagepage3,Totalnumpages19第page3頁(yè)，共numpages19頁(yè) 文件編號(hào)：XX計(jì)劃及商務(wù)采購(gòu)管理規(guī)定

修訂記錄編號(hào)版本號(hào)修訂人修訂章節(jié)與內(nèi)容修訂日期11.0XX1.0版本2017-09-0822.0XX/XX更新2018-12-26345

Catalog目錄TOC\o"2-3"\t"標(biāo)題1,1"1 目的 52 計(jì)劃 52.1 計(jì)劃職責(zé) 52.2 生產(chǎn)計(jì)劃概述 52.2.1 主需求計(jì)劃 52.2.2 主生產(chǎn)計(jì)劃 52.2.3 物料需求計(jì)劃 62.3 計(jì)劃運(yùn)作規(guī)則 62.3.1 基本規(guī)則 62.3.2 預(yù)測(cè)管理 62.3.3 制定訂單 62.3.4 整機(jī)安全庫(kù)存 63 生產(chǎn)需求分析 74 商務(wù)及采購(gòu)履行 74.1 采購(gòu)概述 74.1.1 采購(gòu)愿景 74.1.2 采購(gòu)核心價(jià)值 74.1.3 采購(gòu)戰(zhàn)略 84.1.4 采購(gòu)的基本原則 84.1.5 采購(gòu)職能 94.2 商務(wù)管理 94.3 物料采購(gòu) 104.3.1 采購(gòu)計(jì)劃 104.3.2 關(guān)鍵器件定義 104.3.3 長(zhǎng)周期物料 104.4 認(rèn)證采購(gòu)流程 114.4.1 供應(yīng)商資源挖掘 124.4.2 認(rèn)證和選擇供應(yīng)商 124.4.3 執(zhí)行采購(gòu) 124.4.4 供應(yīng)商績(jī)效管理 135 付款管理 135.1 付款方式 135.2 付款原則 145.3 審批角色 145.4 付款申請(qǐng) 145.5 處罰 156 庫(kù)存管理 156.1 概述 156.1.1 庫(kù)存分類 156.1.2 庫(kù)存分類管理 156.2 庫(kù)存管理要求 166.2.1 物料庫(kù)存 166.2.2 整機(jī)庫(kù)存 166.3 呆滯料管理 166.3.1 呆滯料定義 166.3.2 職責(zé) 166.3.3 呆滯料產(chǎn)生原因分析 176.3.4 呆滯料處理原則 176.3.5 呆滯料處理預(yù)案 186.3.6 呆滯料評(píng)審機(jī)制 186.3.7 呆滯料的問責(zé)機(jī)制 186.4 庫(kù)存計(jì)劃 187 內(nèi)控管理 18

目的為了進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃管理，提升公司預(yù)測(cè)，生產(chǎn)發(fā)貨的準(zhǔn)確性，梳理清楚各環(huán)節(jié)工作任務(wù)及崗位職責(zé)；保證從訂單接受到生產(chǎn)發(fā)貨全流程的準(zhǔn)確性，既保證庫(kù)存平衡，又能保證一線需求發(fā)貨，特制訂本管理規(guī)定。計(jì)劃計(jì)劃職責(zé)計(jì)劃部門作為生產(chǎn)發(fā)貨的源頭部門，根據(jù)公司銷售計(jì)劃，銷售預(yù)測(cè)制定月度、季度生產(chǎn)預(yù)測(cè)與滾動(dòng)交貨計(jì)劃。根據(jù)公司年度銷售任務(wù)，組織制定各月及各季度生產(chǎn)計(jì)劃；基于生產(chǎn)出貨計(jì)劃，組織采購(gòu)，商務(wù)及工程制定物料及工廠計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品量產(chǎn)物料計(jì)劃，平衡供需，并對(duì)庫(kù)存實(shí)施管控；負(fù)責(zé)產(chǎn)品物料采購(gòu)計(jì)劃的制定，或者監(jiān)控外協(xié)廠采購(gòu)計(jì)劃的制定及執(zhí)行；負(fù)責(zé)產(chǎn)品加工計(jì)劃的制定及監(jiān)控執(zhí)行情況，對(duì)半成品的及時(shí)齊套負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)定期發(fā)布動(dòng)態(tài)供貨情況，牽引市場(chǎng)需求；按月滾動(dòng)修正計(jì)劃，確保計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性。生產(chǎn)計(jì)劃是一切交付工作的基礎(chǔ)，必須保證正確性，及時(shí)性，其包含幾個(gè)基本要素；季度出貨預(yù)測(cè)（數(shù)量，型號(hào)，客戶，預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間）；下一個(gè)月發(fā)貨計(jì)劃（數(shù)量，型號(hào)，客戶，發(fā)貨時(shí)間等）；定期輸出每周、每月及每季度的出貨數(shù)據(jù)，累計(jì)出貨數(shù)據(jù)，供管理團(tuán)隊(duì)決策參考。生產(chǎn)計(jì)劃概述XX生產(chǎn)計(jì)劃包含主需求計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃三個(gè)部分。