第頁（共11頁）基于財務共享模式下的中興通訊業(yè)財融合探討摘要：財務共享和業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的重要趨勢，隨著企業(yè)規(guī)模擴張、商業(yè)模式不斷創(chuàng)新以及信息技術的廣泛應用，部分大型企業(yè)建立了財務共享服務中心，其也成為當前經(jīng)濟背景下重要的現(xiàn)代企業(yè)模式之一。業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求，而財務共享模式下的業(yè)財融合的推進，有助于降低企業(yè)成本，提高企業(yè)內(nèi)部管理效率?；诖?，本文將以中興通訊為例，探討基于財務共享下的業(yè)財融合模式，文章首先對財務共享模式及業(yè)財融合進行了概述，介紹了相關概念及二者間關系，其次對中興通訊的發(fā)展模式的案例進行研究，最后鑒于此指出了存在的問題及提出了建議。關鍵詞：財務共享模式業(yè)財融合中興通訊2016年，研究報告《業(yè)財融合2016—全球的考察與中國的進展》發(fā)布，CIMA聯(lián)合上海國家會計學院、安永華明會計師事務所以全球調(diào)研和中國調(diào)研的數(shù)據(jù)與案例為藍本，闡述并分析了業(yè)財融合的迫切性、難點、實戰(zhàn)經(jīng)驗和建議，引起了學術界的廣泛討論，許多學者認為推進企業(yè)業(yè)務財務融合可以助推企業(yè)實現(xiàn)財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此外，在新時代的背景下，企業(yè)面臨的競爭加劇，傳統(tǒng)的單一、事后核算型會計與分散式的財務管理方式無法滿足當前企業(yè)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)迫切需要尋找新的財務處理方式，構(gòu)建一個能夠全面反映企業(yè)運營和經(jīng)營狀況的財務信息管理系統(tǒng)，為企業(yè)發(fā)展提供決策支持，達到降本增效、增強企業(yè)風險管控能力的效果。為此，本文主要探討了財務共享模式與業(yè)財融合的概念以及二者間的關系，并結(jié)合中國最早實施財務共享模式下業(yè)財融合的大型企業(yè)集團中興通訊案例指出該模式下存在的問題，并據(jù)此提出相應的對策建議。一、財務共享模式與業(yè)財融合概述（一）財務共享模式與業(yè)財融合概念1、財務共享模式財務共享是以信息技術為依托，財務業(yè)務處理流程為基礎，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范處理流程、提升管理效率、降低運營成本、擴大企業(yè)價值為目的，用市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。這種模式可以整合跨國家、跨地區(qū)的大型企業(yè)所設置的分公司、子公司的基礎性財務、業(yè)務，運用標準統(tǒng)一化流程，對財務數(shù)據(jù)進行整理，簡化了高重復性的業(yè)務單元，形成一個新型財務組織統(tǒng)一管理，減少了數(shù)據(jù)獲取時間，提高集團與分公司、子公司間的業(yè)務處理效率，有助于企業(yè)及時做出決策。2、業(yè)財融合業(yè)財融合是業(yè)務、財務和信息技術的三位一體，是業(yè)務部門和財務部門通過信息技術和方式實現(xiàn)業(yè)務、財務和信息方面的數(shù)據(jù)共享，以創(chuàng)造價值為基本目標做出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動。使業(yè)務人員懂得基本的財務知識，具備財務意識和財務思維，在業(yè)務工作中貫徹財務理念，做到“非財務人員財務化”；將財務人員打造成懂財稅的業(yè)務經(jīng)營人員，提高業(yè)務融合能力和業(yè)務促進能力，實現(xiàn)“財務人員綜合化”，進而幫助決策者從財務數(shù)據(jù)中提煉出有價值的信息，基于數(shù)據(jù)進行分析和預測，轉(zhuǎn)化成有價值的建議，提升財務管理的精準化和管理效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。