精明管理流動資本

憑借三大原則和三項舉措，實現(xiàn)流動資本的持久健康。

CarterPate^HarlanPlatt著

流動資本匱乏是一長串錯誤造成的結果。這些錯誤通常來自一個

不完善的商業(yè)模式。

即使商業(yè)模式不錯，企業(yè)依然難逃許多意料之外的變化的襲擊:

一個擁有更好、更便宜、更快捷的解決方案的競爭對手的橫空出世;

新的管制措施縮小了你的產品市場；顧客口味突然改變；或者經濟走

向蕭條。結果造成大量庫存的積壓套牢流動資本。但是，不是流動資

本出現(xiàn)問題才導致這樣的結果。真正的問題是顧客愿意購買的數量或

支付的價格不足以使公司維持下去。

大多數流動資本危機與絕癥晚期相像。雖然呼吸困難可能是病人

死亡的技術原因，但造成呼吸困難的癌癥卻早已經年累月地在執(zhí)行其

致命的任務了。

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一種常見的流動資本危境是一家公司決定購買而不是租賃房產，

將可觀的資本沉積，變成一個現(xiàn)代的分銷中心。由于大多數錢都套牢

在新的建筑和設備上，公司窮于應付日常費用和水電賬單，只好把產

品營銷方案放在一邊。該公司就有了地地道道的現(xiàn)金流問題。

不管一家企業(yè)是在蒸蒸日上，還是每況愈下，或是正在走出危機，

有一條規(guī)則放之四海而皆準：如果你仔細跟蹤流動資本的高低進出，

就有可能及時發(fā)現(xiàn)問題以避免嚴重損失。精明管理流動資本遠遠不只

是精打細算那么簡單；它可以作為一種早期預警機制，提醒你毛利率

不是特別理想，需要特別關注。

三大原則

在現(xiàn)金水平變得過低或過高之前，應該有一種控制機制敲響警鐘，

警醒經理人避免危機和過剩。事先安排好的銀行信貸額度可以自動彌

補現(xiàn)金短缺。

在現(xiàn)金慢慢積累的過程中，將現(xiàn)金暫時轉化成庫存或者機器設備

等生產性資產的做法并不現(xiàn)實。在這種情況下，利用過剩資金的最好

辦法是支付銀行貸款（這樣減低貸款利息）。有些金融機構提供一種

特殊的公司支票賬戶，可以自動地將公司在存款賬戶里的贏余資金來

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支付銀行貸款。

流動資金的熟練管理反映一個公司支付賬單，以及解決與顧客和

債權人之間的財務問題的能力。要想做得好，應該遵循三個基本規(guī)則：

第一，千萬不要因為你可能不喜歡管理流動資產就妨礙你對它的

管理。沒有對流動資產進行必要的管理會將整個公司置于危險之地。

如果你或者公司內其他人都沒有這個能力，就請外面的人。財務崗位

必須要有稱職的人。如果因為想省錢，就讓沒有受過訓練的人來做這

項工作，那完全是誤入歧途。

第二，不要沖動花錢,這樣才能保存現(xiàn)金?；ㄥX之前要深思熟慮，

并要求顧客付現(xiàn)金。精益的庫存、較少的應收賬款和大量的應付賬款

都可以幫助你保持強健的現(xiàn)金狀況。一個公司應該廣開思路，考慮幾

乎一切可以加速現(xiàn)金流入和放緩現(xiàn)金流出的措施?，F(xiàn)金有一種錢上生

錢的效果。銀行愿意將錢借給現(xiàn)金充足的公司，不愿意把錢借給現(xiàn)金

不足的公司。在任何時候都擁有一個健康的現(xiàn)金流是唯一的解決方案。

第三，把流動資產和流動負債之間的比率總是保持在健康水平。

流動資產最好能夠超過流動負債25%到100%的幅度。如果庫存和應

收賬款已經保持了很長時間，流動資產超過流動負債還要多些。對于

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具體的某家公司，以往的經驗可以幫助量化這個具體數字。

最佳方法

如果你的公司主要的流動資本比率，比如流動資產和流動負債之

比，低于本行業(yè)的基本標準，這就說明某些地方可能出了差錯，你需

要找出原因。

管理流動資本的最有效方法是常規(guī)檢查。常常，當公司意識到問

題的時候已經太晚，簡單的干預已經無力回天，有時候大手術成了唯

一的希望。這就是為什么必須對流動資本每季度檢查一次的原因，而

當形勢所需，每月甚至每周一次也可考慮。

跟蹤應收賬款、庫存和應付賬款確實沉悶乏味。但是就像更換汽

車機油或者嬋掉家具上的灰塵一樣，這是必須做的。實際上，如果做

這些事變得非常激動人心，你已經麻煩纏身了。

如果經營環(huán)境發(fā)生了變化，一眨眼的工夫就可能出現(xiàn)管理失誤。

想一想當經濟的風向標指向衰退時的情況吧。

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在經濟停滯時很難獲取銀行貸款或者發(fā)行債券，這就意味著保持