生產(chǎn)計(jì)劃的主業(yè)務(wù)包含計(jì)劃準(zhǔn)備、計(jì)劃制定、計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控和計(jì)劃分析等。主需求計(jì)劃主需求計(jì)劃是牽引指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃的輸入，計(jì)劃部門根據(jù)公司全年銷售預(yù)測(cè)制定全年的生產(chǎn)發(fā)貨計(jì)劃，每季度第一周跟銷售部門制定確認(rèn)基線化，按月滾動(dòng)刷新，并分發(fā)給下游環(huán)節(jié)啟動(dòng)備料事宜。由于主需求計(jì)劃決定了整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃及發(fā)貨計(jì)劃，因此需要盡可能確保準(zhǔn)確。主生產(chǎn)計(jì)劃基于主需求計(jì)劃，計(jì)劃部門輸出每月生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃需要考慮工廠產(chǎn)能，生產(chǎn)計(jì)劃每月在生產(chǎn)計(jì)劃委員會(huì)例會(huì)上評(píng)審，國(guó)內(nèi)/海外銷售管理部，制造工程部，品質(zhì)部，產(chǎn)品部門等需參與評(píng)審，對(duì)最終生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)。生產(chǎn)計(jì)劃納入工廠日常管控，直到貨品發(fā)貨。物料需求計(jì)劃基于主需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃，商務(wù)部及采購(gòu)部負(fù)責(zé)物料的采購(gòu)，并按找計(jì)劃交付工廠生產(chǎn)。如果是外協(xié)廠包料生產(chǎn)，需要追蹤外協(xié)廠物料采購(gòu)進(jìn)度，確保物料及時(shí)供應(yīng)，保證成品按時(shí)供貨。計(jì)劃運(yùn)作規(guī)則基本規(guī)則“按季度預(yù)測(cè)，按月滾動(dòng)更新”計(jì)劃作為生產(chǎn)發(fā)貨的總指揮，需要匯總一線銷售計(jì)劃及供應(yīng)計(jì)劃，制定公司生產(chǎn)計(jì)劃，按季度給出主需求計(jì)劃，并基于供應(yīng)商供應(yīng)能力及工廠生產(chǎn)能力，制定物料供應(yīng)及生產(chǎn)發(fā)貨計(jì)劃。計(jì)劃部門需要每周發(fā)出最新的主計(jì)劃，并對(duì)變動(dòng)部分做重點(diǎn)說明?；谠u(píng)審?fù)ㄟ^發(fā)布的生產(chǎn)計(jì)劃，針對(duì)涉及長(zhǎng)周期備料的情況，需要會(huì)同商務(wù)部門給出更新物料交付計(jì)劃。預(yù)測(cè)管理預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性對(duì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃起著非常重要的作用，計(jì)劃需要真實(shí)的反應(yīng)市場(chǎng)需求情況。計(jì)劃部門每季度匯總國(guó)內(nèi)，海外事業(yè)部的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并根據(jù)每個(gè)月的實(shí)際銷售出貨情況進(jìn)行調(diào)整。長(zhǎng)周期物料需要按照預(yù)測(cè)提前備料。國(guó)內(nèi)，海外事業(yè)部需要對(duì)各自提交的生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)，完成銷售出貨任務(wù)的同時(shí)，對(duì)公司庫(kù)存負(fù)責(zé)。制定訂單計(jì)劃部門按照年度出貨計(jì)劃及季度預(yù)測(cè)，確定儲(chǔ)備需求數(shù)量，組織研發(fā)，生產(chǎn)等部門評(píng)審備貨計(jì)劃，防止呆滯料，訂單按照流程發(fā)放工廠生產(chǎn)。整機(jī)安全庫(kù)存安全庫(kù)存是預(yù)防急單和產(chǎn)能不足設(shè)置，確保能夠及時(shí)保證緊急情況的交付出貨。計(jì)劃部門根據(jù)滾動(dòng)要貨計(jì)劃、市場(chǎng)急單率及成品加工能力，制定安全庫(kù)存計(jì)劃，形成公司的安全庫(kù)存基線，經(jīng)公司計(jì)劃委員會(huì)核準(zhǔn)執(zhí)行。安全庫(kù)存原則：在年度總量不變的基礎(chǔ)上，設(shè)置一個(gè)合理的提前加工量；按照“先進(jìn)先出”的原則，確保先生產(chǎn)的成品能夠優(yōu)先進(jìn)行消耗；銷售對(duì)公司審核通過的最終的安全庫(kù)存負(fù)責(zé)，需要將公司的安全庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行消耗處理。