戰(zhàn)略解碼是通過可視化的方式，將戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理whyhow目的與理念123方法和措施現象和成果what各部門、各有協(xié)同一致3.針對性：聚焦1-2個突破口，形成創(chuàng)新性執(zhí)行方案領先的戰(zhàn)略領先的結果：以市場為導向，在復盤上一階段發(fā)展情況的基礎上，初步形成下一階段業(yè)務發(fā)展的策略安排12認同：產生對目標的認同和責任主動：激發(fā)對執(zhí)行的主動性靈活：產生執(zhí)行的靈活性，對準目標調整方法系統(tǒng)性：系統(tǒng)性地學習從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯和方法協(xié)同性：對準目標3.領先的狀態(tài)面臨的問題與挑戰(zhàn)三天的期待?團隊承諾（全心投入、全程參與、遠離手機）-團隊共創(chuàng)（有觀點、有不同觀點、尊重共識）I?管理者在戰(zhàn)略解碼中的核心職責?具有全局視野：站在更高層面，立足于全局與整體利1,主動思考，全面澄淸戰(zhàn)略?聚焦客戶：研究、澄清、明確客戶價值，以客戶價值牽引組織價值創(chuàng)造?本職業(yè)務的垂直支撐：基于本部門的獨特價值，關注本部門業(yè)務對組織整體業(yè)務的核心貢獻與支持?跨部門互鎖：關于本部門與其他部門之間的一致協(xié)同與良性互動，主動促進協(xié)同共贏這幾條曲線能夠帶給我們哪些啟示1953~2001年GDP增長率某著名企業(yè)行業(yè)主營業(yè)務收入增長率增長率對比2002*2016年GDP增長率某著名企業(yè)行業(yè)主營業(yè)務收入增長率增長率對比12.90%9.30%7.'<16.10%0.03%S.10%10.411.70%—GDP增長率■?-中國某著名企業(yè)營收增長率—■GDP增長率■—中國某著名企業(yè)營收增長率思考：這幾條曲線能夠帶給我們哪些啟示24.23%9.080.45%2002~2016年GDP增長率、某著名企業(yè)行業(yè)主營業(yè)務收入增長率和某著名企業(yè)銷售額增長率對比1953~2001年GDP增長率、某著名企業(yè)主營業(yè)務收入增長率和某著名企業(yè)銷售額增長率對比?■GDP增長率■中國某著名企業(yè)營收增長率■▲■某著名企業(yè)營收增長率不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量厚積薄發(fā)省學HUAWGI戰(zhàn)略聚焦歐洲核子研究中心數十年的厚積薄發(fā)隱約聽到了上帝的腳步聲厚積薄發(fā)點以HUAWGI戰(zhàn)略突破0.01秒是一生心血的厚積薄發(fā)HUAWGIT慶祝勝利領先的內涵-格局之戰(zhàn)業(yè)務領先模型-領先企業(yè)的經營邏輯領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖屮業(yè)務設計］.匚鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀市場結果尸一*、.業(yè)績<4距>

.機會目標與差距細化實現路徑領導力戰(zhàn)略執(zhí)行帀場洞察人才關鍵任務業(yè)務設計戰(zhàn)略意圖正式組織創(chuàng)新焦點氛圍與文化價值觀■Xy第2天第3天將目標分解到不同市場細分（SWOT）跟蹤、檢查評估、調整聚焦領導力價值觀識別關鍵任務及與之配套的管理機制,實現資源聚焦尋找不同細分市場的戰(zhàn)略制高點，以差異化策略贏取目標將年度目標分解到客戶群和產品線，整體匯報以公司戰(zhàn)略舉措為依據，制定部門計劃_____________/市場結果/--、.業(yè)績C差距X.機會r第1天差距?戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。?業(yè)績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。?機會差距是現有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。?業(yè)績差距往往可以通過高效的執(zhí)行填補，不需要改變業(yè)務設計。?填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖中業(yè)務設計［.匚鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀市場結果/—、.業(yè)績d.機會業(yè)績差距和機會差距的例子/-----------------------------------\XX差距:過去五年業(yè)務急劇增長，在此期間，產品質量有所下降。我們引進六西格瑪的嘗試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。差距負責人：XXX，質量管理部經理\____________________/“XX差距：目前基于我們現有客戶的業(yè)務增長每年只有5%.且客戶的期望不斷上、升。如果我們能向價值鏈高端轉移，從提供單個的產品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。J差距負責人：XXX，產品研發(fā)部經理_________________)業(yè)績差距和機會差距的例子/-----------------------------------\XX差距:過去五年業(yè)務急劇增長，在此期間，產品質量有所下降。