3、財務共享模式下的業(yè)財融合在新時代背景下，財務部門不僅要計量和反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營業(yè)績，更需要深入到業(yè)務前端和業(yè)務全過程，使其融入財務管理的思想，對業(yè)務實施有效管控，而財務共享的發(fā)展則為企業(yè)提供了這樣的中心平臺，因此推進財務共享模式下的業(yè)財融合就顯得非常重要和必要。財務共享模式下的業(yè)財融合是指將企業(yè)分公司、子公司或客戶數(shù)據(jù)中重復的、集中的、標準化的業(yè)務財務數(shù)據(jù)進行集中處理，通過業(yè)務流程再造、整合運作、建立信息化平臺的方式，延伸財務功能，提升財務分析能力，為業(yè)務活動提供數(shù)據(jù)支持。（二）財務共享模式與業(yè)財融合關系財務共享和業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要發(fā)展趨勢，建立財務共享中心有助于實現(xiàn)業(yè)財融合，而業(yè)財融合是財務共享成功的關鍵因素，二者相互作用，相互影響，相輔相成，共同助推企業(yè)財務、業(yè)務信息整合，改善內(nèi)部的信息孤島現(xiàn)狀。1、財務共享是推動實現(xiàn)業(yè)財融合的重要途徑建立財務共享中心能夠推動企業(yè)財務信息的高效化、集中化處理，為企業(yè)業(yè)財融合打下良好基礎。財務共享利用互聯(lián)網(wǎng)+及大數(shù)據(jù)構(gòu)建財務共享服務中心，收集和整理基礎業(yè)務信息，將這些信息及時、高效、全面的傳遞到財務人員手中，財務人員再對這些數(shù)據(jù)進行分析整合，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的不足和問題，并為相關人員提供參考依據(jù)，為決策管理提供數(shù)據(jù)支持，推動業(yè)務工作順利開展，實現(xiàn)企業(yè)對業(yè)務的標準化、規(guī)范化管理，為業(yè)財融合提供了有利條件。2、業(yè)財融合是實現(xiàn)財務共享高效運行的保障企業(yè)實施業(yè)財融合，使財務部門和業(yè)務部門牽頭，對各分公司、子公司、各部門的財務、業(yè)務流程進行重新梳理，分析探討流程中存在的不足與問題，達到優(yōu)化效果，促進財務人員更好的發(fā)揮財務共享中心的作用，實現(xiàn)業(yè)務工作與財務管理的融合，做到企業(yè)財務、業(yè)務工作的標準信息化、流程標準化、制度流程化、管理制度化。業(yè)財融合能夠為財務工作提供準確的信息，使財務工作不只是局限于事后核算工作，更多的進行事前預測，向業(yè)務前端前移。由此可見，業(yè)財融合是財務共享成功的關鍵。二、基于財務共享模式的中興通訊業(yè)財融合案例研究（一）中興通訊企業(yè)介紹中興通訊股份有限公司，成立于1985年，1997年在香港和深圳兩地上市，是全球領先的綜合通信信息解決方案提供商。中興通訊在全球設立了107個分支機構(gòu)、7+1個交付中心、14個培訓中心、7個區(qū)域客戶支持中心、45個本地客戶支持中心，為全球電信運營商、政企客戶和消費者提供創(chuàng)新的技術與產(chǎn)品解決方案。中興通訊自成立以來，不斷延長產(chǎn)業(yè)鏈，豐富產(chǎn)品和業(yè)務，擴大企業(yè)規(guī)模，分支機構(gòu)逐漸增多。隨著企業(yè)全球化規(guī)模的不斷推進，中興通訊及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完成了從“直線型”到“事業(yè)部型”到“準事業(yè)部的矩陣型”的兩次調(diào)整，在1998年，正式實施準事業(yè)部制。如圖1所示，這種結(jié)構(gòu)可以根據(jù)產(chǎn)品任務情況，合理進行資源配置，把組織中橫向關系和縱向關系結(jié)合起來，加強各個部門間的配合，集中不同部門的專業(yè)人員，可以提高溝通效率和決策靈活性，很大程度上減少了決策環(huán)節(jié)和工作層次。圖1中興通訊組織結(jié)構(gòu)圖（二）基于財務共享的業(yè)財融合模式分析1、構(gòu)建新型財務模式隨著中興通訊業(yè)務規(guī)模的擴大、全球化步伐的加快，傳統(tǒng)的分散管理模式面臨著工作量大、標準不統(tǒng)一、手工錯誤多、人力成本高、信息傳遞不及時的挑戰(zhàn)。