生產(chǎn)需求分析計(jì)劃部門根據(jù)市場(chǎng)需求輸出生產(chǎn)計(jì)劃后，商務(wù)部門需要與供應(yīng)商確認(rèn)各物料的供貨能力，特別是關(guān)鍵器件與核心器件，確保供應(yīng)正常。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定詳細(xì)的排產(chǎn)計(jì)劃，精細(xì)到每天產(chǎn)線每天的具體產(chǎn)能情況等。商務(wù)及采購(gòu)履行采購(gòu)概述采購(gòu)愿景構(gòu)建一個(gè)健康成熟的采購(gòu)運(yùn)作平臺(tái)，構(gòu)建一個(gè)健康穩(wěn)定的采購(gòu)體系，滿足內(nèi)外部客戶需求，支撐公司業(yè)務(wù)的達(dá)成，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商，構(gòu)建一個(gè)健康的供應(yīng)商體系高效的采購(gòu)執(zhí)行過程，打造高效可視化的采購(gòu)平臺(tái)有效的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，構(gòu)建健康穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料和服務(wù)，有效的節(jié)約采購(gòu)成本采購(gòu)核心價(jià)值正直與團(tuán)隊(duì)合作與供應(yīng)商共同遵守所有的協(xié)議文本與精神；在信任、誠(chéng)實(shí)與正直的基礎(chǔ)上構(gòu)筑與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系；一切采購(gòu)行為以公司利益最大為出發(fā)點(diǎn)，絕不為求得個(gè)人或者部門利益而損害公司利益；高效的理解與溝通能力努力尋求對(duì)公司和供應(yīng)商能力、要求與需要的全面理解積極闡明公司和供應(yīng)商的觀點(diǎn)，并促進(jìn)各個(gè)層次和部門間的溝通強(qiáng)有力的執(zhí)行力追求卓越，持續(xù)不斷的提升采購(gòu)能力采購(gòu)戰(zhàn)略集中認(rèn)證，分散采購(gòu)?fù)ㄟ^集中認(rèn)證，尋求公司整體最佳利益；各物料分散采購(gòu)，快速響應(yīng)需求，杜絕物料獨(dú)家風(fēng)險(xiǎn)。物料族及供應(yīng)商細(xì)分管理通過對(duì)供應(yīng)商和物料的細(xì)分管理，提高采購(gòu)業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率。使得每一種物料所對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商庫(kù)合理化，以便最大限度的運(yùn)用量的杠桿作用。戰(zhàn)略供應(yīng)商培養(yǎng)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的雙贏互惠關(guān)系，保持供應(yīng)及供應(yīng)商的穩(wěn)定；處理好供應(yīng)商關(guān)系，使供應(yīng)商能夠更緊密地配合業(yè)務(wù)的需求。采購(gòu)的基本原則授權(quán)原則根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)與內(nèi)控要求，供應(yīng)商的選擇由商務(wù)部主導(dǎo)，物料的采購(gòu)執(zhí)行由采購(gòu)部執(zhí)行。分權(quán)原則商務(wù)主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商導(dǎo)入，商務(wù)談判和供應(yīng)商管理，采購(gòu)部主要負(fù)責(zé)采購(gòu)履行，核賬對(duì)賬和付款申請(qǐng)等。公平、公正、公開的原則商務(wù)采購(gòu)部門為公司獲取最佳的價(jià)格，基于公司質(zhì)量管控及經(jīng)營(yíng)要求，選擇確定最佳的供應(yīng)商。確保每項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)和決策都能為公司帶來最佳的利益。誠(chéng)信原則與供應(yīng)商合作，及所有的商業(yè)活動(dòng)必須遵循誠(chéng)信的原則。物料采購(gòu)原則采購(gòu)履行根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及物料的屬性情況，制定采購(gòu)計(jì)劃：成套采購(gòu)，根據(jù)計(jì)劃成套采購(gòu)物料，避免因?yàn)镋CN變更導(dǎo)致的呆滯；避免多買物料，根據(jù)計(jì)劃嚴(yán)格控制采購(gòu)數(shù)量，避免成品或者物料的呆滯；避免錯(cuò)買物料，必須保證采購(gòu)的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格按照BOM采購(gòu)，特別是同規(guī)格物料的不能版本等。