深入理解管理心理學的試題及答案試題一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實驗中“照明實驗”的核心發(fā)現(xiàn)是：A.物理環(huán)境直接決定工作效率B.員工的心理和社會因素對效率影響更大C.工資水平是激勵的唯一關鍵D.群體規(guī)范對個體行為無約束作用2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵因素的是：A.公司政策B.同事關系C.工作成就感D.工作環(huán)境3.大五人格模型中“宜人性”維度高的個體更可能表現(xiàn)出：A.情緒穩(wěn)定性差B.合作與信任傾向C.對新經(jīng)驗的開放度低D.目標導向性弱4.群體決策中“群體極化”現(xiàn)象指的是：A.群體決策比個體決策更保守或更冒險B.群體成員意見趨于一致C.少數(shù)人主導決策過程D.決策結果偏離組織目標5.領導生命周期理論中，當下屬成熟度（工作成熟度+心理成熟度）較高時，領導者應采用的領導風格是：A.命令型（高任務低關系）B.說服型（高任務高關系）C.參與型（低任務高關系）D.授權型（低任務低關系）6.組織公民行為（OCB）的核心特征是：A.由組織正式規(guī)定的職責B.直接與績效評估掛鉤C.自愿且超越正式角色要求D.僅對個人有利7.公平理論中“橫向比較”指的是：A.員工將當前收益與過去收益比較B.員工將自己的收益與他人的收益比較C.員工將付出與組織目標比較D.員工將能力與崗位要求比較8.情緒勞動要求員工在工作中：A.完全壓抑個人情緒B.表達符合組織要求的情緒C.僅表現(xiàn)積極情緒D.忽略客戶情緒反饋9.組織變革中“解凍變革再凍結”三階段模型的提出者是：A.盧因（KurtLewin）B.科特（JohnKotter）C.赫塞（PaulHersey）D.麥克利蘭（DavidMcClelland）10.目標設置理論認為，有效目標的關鍵特征是：A.模糊且容易達成B.具體、困難但可接受C.與個人興趣無關D.僅由上級單方設定二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述X理論與Y理論的核心假設差異，并舉例說明其在管理實踐中的應用。2.解釋“社會惰化”現(xiàn)象的成因及管理者減少社會惰化的策略。3.結合馬斯洛需求層次理論，分析如何針對不同層級員工設計差異化激勵方案。4.說明領導權變理論（如費德勒模型）與領導特質(zhì)理論的主要區(qū)別，并指出權變理論的實踐意義。5.組織文化的“冰山模型”包含哪些層次？各層次如何影響員工行為？三、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：研發(fā)團隊的沖突某科技公司研發(fā)部有兩個小組，A組擅長硬件開發(fā)，成員多為經(jīng)驗豐富的老員工，強調(diào)“穩(wěn)扎穩(wěn)打”；B組由90后、00后組成，專注軟件開發(fā)，主張“快速迭代”。近期因公司推進“軟硬件協(xié)同項目”，兩組需合作完成任務。但合作中矛盾頻發(fā)：A組認為B組“忽視技術風險，代碼漏洞多”；B組抱怨A組“流程冗長，拖慢進度”。組長老王（A組原負責人）試圖協(xié)調(diào)，但因更傾向支持A組，B組員工逐漸拒絕直接溝通，項目進度嚴重滯后。問題：（1）分析沖突產(chǎn)生的主要原因（需結合管理心理學相關理論）。（2）提出化解沖突、推進項目的具體策略。案例2：新經(jīng)理的領導困境李娜是某銷售公司的新任區(qū)域經(jīng)理，她從基層銷售晉升而來，業(yè)務能力突出。上任后，她沿用過去“個人沖鋒”的風格：每天親自制定每個員工的銷售目標，要求實時匯報進展，對未達標者當眾批評。起初，團隊因“壓力驅(qū)動”業(yè)績略有提升，但兩個月后，老員工開始消極應對（如“完成最低指標即停止”），新員工頻繁離職（離職率從8%升至25%）。李娜困惑：“我這么努力帶團隊，為什么結果越來越差？”問題：（1）結合領導理論分析李娜領導風格的問題。（2）提出改進領導風格的具體建議（需關聯(lián)管理心理學相關理論）。答案一、單項選擇題1.B（霍桑實驗表明，心理和社會因素（如被關注、歸屬感）對效率的影響遠超物理環(huán)境）2.C（激勵因素與工作本身相關，如成就感、成長；保健因素與環(huán)境相關，如政策、同事關系）3.B（宜人性高的個體更傾向合作、信任他人；情緒穩(wěn)定性對應“神經(jīng)質(zhì)”維度）4.A（群體極化指群體決策比個體決策更極端，可能更冒險或更保守）5.D（下屬成熟度高時，領導者應減少任務指導和關系干預，采用授權型風格）6.C（組織公民行為是自愿的、超越正式職責的利他行為，如幫助同事、主動提建議）7.B（橫向比較是員工將自己的“投入產(chǎn)出”比與他人比較；縱向比較是與過去比較）8.B（情緒勞動要求員工表達符合組織規(guī)范的情緒，可能需壓抑真實情緒，如服務業(yè)員工保持微笑）9.A（盧因提出變革三階段：解凍舊模式、推動變革、固化新模式；科特提出八階段模型）10.B（目標設置理論認為，具體、有難度但可接受的目標能顯著提升績效）二、簡答題1.X理論與Y理論差異及應用X理論假設：員工天生厭惡工作，需強制監(jiān)督；缺乏進取心，偏好規(guī)避責任。