為了應對這些挑戰(zhàn)，中興通訊開始了全球范圍內(nèi)分支機構(gòu)以及子公司的財務領域的業(yè)務整合，2005年，建立了自己的財務共享服務中心，為整個集團提供了基礎的財務支撐，與此同時，兼具核心數(shù)據(jù)中心的功能。共享服務中心通過標準化、制度化、流程化以及信息技術對人員結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，一方面可以有更多的人能夠關注決策相關的戰(zhàn)略財務，另一方面讓財務管理的理念滲透到業(yè)務流程中，完善業(yè)務財務。在這一模式下，最核心的環(huán)節(jié)是財務代表的設置。財務代表可以將會計數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，將政策運用到實際中去，同時對公司的決策提出相應的建議。隨著財務共享服務中心地不斷完善，中興通訊逐步建立了一個網(wǎng)狀的財務結(jié)構(gòu)，公司每一個產(chǎn)品都會設置財務代表，區(qū)域、公司、事業(yè)部、產(chǎn)品等層級也會有相應的財務負責人，通過財務負責人可以把集團的價值鏈和業(yè)務流程串聯(lián)起來，達到提高工作效率，簡化業(yè)務流程，降低運營成本的效果。2、建立立體成本管理網(wǎng)絡成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略是中興通訊的三大核心戰(zhàn)略。其中，成本領先戰(zhàn)略就是由財務部門牽頭，主要從三個方面著手，構(gòu)建立體的成本網(wǎng)絡體系：第一，搭建成本管理網(wǎng)絡。企業(yè)在各個部門設置成本總監(jiān)，他們不是財務人員，而是具有財務知識儲備的業(yè)務人員，負責貫徹落實成本管理的思想及舉措。第二，植入成本文化。在集團范圍內(nèi)宣揚成本文化，潛移默化，使成本管理落實到各個員工的業(yè)務活動中，實現(xiàn)財務管控。第三，關注設計成本和客戶成本。成本更多是設計出來，而非控制出來的。例如，中興通訊成本總監(jiān)發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)手機都是大包裝，但如果根據(jù)集裝箱的容量倒推可以容納的手機數(shù)量，再根據(jù)數(shù)量來設計手機包裝盒子的尺寸，就可以最大程度利用集裝箱，這一發(fā)現(xiàn)也讓中興通訊每年可以節(jié)省幾百萬元成本。至于客戶成本，一項產(chǎn)品，除了企業(yè)賦予地價值之外，還包括合作商的運營和工程，據(jù)測算，電力功放提高5%,10年內(nèi)可以為客戶節(jié)約電費達上千萬。如果沒有業(yè)財深度融合，控制成本基本不可能完成。3、建立業(yè)財融合溝通機制第一，精簡管理層次。中興通訊為防止組織層次過多導致信息傳遞浪費時間的情況，將各層級進行壓縮，通過所反映問題的重要性來區(qū)分匯報層級，形成一套自下而上的模式。第二，建立考評制度。通過公正合理地獎懲措施、工資標準、用人制度、和考評手段來激勵員工業(yè)財融合的積極性。第三，暢通溝通渠道。中興通訊結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化，開通了財務部門與業(yè)務部門間正式與非正式的兩種溝通渠道。正式渠道包括熱線電話、部門溝通協(xié)會以及意見箱等；非正式渠道則可以通過周末出游、舉辦夏令營、建立微信群、開展聯(lián)誼會等形式。第四，構(gòu)建反饋機制。中興通訊建立了雙向反饋機制，在業(yè)務部門與財務部門互相提供信息后，同時針對信息有效性向?qū)Ψ阶龀龇答仭＃ㄈ┗谪攧展蚕砟Ｊ较聵I(yè)財融合實施效果中興通訊在實施財務共享模式后效果顯著，但僅依賴財務共享并不能最大程度上釋放企業(yè)活力。如果想使財務向著管理會計和價值創(chuàng)造方向發(fā)展，在充分運用大數(shù)據(jù)的基礎上，還需推進業(yè)財融合。通過建立立體成本管理網(wǎng)絡、搭建業(yè)財融合溝通機制等方式，實現(xiàn)了財務共享與業(yè)財融合的信息交互與決策支持。在提高企業(yè)內(nèi)部管理效率、降低成本費用、提升企業(yè)運營風險控制能力、增強財務績效方面起到了重大作用。根據(jù)財務共享模式下業(yè)財融合的優(yōu)勢與不足，本文從營業(yè)收入、營運能力和償債能力指標三個層面對中興通訊財務共享模式下業(yè)財融合實施效果進行了分析和評價。