原材料市場(chǎng)存在供應(yīng)波動(dòng)及其他因素，如需采取其他特殊的采購(gòu)策略，需提交生產(chǎn)計(jì)劃委員會(huì)決策，財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)職能（1）職責(zé)采購(gòu)履行部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及商務(wù)輸出的價(jià)格，負(fù)責(zé)整機(jī)/原材料的采購(gòu)下單，跟蹤交貨等工作，確保量產(chǎn)生產(chǎn)物料的按時(shí)交付，主要職責(zé)：根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下單，確保委外訂單物料的成套；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下單，確保整機(jī)采購(gòu)訂單型號(hào)/數(shù)量的正確性；根據(jù)財(cái)務(wù)制度及實(shí)際的收發(fā)貨情況，與供應(yīng)商核價(jià)對(duì)賬；負(fù)責(zé)研發(fā)試制物料的采購(gòu)。（2）貢獻(xiàn)綜合成本最優(yōu)的采購(gòu)可以直接貢獻(xiàn)利潤(rùn)，采購(gòu)部門需要持續(xù)不斷的提升采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，降低采購(gòu)成本，提升采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。商務(wù)管理商務(wù)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的導(dǎo)入，供應(yīng)商績(jī)效管理，整體按照《（HS-ISC-BP001-1）XX科技新供應(yīng)商管理流程規(guī)范》執(zhí)行。原則上，同一類物料需要有兩家以上的可替換供應(yīng)商，供應(yīng)商的賬期統(tǒng)一按照“3+6”（3個(gè)月賬期，6個(gè)月銀行承兌）的原則商談，特殊情況的經(jīng)過公司采購(gòu)認(rèn)證委員會(huì)審批，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。供應(yīng)商管理相關(guān)資料必須進(jìn)行歸檔管理，供應(yīng)商正式下單前必須完成供應(yīng)商采購(gòu)框架合同的簽訂，特殊情況，需要采購(gòu)認(rèn)證委員會(huì)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)方可執(zhí)行。采購(gòu)商務(wù)合同的簽訂必須按照公司流程經(jīng)過評(píng)審，蓋章版本必須是評(píng)審的最終版本，禁止繞過評(píng)審流程簽訂采購(gòu)合同的行為，若有違反者考評(píng)降級(jí)處理。商務(wù)人員必須保證ERP系統(tǒng)原材料價(jià)格的準(zhǔn)確性及整機(jī)BOM價(jià)格核算的準(zhǔn)確性，因人為原因?qū)е碌腻e(cuò)誤給公司造成損失的，需賠償公司損失，考評(píng)降級(jí)。商務(wù)比價(jià)議價(jià)需要充分考慮產(chǎn)品，采購(gòu)履行，制造工程的意見，需要兩家以上供應(yīng)商，基于公司利益最大化原則，制定物料采購(gòu)策略。原則上盡量避免預(yù)付款采購(gòu)情況，特殊物料控制在采購(gòu)總額的30%以內(nèi)，并需要商務(wù)采購(gòu)副總批準(zhǔn)，特殊情況超過此比例的需要公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；具體負(fù)責(zé)商務(wù)人員需要對(duì)預(yù)付款安全負(fù)責(zé)，做好預(yù)付款管理，若出現(xiàn)預(yù)付無法收回且供應(yīng)商無故不供應(yīng)貨品的情況，將根據(jù)實(shí)際情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行處罰，或者罰款。需要盡量減少現(xiàn)匯付款的方式，原則上10萬以上的采購(gòu)額，需要采用承兌付款。商務(wù)部要及時(shí)落實(shí)降成本工作，定期（按照季度）與各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行約談，進(jìn)行降成本。商務(wù)部門需要協(xié)助采購(gòu)履行部門加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管控，確保物料供應(yīng)，賬期付款等符合公司利益最大化的原則開展工作。物料采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃量產(chǎn)類物料量產(chǎn)類物料采購(gòu)需要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定，提前進(jìn)行物料的規(guī)劃及采購(gòu)，保證供應(yīng)商安全，降低采購(gòu)成本業(yè)務(wù)需求采購(gòu)業(yè)務(wù)需求采購(gòu)所有業(yè)務(wù)需求走業(yè)務(wù)需求采購(gòu)OA申請(qǐng)，審批流程：部門助理-》部分副總-》集成商務(wù)經(jīng)理-》集成供應(yīng)鏈總監(jiān)-》集成交付副總-》總經(jīng)理-》采購(gòu)接收。