管理實踐中表現(xiàn)為“胡蘿卜加大棒”，如嚴格考勤、懲罰性績效。Y理論假設：員工視工作如休息，主動承擔責任；具備創(chuàng)造力，需授權與支持。管理實踐中表現(xiàn)為參與式管理，如目標共創(chuàng)、彈性工作制。舉例：某制造企業(yè)對一線工人（X理論假設）采用“計件工資+嚴格質(zhì)檢”；對研發(fā)團隊（Y理論假設）采用“項目自主+創(chuàng)新獎勵”，兩類員工的激勵效果均顯著。2.社會惰化成因與應對策略成因：責任分散（個體認為貢獻不易被識別）、目標模糊（團隊目標不明確）、公平感缺失（認為他人偷懶）、個體對任務缺乏認同。策略：①明確個人貢獻（如拆分任務、記錄個體產(chǎn)出）；②增強任務意義（強調(diào)任務對組織/客戶的價值）；③引入團隊與個人結合的考核（如30%團隊績效+70%個人績效）；④營造公平氛圍（公開反饋，避免“搭便車”）。3.馬斯洛需求層次與差異化激勵馬斯洛需求包括生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)?；鶎訂T工（如保潔、流水線工人）：主要滿足生理（工資）、安全（工作保障）需求，激勵重點是“穩(wěn)定收入+基礎福利（如意外險）”。中層員工（如部門主管）：側重社交（團隊歸屬感）、尊重（認可貢獻）需求，激勵可采用“團隊建設+晉升機會+公開表彰”。高層/核心員工（如技術專家）：聚焦自我實現(xiàn)（挑戰(zhàn)性任務）需求，激勵方式為“授權創(chuàng)新項目+參與戰(zhàn)略決策+職業(yè)發(fā)展支持”。4.權變理論與特質(zhì)理論區(qū)別及實踐意義區(qū)別：特質(zhì)理論認為領導者具備某些固定特質(zhì)（如自信、決斷力），忽視情境影響；權變理論（如費德勒模型）強調(diào)領導有效性取決于“領導風格情境匹配”，情境包括任務結構、上下級關系、職位權力。實踐意義：管理者需根據(jù)情境調(diào)整風格。例如，危機情境（任務結構高、關系緊張）需采用任務導向型領導；創(chuàng)新團隊（任務結構低、關系融洽）需采用關系導向型領導，避免“一刀切”。5.組織文化冰山模型與員工行為影響冰山模型分為：①外顯層（可見部分）：符號（LOGO）、儀式（年會）、物理環(huán)境（開放工位）；②內(nèi)隱層（不可見部分）：價值觀（如“客戶第一”）、假設（如“員工是企業(yè)資本”）。影響：外顯層通過直觀體驗傳遞文化（如開放工位促進溝通）；價值觀引導行為選擇（如“創(chuàng)新”價值觀鼓勵試錯）；深層假設是行為的底層邏輯（如“員工是資本”假設下，企業(yè)更愿投資培訓而非裁員）。三、案例分析題案例1：研發(fā)團隊的沖突（1）沖突原因分析：①群體差異理論：兩組因年齡、經(jīng)驗、工作性質(zhì)不同，形成不同的群體規(guī)范（A組“穩(wěn)”vsB組“快”），導致認知沖突。②資源依賴理論：協(xié)同項目中，兩組需共享資源（時間、人力），但對資源分配（如優(yōu)先級）存在分歧（A組認為B組“搶資源”）。③領導偏向：組長老王作為A組原負責人，未保持中立，加劇B組的不公平感（公平理論），導致關系沖突升級。（2）化解策略：①明確共同目標：召開全體會議，用“項目成功=公司市場份額提升+個人績效加分”統(tǒng)一目標，減少“組內(nèi)組外”對立。②建立溝通機制：采用“角色互換”（A組派1人參與B組代碼審查，B組派1人參與A組硬件測試），促進理解；設立“沖突調(diào)解委員會”（由HR和跨組員工組成），避免領導單方裁決。③調(diào)整激勵方式：將團隊協(xié)同效果（如接口兼容性、問題解決速度）納入績效考核（占比30%），弱化“組內(nèi)競爭”，強化“項目成功”的共同利益。④領導中立化：老王需公開表達對兩組優(yōu)勢的認可（如“B組的敏捷性是市場需要的，A組的嚴謹性是質(zhì)量保障”），并授權B組負責人參與決策，減少“偏向性”感知。案例2：新經(jīng)理的領導困境（1）領導風格問題分析：①領導生命周期理論：李娜采用“命令型”風格（高任務低關系），但團隊成員成熟度不同——老員工經(jīng)驗豐富（工作成熟度高），需要“參與型”領導（低任務高關系）；新員工技能不足（工作成熟度低），需要“說服型”領導（高任務高關系）。一刀切的命令式管理導致老員工因“不被信任”而消極，新員工因“缺乏支持”而離職。②雙因素理論：李娜過度依賴“保健因素”（壓力、懲罰），忽視“激勵因素”（認可、成長）。老員工更需要尊重（如“詢問建議”），新員工需要歸屬感（如“導師帶教”），但李娜的“當眾批評”降低了滿意度（保健因素不足），且未提供激勵（如“挑戰(zhàn)性任務”）。③情緒勞動與心理契約：李娜的高壓管理破壞了員工的“心理契約”（期待被公平對待、獲得發(fā)展），老員工因“付出回報”失衡選擇“最低努力”，新員工因“情感耗竭”（持續(xù)高壓導致情緒疲憊）選擇離職。（2）改進建議：①基于成熟度調(diào)整領導風格：對老員工（高成熟度）采用“授權型”（低任務低關系），如“設定季度目標，由其自主規(guī)劃路徑”；對新員工（低成熟度）采用“說服型”（高任務高關系），如“分解目標+定期輔導+情感支持”。②強化激勵因素：每月召開“成就分享會”，公開表揚超