1、營業(yè)收入指標自2005年中興通訊實施財務共享模式以來，營業(yè)收入由227億增長至2017年高達1088億。如圖2所示，雖然受宏觀經(jīng)濟增速放緩、國際貿(mào)易爭端以及政治環(huán)境的影響，2018年營業(yè)收入有所下降外，其他年份都保持了較高額度，營業(yè)收入上漲幅度遠超行業(yè)平均水平，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定了堅實基礎。在該模式下，通過加強對主要價值鏈環(huán)節(jié)的管控，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度，財務績效也隨之逐步增加。圖2中興通訊2004-2020年營業(yè)收入走勢圖2、營運能力指標營運能力指標反映了企業(yè)在經(jīng)營過程中能否及時完成各項周轉(zhuǎn)，保證企業(yè)是否處于正常經(jīng)營的水平，較好把控資金流。企業(yè)實施財務共享模式下業(yè)財融合之后，整體處理業(yè)務的效率和能力應當增強。本文從存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率兩個方面進行分析，具體指標如表1所示：表1中興通訊實施財務共享模式下業(yè)財融合償債能力指標評價維度具體指標計算公式營運能力指標存貨周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入/平均存貨余額應收賬款周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入/平均應收賬款余額根據(jù)中興通訊2004-2020營運能力指標的數(shù)據(jù)，繪制了如圖3所示的折線圖：圖3中興通訊2004-2020營運能力數(shù)據(jù)走勢圖存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期營業(yè)成本與平均存貨余額的比率，用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度。而應收賬款周轉(zhuǎn)率指企業(yè)在一定時期內(nèi)賒銷凈收入與平均應收賬款余額之比，是衡量企業(yè)應收賬款周轉(zhuǎn)速度與管理效率的指標。由圖可知，2004—2020年間，中興通訊的存貨周轉(zhuǎn)率與應收賬款周轉(zhuǎn)率，總體呈反向變動趨勢，當應收賬款周轉(zhuǎn)率上升，而存貨周轉(zhuǎn)率下降可能表明企業(yè)因預期市場看好而擴大產(chǎn)銷規(guī)?；蚴站o了信用政策，而存貨周轉(zhuǎn)率上升，應收賬款周轉(zhuǎn)率下降可能表明企業(yè)放寬了信用政策，擴大了賒銷規(guī)模。但總體而言，二者之間一直保持著此消彼長的關系，寬松的信用政策下，應收賬款增加，銷售渠道變廣，存貨周轉(zhuǎn)加快，存貨庫存減少；反之，則存貨周轉(zhuǎn)率下降，應收賬款周轉(zhuǎn)率上升?？梢钥闯鲋信d通訊實施了財務共享模式下的業(yè)財融合后，總體的營業(yè)周期短時間內(nèi)得到了控制，營運能力提高，但隨之不斷深入，客戶管理逐漸完善，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，營業(yè)周期逐漸上升但仍保持在合理水平。3、償債能力指標實行財務共享模式可以幫助企業(yè)合理規(guī)劃資產(chǎn)，進而使企業(yè)有足夠的能力應對風險。償債能力指標反映了企業(yè)到期償還債務的能力，通過對該指標的分析，一定程度上可以判斷中興通訊開展財務共享下業(yè)財融合的實施效果。本文中，選取了流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率三個指標進行分析，具體指標如表2所示：表2中興通訊實施財務共享模式下業(yè)財融合償債能力指標評價維度具體指標計算公式償債能力指標流動比率流動資產(chǎn)/流動負債速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債資產(chǎn)負債率負債總額/資產(chǎn)總額中興通訊2004-2020年償債能力指標如表3所示：表3中興通訊2004-2020償債能力指標明細年度流動比率速動比率資產(chǎn)負債率20041.861.400.5420051.791.540.5220061