針對(duì)業(yè)務(wù)需求，各部門助理嚴(yán)格管控各部門需求，每月15號(hào)之前將所有的需求提交到OA，審批之后集成交付部商務(wù)和采購(gòu)集中處理，進(jìn)行每月的集中采購(gòu)。對(duì)于沒有納入采購(gòu)計(jì)劃的采購(gòu)，原則上當(dāng)月不進(jìn)行例外采購(gòu)，在下一個(gè)月的采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)，如果特殊情況，需要需求部門副總，集成交付部副總，財(cái)務(wù)總監(jiān)審核確認(rèn)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后才能采購(gòu)。關(guān)鍵器件定義關(guān)鍵器件：供貨市場(chǎng)未來的波動(dòng)，預(yù)計(jì)會(huì)影響到我司物料的正常供應(yīng)的器件。考慮的主要因素：長(zhǎng)周期物料定制物料唯一供應(yīng)商物料市場(chǎng)波動(dòng)供應(yīng)緊缺物料商務(wù)部需要針對(duì)關(guān)鍵器件制定常規(guī)的供貨保障計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃部門需要盡量給出相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，確保關(guān)鍵物料的備貨安全。長(zhǎng)周期物料定義：供貨周期超過8周的物料長(zhǎng)周期物料需要基于計(jì)劃預(yù)測(cè)提前進(jìn)行備料，市場(chǎng)需求變動(dòng)的時(shí)候需要在生產(chǎn)計(jì)劃更新發(fā)布后24小時(shí)內(nèi)與供應(yīng)商溝通供貨計(jì)劃，長(zhǎng)周期采購(gòu)下單前產(chǎn)品部門需要評(píng)估ECN變更風(fēng)險(xiǎn)，做好庫(kù)存及在途訂單管理，避免物料呆滯。具體處理方案：圖1：長(zhǎng)周期物料備貨流程認(rèn)證采購(gòu)流程認(rèn)證采購(gòu)流程分為技術(shù)評(píng)估，供應(yīng)商認(rèn)證，采購(gòu)履行和供應(yīng)商考核等階段，具體流程如圖2所示：圖2：采購(gòu)認(rèn)證流程供應(yīng)商資源挖掘根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃，選擇不同物流族供應(yīng)商資源。認(rèn)證和選擇供應(yīng)商供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證與考察供應(yīng)商物料族認(rèn)證與測(cè)試比價(jià)與談判確定簽訂合同具體物料詢價(jià)與報(bào)價(jià)執(zhí)行采購(gòu)（1）成品采購(gòu)訂單下達(dá)和管理基于每月出貨需求，計(jì)劃部門制定每月成品生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃委員會(huì)核準(zhǔn)后，給不同外協(xié)廠下達(dá)采購(gòu)/委外訂單，執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。訂單管理訂單變更/取消原則：XX根據(jù)銷售需求如存在訂單變更/取消情況，和外協(xié)廠確認(rèn)生產(chǎn)及原材料，如無呆滯情況，雙方協(xié)調(diào)同意變更/取消并在各自系統(tǒng)關(guān)閉訂單。訂單關(guān)閉，訂單生產(chǎn)完畢后，如存在尾單，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況和XX討論決定是補(bǔ)料繼續(xù)生產(chǎn)還是報(bào)廢？所有庫(kù)存物料處理完成后進(jìn)行訂單關(guān)閉；每月在根據(jù)新的提貨計(jì)劃下達(dá)新的訂單前，需要再次核實(shí)上個(gè)月的訂單，然后進(jìn)行訂單追加/訂單修改；采購(gòu)人員下單后需要確認(rèn)可交付時(shí)間（根據(jù)需求時(shí)間給供應(yīng)商提要求），如不能滿足或存在風(fēng)險(xiǎn)，需報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)及提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；采購(gòu)人員下單后如沒有交付風(fēng)險(xiǎn)需跟進(jìn)交付進(jìn)度，定期對(duì)自己所有訂單的交付情況進(jìn)行確認(rèn)，確保系統(tǒng)中的訂單數(shù)量及交付情況是準(zhǔn)確的；采購(gòu)人員下單前需要核算已有庫(kù)存物料，提交采購(gòu)訂單前，需要提交庫(kù)存信息；部分供應(yīng)商要求訂單蓋章后才接單，此部分訂單需要注意下單時(shí)間，以免影響交期。