資產的高度流動性非常重要。當市場放緩時，你希望你在存貨和應收

賬款方面的投入少之又少，以便應付隨之而來的顧客購買力的大幅萎

縮?？謶之斎豢赡苁沟媒洕ネ顺掷m(xù)。面對可能的銷售下降，一些零

售商開始恐慌。他們不再每月下50,000的訂單，而是下10,000。當

經濟衰退時，購買習慣的變化如此劇烈以及如此迅速，以致造成一種

集體性的歇斯底里。購買的突然停滯推倒了供應鏈上的多米諾骨牌。

在經濟緩慢時期沒有密切跟蹤流動資本的公司常常是過于自滿

了，很容易陷身危機之中。通常的緊急情況這么發(fā)生：當財務官醒來

（在一個月里該支付賬單的那一天），意識到公司沒有錢支付該季度

一次的債券利息，無法在星期五之前籌齊發(fā)工資所需的資金，不能滿

足建筑公司支付大量款項的要求。他通知總裁，總裁問：”怎么可能？

“財務官解釋說資金都因為經濟不好而套在庫存和應收賬款上了。緊

接著，債權人開始收緊信貸額度。這就是流動資本危機怎么發(fā)展起來

的。

為了確切起見，最好的公司試圖謹慎管理他們的流動資本。一種

避免意外發(fā)生的辦法是定期總結一份一頁的流動資本情況給首席執(zhí)

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行官。如果有一些比率接近危險區(qū)域，就要在這份總結上標出它們和

基準值的對比情況，這樣使得首席執(zhí)行官可以授權相關人員進行補救

行動。不然，流動資本的小問題可能迅速失控，成為災難。

三大舉措

經理人應該采取三項舉措使得公司能不停地更新自我，實現(xiàn)持續(xù)

發(fā)展：

?發(fā)現(xiàn)問題和疏漏，不再逃避。

?實施財務控制，避免更多損失。

?重新建立對流動資本的控制。

對成功扭虧為盈的經理進行的一次調查證實了這個明顯的事實：

幾乎每個發(fā)生危機的公司都有流動資本問題。令人吃驚的發(fā)現(xiàn)是，這

些公司幾乎都沒有現(xiàn)金流管理系統(tǒng)或者管理有價值的財務數據的系

統(tǒng)，這些數據包括產品成本數據（每個產品使用的勞動力、原材料和

一般管理費用的成本）、盈虧平衡點數據（在固定和可變成本上）、以

及通過比較實際和標準成本來尋找高效率和低效率的方差分析。

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警覺的經理人能通過準備能警示即將出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的現(xiàn)金預算

來起到重要的預測作用?，F(xiàn)金預算描述預期的現(xiàn)金流入和流出，包括

但不僅僅限于下列項目：工資、供應商費用、顧客付款、債券還款、

紅利。

什么也代替不了干凈利落的財務報告，就像一個簡潔的現(xiàn)金預測,

或者本文先前建議的一頁的流動資本總結。使用這些總結的時候，向

外聘的審計師請教行業(yè)標準，以判斷你的流動資本比率是否在健康范

圍之內。如果你的庫存周轉率超過行業(yè)標準，說明可能有了差錯。你

可能在丟失客戶訂單。你的審計師（或者會計等其他職業(yè)顧問）可以

幫助你的應收賬款、應收賬款的老化程度和應付賬款的老化程度、現(xiàn)

金的可獲得性和其他流動資本項目回到正常水平。

如果特別標出有問題的地方，比如用粗體紅字，流動資本報告會

更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的當前數據。例如，

如果你的應收賬款老化程度超過90天，超過行業(yè)標準，你就需要向

銷售人員和負責催收應收賬款的人員了解原因。

那些財務控制機制較弱的公司常常失去對現(xiàn)金情況的追蹤。結果

要么是其現(xiàn)金不足導致支票被拒付，要么是過多持有現(xiàn)金。第一個錯

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誤會導致銀行費用、激怒供貨商或給借貸機構留下公司經理層不稱職

的印象。第二個錯誤會造成資產閑置。

為了確保持有的現(xiàn)金適量，最好的辦法是為下一年做現(xiàn)金預算，

以天、周或月為單位都行。在你的預算年歷上，以可能的收款為比照，

預測各類花費（稅、保險、工資、采購等）。把花費和收款并列起來

可以揭示什么時候會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺和贏余。有了預算年歷，公司就可

以準備好，為能夠預測到的最大的缺口去向銀行申請貸款額度。實際

的貸款金額會因公司收款（從而減少額度）和付款（從而增加額度）

而變化。

每個企業(yè)都有獨特性。怎么闡釋和運用這些規(guī)則、方法和舉措，

公司和公司之間會有差異。但是大原則不容爭論：管理流動資本薛常

重要，任何公司都要持續(xù)為之，并且要與時俱進。

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