.811.580.5620071.461.000.6720081.421.120.7020091.351.130.7420101.361.110.7020111.331.090.7520121.130.980.7920131.251.050.7720141.250.950.7520151.411.120.6420161.240.940.7120171.240.940.6820181.040.760.7520191.190.870.7320201.440.990.69資料來源：中興通訊2004-2020年年報由表可知，中興通訊2004-2020年間，流動比率和速動比率總體呈波動下降的趨勢，反映了企業(yè)實施了財務共享模式下的業(yè)財融合后，其營業(yè)周期內(nèi)可變現(xiàn)或可運用的流動資產(chǎn)與流動負債的比率波動降低，2018年，速動比率降低至0.66，意味著如果企業(yè)出現(xiàn)需立即償還的債務時，出現(xiàn)財務風險的可能性會增加，但總體保持在一個積極水平。資產(chǎn)負債率2005年至2018年呈現(xiàn)波動增長的趨勢，由于期間擴大了融資規(guī)模，企業(yè)經(jīng)營者采用舉債經(jīng)營來擴大市場影響力，負債所占比例增加，但總體保持在合理范圍內(nèi)?？傮w而言，中興通訊的償債能力是呈現(xiàn)下降趨勢的，企業(yè)總體財務風險可能會增加，但與整體發(fā)展規(guī)模相關，企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模會盡可能利用流動資產(chǎn)，而財務共享模式下的業(yè)財融合可以幫助企業(yè)合理分配流動資產(chǎn)，盡可能使用剩余資金，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。三、基于財務共享模式的中興通訊業(yè)財融合存在的問題（一）業(yè)財融合管理能力有待提升中興通訊管理人員雖然對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務流程有了更深入地了解，并切實參與到業(yè)務前端過程中，但在管理能力方面還有進步的空間。首先，財務人員對采購、銷售和成本費用管控方面相對了解，但對企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等核心環(huán)節(jié)仍然缺少話語權(quán)，導致業(yè)財人員對業(yè)務流程往往局限于監(jiān)督，而缺少財務理論的指導。其次，業(yè)財人員綜合化進程和對業(yè)務的前瞻性和敏銳度較低，管理和工作方式仍然存在固化現(xiàn)象。最后，因為財務共享模式下業(yè)財融合要求企業(yè)財務人員不僅高度熟悉財務知識，也要了解相關經(jīng)營性活動，因此實施過程中對人員專業(yè)水平要求嚴格，需要提高業(yè)財人員的專業(yè)水平和管理能力。（二）績效考核制度建立不夠健全績效考核制度是指對照工作目標或績效標準，采取適當?shù)目荚u方法，評定員工的工作任務完成情況與工作職責履行程度，達到改善員工的工作表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的最終目的。當前中興通訊對業(yè)財人員的月度考核指標包括直接領導評價、業(yè)務領導評價、關鍵業(yè)績指標和財務指標，但考評工作由財務部門全權(quán)負責，部分業(yè)務部門認為財務共享中心對其工作的作用不大，參與業(yè)財融合積極性不高，這種情況下很難客觀的對業(yè)財人員的工作進行評價和監(jiān)督。業(yè)財融合是業(yè)務部門和財務部門的共同工作，應當接受兩個部門的測評與監(jiān)督。此外，中興通訊雖然對業(yè)財人員進行考核，但并未對業(yè)務部門參與業(yè)財融合的實施效果進行績效評價，沒有采取相應激勵措施，長此以往，容易挫傷業(yè)務部門的積極性，不利于業(yè)財融合的有效開展。（三）財務共享中心的運營效果需要提高財務共享服務中心可以將企業(yè)資源進行合理配置，剩余的資金予以充分利用，實現(xiàn)最大化生產(chǎn)，但這也造成了企業(yè)流動資金不足的問題，面臨一定的財務風險。此外，分支機構(gòu)眾多，且分布范圍廣泛，財務處理方案有待標準化、統(tǒng)一化，再加上部分財務人員的后續(xù)發(fā)展受到阻礙，導致共享財務中心基礎離職率較高，而招聘和培訓新員工又加大了共享財務中心的運營成本。