原材料采購(gòu)訂單管理基本原則：采購(gòu)訂單下單前必須準(zhǔn)確核算已有庫(kù)存情況，新下訂單必須在計(jì)劃基礎(chǔ)上減去庫(kù)存，物料消耗采用先進(jìn)先出的原則，避免物料呆滯。根據(jù)公司制定的采購(gòu)策略和生產(chǎn)計(jì)劃需求，制定原材料的采購(gòu)計(jì)劃，分別下單給不同供應(yīng)商進(jìn)行交付；訂單管理原則同整機(jī)采購(gòu)管理原則；物料交貨與驗(yàn)收付款按照公司ERP流程進(jìn)行入庫(kù)和下推發(fā)票等相關(guān)操作；下單后采購(gòu)人員需要跟單確認(rèn)交付情況，確認(rèn)供應(yīng)商已安排發(fā)貨后在系統(tǒng)及時(shí)下推收料通知；倉(cāng)庫(kù)在收到貨后到系統(tǒng)對(duì)收料通知進(jìn)行下推入庫(kù)，做入庫(kù)確認(rèn)；采購(gòu)月底和供應(yīng)商對(duì)賬時(shí)，需要先確認(rèn)物料是否入庫(kù)，確保物料順利入庫(kù)；收貨人確認(rèn)收到貨后，請(qǐng)根據(jù)供應(yīng)商提供的發(fā)貨信息做收料通知，同時(shí)將確認(rèn)收貨的郵件給到庫(kù)房核實(shí)，然后由庫(kù)房確認(rèn)后做相應(yīng)的出入庫(kù)；根據(jù)情況告知供應(yīng)商后續(xù)的發(fā)貨要求，以免再次出現(xiàn)核賬時(shí)未入賬的情況。（2）其他事項(xiàng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下單，下單前確認(rèn)庫(kù)存及未交訂單數(shù)量，如庫(kù)存和未交訂單數(shù)量可滿足需求，無需增加訂單；下單后和供應(yīng)商確認(rèn)交期；對(duì)于整機(jī)，因涉及物料較多，部分物料的交期較長(zhǎng)，需提前確認(rèn)需求，必要時(shí)可申請(qǐng)適當(dāng)?shù)膫湄泿?kù)存，以免緊急生產(chǎn)時(shí)不能及時(shí)提供所需物料。供應(yīng)商績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估目標(biāo)可衡量量化，有事件記錄，持續(xù)改進(jìn)，動(dòng)態(tài)管理。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估從技術(shù)（T），質(zhì)量（Q），響應(yīng)(R)，交貨(D)，成本(C)，環(huán)境(E)和社會(huì)(S)責(zé)任等方面對(duì)供應(yīng)商綜合評(píng)估。供應(yīng)商溝通與反饋商務(wù)與采購(gòu)部門需要定期（每月）跟供應(yīng)商進(jìn)行溝通，了解供貨，成本等相關(guān)信息，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并制定處理策略，將供應(yīng)商對(duì)交付的影響降低到最低。供應(yīng)商評(píng)估管理供應(yīng)商的評(píng)估需要日?；M(jìn)行，對(duì)于評(píng)估不合格的供應(yīng)商有淘汰、降低份額、降級(jí)和限期改進(jìn)和淘汰等處理方式。付款管理付款方式現(xiàn)金付款：原則上不進(jìn)行現(xiàn)金付款方式。預(yù)付款：嚴(yán)格按照商務(wù)采購(gòu)合同約定的預(yù)付款比例付款，若商務(wù)條款有變更，商務(wù)人員需要在變更生效后一個(gè)工作日內(nèi)將系統(tǒng)信息變更，并通知采購(gòu)履行人員。賬期付款：按照商務(wù)采購(gòu)合同約定進(jìn)行賬期付款。所有付款必須在OA提交請(qǐng)款流程，總經(jīng)理最終批準(zhǔn)后方可付款，特殊情況的，需要商務(wù)及供應(yīng)鏈總監(jiān)預(yù)審，部門副總和財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。付款原則單證齊全原則：付款申請(qǐng)流程在內(nèi)及相關(guān)支撐附件單據(jù)必須齊全，包括但不限于《入庫(kù)單》、《發(fā)票》、《采購(gòu)合同》等。先計(jì)劃后支付原則：除緊急采購(gòu)以外，付款必須在月初先計(jì)劃報(bào)批，后辦理付款手續(xù)，付款時(shí)間按照公司統(tǒng)一付款時(shí)間操作。審批角色審批環(huán)節(jié)人員需要對(duì)付款金額等負(fù)責(zé)，必須保證對(duì)外支付資金的安全。（1）申請(qǐng)人：遵守公司規(guī)定，保證業(yè)務(wù)行為的真實(shí)性、金額的準(zhǔn)確性，按規(guī)定據(jù)實(shí)填寫付款申請(qǐng)單據(jù)，對(duì)填寫內(nèi)容負(fù)全責(zé)，及時(shí)跟蹤簽批情況。（2）審批人：需從業(yè)務(wù)需求角度把握付款的必要性，并對(duì)付款行為的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)管理責(zé)任，及時(shí)完成單據(jù)簽批。付款申請(qǐng)采購(gòu)人員需要對(duì)申請(qǐng)付款負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員需要對(duì)采購(gòu)部門提交的付款計(jì)劃進(jìn)行審核，不合規(guī)定的付款禁止付款。采購(gòu)部門將合同臺(tái)賬與財(cái)務(wù)部應(yīng)付款表每月定期核對(duì)完畢。采購(gòu)部門每月統(tǒng)一提交一次付款計(jì)劃，臨時(shí)采購(gòu)的需要部門副總及財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后付款。采購(gòu)部門根據(jù)付款計(jì)劃發(fā)起采購(gòu)付款申請(qǐng)流程，需要提交采購(gòu)合同，采購(gòu)訂單及到貨入庫(kù)單和發(fā)票。按合同付款條款，分預(yù)付款支付和賬期內(nèi)支付：（1）預(yù)付款支付：預(yù)付款支付需在采購(gòu)付款申請(qǐng)流程注明預(yù)付款，申請(qǐng)單附件必須有采購(gòu)合同原件掃描件，在收到貨品檢驗(yàn)合格付下一筆款時(shí)，需要說明跟預(yù)付款的關(guān)系，避免重復(fù)付款。（2）賬期內(nèi)支付：按賬期支付需在采購(gòu)付款申請(qǐng)流程中注明賬期付款，在附件中說明付款賬期等信息，申請(qǐng)單附件必須有《入庫(kù)單》采購(gòu)付款聯(lián)的原件掃描件。處罰如發(fā)現(xiàn)付款申請(qǐng)單填寫錯(cuò)誤（主要包括金額填錯(cuò)，重復(fù)填單等），將給予申請(qǐng)人進(jìn)行警告或者罰款等處罰，并對(duì)審核人員進(jìn)行相應(yīng)處罰。如果出現(xiàn)款項(xiàng)錯(cuò)誤支付，給公司造成損失的，公司將根據(jù)情況給予相關(guān)責(zé)任人罰款，考評(píng)降級(jí)處理。如公司發(fā)現(xiàn)惡意支付行為，將對(duì)責(zé)任人解除勞動(dòng)合同，公司將依法追究相關(guān)人員的法律責(zé)任。庫(kù)存管理概述基本原則：當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃必須改變，庫(kù)存水平也要隨著變化。當(dāng)銷售量增大時(shí)，庫(kù)存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)水平不變。庫(kù)存分類A類：其使用量不超過總用量的20％，而使用金額占BOM總成本的70％以上；B類：其使用量不超過總用量的30％，而使用金額約占BOM總成本的20％左右；C類：使用量在50％以上，但使用金額僅占BOM總成本的10％以下。庫(kù)存分類管理A類庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃及庫(kù)管必須對(duì)A類庫(kù)存按周進(jìn)行盤點(diǎn)，詳細(xì)記錄及檢查分析使用情況、存量增減、品質(zhì)維持等基本信息，加強(qiáng)進(jìn)貨，發(fā)貨，運(yùn)送的管理。再滿足生產(chǎn)需求的前提下維持盡可能低的庫(kù)存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫(kù)存水平。B類庫(kù)存每月進(jìn)行盤點(diǎn)梳理，對(duì)整機(jī)庫(kù)存。C類庫(kù)存進(jìn)行例行的管理和控制，記錄系統(tǒng)明確庫(kù)存位置總結(jié)這幾類的盤點(diǎn)要求如下：“A”SKU(高量）每周盤點(diǎn)；“B”SKU(中量）每月盤點(diǎn)；“C”SKU(低量）每季度盤點(diǎn)。庫(kù)存管理要求物料庫(kù)存因物料備貨有一定周期性，計(jì)劃采購(gòu)部門需要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料采購(gòu)計(jì)劃，確保供應(yīng)安全，針對(duì)長(zhǎng)周期風(fēng)險(xiǎn)物料，需要匯同產(chǎn)品部門確認(rèn)采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行長(zhǎng)周期物料采購(gòu)。計(jì)劃及采購(gòu)部門需要定期盤點(diǎn)原材料庫(kù)存情況，對(duì)原材料消耗進(jìn)度進(jìn)行跟蹤管理，對(duì)于超過3個(gè)月未消耗的物料重點(diǎn)預(yù)警，并優(yōu)先給出物料消耗計(jì)劃，直到物料消耗。整機(jī)庫(kù)存計(jì)劃部門每月輸出公司庫(kù)存報(bào)告，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況及庫(kù)存情況進(jìn)行梳理分析，對(duì)于異常導(dǎo)致的庫(kù)存，需要追蹤銷售部門給出消耗計(jì)劃，連續(xù)3個(gè)月不能消耗的整機(jī)型號(hào)，納入重大風(fēng)險(xiǎn)管控，匯報(bào)公司管理會(huì)及財(cái)經(jīng)管理部做重大庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，直到庫(kù)存消耗干凈。