此外，綜合信息化平臺既包含公司內(nèi)部系統(tǒng)，又包含商旅平臺等外部系統(tǒng)，不僅系統(tǒng)內(nèi)部包含眾多模塊，而且對接關系也較為復雜，造成了平臺內(nèi)部數(shù)據(jù)共享實施難度加大，一定程度上影響了企業(yè)財務的運營效率和運營效果，限制了業(yè)財融合的深度和廣度。（四）部分財務流程不夠完善很大程度上業(yè)財融合是否高效，業(yè)務流程和財務流程梳理是否清晰反映了企業(yè)財務共享中心的運行效率與實施效果。在財務共享服務中心的建設上，費用報銷環(huán)節(jié)效率大幅提高，但報銷流程上仍然存在一定的問題。例如報銷單據(jù)需要部門領導和財務主管簽字審批，但出自各種原因，領導無法保證及時獲取到信息，可能出現(xiàn)審批等待時間較長的問題，降低了處理效率。此外，資產(chǎn)管理由多個部門分別負責，導致了固定資產(chǎn)臺賬更新不及時，存在著信息變更的滯后性，甚至導致賬實不符問題，財務報表中固定資產(chǎn)項目的數(shù)據(jù)存在問題，進而難以對業(yè)務的開展有效指導。。四、基于財務共享模式下的中興通訊業(yè)財融合的優(yōu)化對策（一）提升業(yè)財融合管理能力首先，業(yè)財人員應當與時俱進，不斷學習，及時更新知識儲備，可以通過實地調(diào)研和請教業(yè)務人員的方式，熟悉業(yè)務流程，使財務人員在對業(yè)務部門的工作進行監(jiān)督的同時，更多的運用財務知識提供服務和指導。其次，提高業(yè)財融合人員系統(tǒng)整合思維和對業(yè)務的敏銳度和前瞻性，推動工作方式靈活轉(zhuǎn)變，可以通過內(nèi)部選拔或人才招聘等方式選拔出既掌握財務知識又熟悉業(yè)務流程的復合型人才。最后，可以通過加強部門間企業(yè)管理人員的內(nèi)部交流，提升管理人員綜合能力，財務共享中心、銷售部門、生產(chǎn)部門等不斷推進溝通合作，使管理人員對不同部門的總體情況都有清晰了解，幫助企業(yè)規(guī)避因個人能力而產(chǎn)生的管理風險。（二）健全績效評價體系企業(yè)應當完善績效考評制度，對業(yè)財人員和業(yè)務部門進行雙重指標考核，貫徹落實獎懲制度，通過薪酬獎勵、職位升遷、員工持股等方式對表現(xiàn)優(yōu)異的員工、部門、駐外業(yè)財人員及輪崗人員進行表彰，以此調(diào)動各部門、員工參與業(yè)財融合的積極性，保證業(yè)財融合的實施效果。此外，考評工作應當實行“雙對象，雙部門”制，雙對象即將共享中心與其員工作為兩個對象分離考評，考察中心的業(yè)務處理效率、財務處理錯誤率以及客戶滿意度等問題與員工的工作差錯情況、客戶投訴次數(shù)等；雙部門制即將考評工作交由兩部門共同負責，以達到有效監(jiān)督的目的。因此財務共享中心在發(fā)展過程中要集中綜合型人才，對績效評價體系不斷優(yōu)化。（三）提高財務共享服務中心的運營效果 提高企業(yè)內(nèi)部信息化程度，將信息化和標準的業(yè)務流程體系結(jié)合起來，使業(yè)務信息高效反映出真實的經(jīng)營狀況，并將財務信息直接匯報至財務共享中心，提高信息共享程度和服務中心運營效率。而對于財務共享中心服務人員，可以實施輪崗制度，讓財務共享服務中心的工作人員優(yōu)先在基礎業(yè)務部門了解業(yè)務流程；也可以向員工提供晉升機會，并完善人才培訓體系，進而提升員工工作的積極性，有利于其全面發(fā)展，提升其財務能力和業(yè)務水平。最后，強化財務共享服務中心的實施效果，根據(jù)不同分公司的實際情況制定滿足信息處理和分析的方式，為不同區(qū)域的公司提供標準統(tǒng)一的財務處理方案，做到財務流程標準化、財務人員集中化、財務管理網(wǎng)絡化與服務全面化。（四）進一步完善財務流程企業(yè)可以推動財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)集成，完成流程的再造，實現(xiàn)全系統(tǒng)的標準化流水作業(yè)，以更好的優(yōu)化業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，保證業(yè)財融合的順利進行。業(yè)財融合的規(guī)范必須要按照企業(yè)統(tǒng)一的流程開展，財務數(shù)據(jù)入庫與保存要嚴格遵照流程，不得隨意變更，中興通訊可以在整體推進業(yè)財流程的基礎上