因銷售部門需要變更導(dǎo)致的整機(jī)庫(kù)存，原則上必須優(yōu)先消耗，未經(jīng)生產(chǎn)計(jì)劃委員會(huì)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)，庫(kù)存未消耗前不再接收該銷售部門新的生產(chǎn)需求，直到庫(kù)存消耗完成。呆滯料管理呆滯料定義滯料：因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，出貨延遲等原因?qū)е聹粼賯}(cāng)庫(kù)，但處于保質(zhì)期內(nèi)，品質(zhì)正常，不影響使用特性，可以用于加工使用的物料。呆料：存放很長(zhǎng)時(shí)間，超過半年，可能出現(xiàn)品質(zhì)變異或者已經(jīng)降低其物理特性的物料，存在品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，不能用于正常發(fā)貨的物料。需要及時(shí)特殊消化/變賣等處理。廢料：已經(jīng)失去其基本物理特性，沒有使用價(jià)值的物料特殊消化/變賣/報(bào)廢處理。職責(zé)（1）產(chǎn)品部門（產(chǎn)品部/智慧門店事業(yè)部）產(chǎn)品部門（產(chǎn)品部/智慧門店事業(yè)部）作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，需要確保TR6產(chǎn)品的質(zhì)量，杜絕硬件或者結(jié)構(gòu)的重大變更，ECN原則上按照自然切換處理，TR6產(chǎn)品如果出現(xiàn)立即切換情況，按可能導(dǎo)致的呆滯情況追究責(zé)任領(lǐng)域的責(zé)任。確保從研發(fā)源頭上保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，杜絕呆滯情況出現(xiàn)。（2）生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)部門需要嚴(yán)格控制需求及計(jì)劃，避免出現(xiàn)計(jì)劃出現(xiàn)重大變更導(dǎo)致大量物料呆滯，如果出現(xiàn)一線出現(xiàn)變化會(huì)導(dǎo)致超過10萬人民幣以上的呆滯情況，需要在24小時(shí)內(nèi)報(bào)一級(jí)計(jì)委召開計(jì)劃委員會(huì)議，討論計(jì)劃變更的處理方案。并由計(jì)劃部門落實(shí)跟蹤方案落實(shí)情況，將呆滯情況降低到最低。計(jì)劃及庫(kù)管每季度梳理呆料和廢料情況，會(huì)同商務(wù)、研發(fā)給出處理意見，報(bào)廢物料按照公司物料報(bào)廢流程進(jìn)行處理。供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃部門作為呆料，滯料，廢料考核的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)對(duì)呆滯料管理，對(duì)呆質(zhì)料的總體情況負(fù)第一責(zé)任。細(xì)化采購(gòu)計(jì)劃，避免出現(xiàn)買錯(cuò)料，買多料的情況；對(duì)研發(fā)ECN變更做好管控，對(duì)于立即切換的情況需要充分評(píng)估，給出庫(kù)存處理意見；對(duì)于市場(chǎng)需求的變更，需要拉通市場(chǎng)部門給出呆滯品的處理方案及時(shí)間計(jì)劃。（3）倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)對(duì)物料及成品的管理，按公司管理要求定期對(duì)物料進(jìn)行檢查判斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)呆質(zhì)料情況。（4）品質(zhì)部對(duì)呆質(zhì)料的品質(zhì)檢查判斷，庫(kù)存超過半年的呆滯物料需要按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行二次檢查，有存儲(chǔ)保護(hù)期限的物料且已經(jīng)到保質(zhì)期的，也需進(jìn)行質(zhì)量檢查。（5）工制造程部負(fù)責(zé)對(duì)呆滯物料的工程驗(yàn)證，給出驗(yàn)證結(jié)果，供決策使用。呆滯料產(chǎn)生原因分析根據(jù)呆滯料產(chǎn)生的原因，總結(jié)位下面幾類：訂單變更或者市場(chǎng)變化，導(dǎo)致物料成批呆滯；TR5/TR6后研發(fā)設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致物料呆滯；采購(gòu)失誤，多買，錯(cuò)買，沒成套采購(gòu)物料，導(dǎo)致ECN變更或者市場(chǎng)需求變化后無法消耗生產(chǎn)剩余物料無法消耗，導(dǎo)致呆滯；其他原因?qū)е碌拇魷魷咸幚碓瓌t集成交付部/生產(chǎn)計(jì)劃部作為呆滯物料的第一責(zé)