我們引進六西格瑪的嘗試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。差距負責人：XXX，質量管理部經理\____________________/“XX差距：目前基于我們現有客戶的業(yè)務增長每年只有5%.且客戶的期望不斷上、升。如果我們能向價值鏈高端轉移，從提供單個的產品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。J差距負責人：XXX，產品研發(fā)部經理_________________)識別業(yè)績差距和機會差距I智能化與自然增長的空間比較2015年2016年2017年2018年2019年2020年運營商可實現空間智能化空間運營商自然增長空間（單位：萬億元）6.4連接+計算+數據（含硬件、軟件、服務）CAGR25.2%9.2%n拓展彈性連接匯聚認知計算運營智能數據期望現實戰(zhàn)略目標市場結果（業(yè)績）業(yè)績差距機會差距1.識別差距-列出所有對結果的不滿2.選出關鍵的差距-考慮對收入/利潤、戰(zhàn)略的影響3.分析根本原因-要么過往所制定的戰(zhàn)略已經不符合市場的變化及趨勢；-要么組織的執(zhí)行體系尤其是組織能力不符合當前戰(zhàn)略的要求；?要么缺乏將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行的領導力和價值觀領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖中業(yè)務設計［.匚鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀市場結果/---、.業(yè)績C差距>.機會差距問題分析清單?公司整體業(yè)務發(fā)展呈現怎樣的態(tài)勢？?思考一下，從哪個緯度來劃分業(yè)務，最能夠反映出業(yè)務發(fā)展態(tài)勢?將所有業(yè)務標注為“+、二、一”，表示：好于、符合及不及預期?今年我們的愿景和目標是什么？對于目標的實現而言，有哪些主要的業(yè)績差距和機會差距？以重要性排序?關閉差距要解決的核心問題（根本原因）有哪些？?愿景：?目標：（請簡要描述2017/2018年整體目標）差距描述（量化）類別根本原因差距分析的匯報與反饋流程?各組用30分鐘討論?每個小組匯報差距分析的成果一5分鐘?其他小組合議（我質疑、我建議）一2分鐘?其他小組給予匯報組反饋（匯報小組注意記錄）一3分鐘?匯報小組選出最有價值的反饋并點贊一1分鐘找到根因：多問為什么問題“在過去的兩年中，公司沒有抓住在新興市場的收入機會”為什么“我們沒有做市場調查所需的技能和能力“我們的組織機構中沒有任何專門為市場調查而準備的資源”戰(zhàn)略東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州越，外結好，內脩政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率1州之眾出於秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是,霸業(yè)可成，漢室可興價值主劣勢分析愿景/意圖/宏觀市場分析/競爭對手分析U自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者，不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱，強者，非惟天命，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭雄。有江沔，利盡南海，東連目發(fā)，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？1州險塞，沃野千市展場機里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋闇弱，北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。遇———u將軍既帝室之胄，信義著於四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、1,保其巖阻，西和諸戎，南撫夷成長路徑領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖中業(yè)務設計］.催鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀市場結果/---、.業(yè)績d距>.機會戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新焦點業(yè)務設計組織的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致，包括公司愿景、戰(zhàn)略目標與近期目標的確定了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和宏觀經濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化對外部市場的深入理解，為利用能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。業(yè)務設計涉及的要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制?愿景:成為怎樣的機構和組織?反映了一種遠見和感情契約，具有綱領意義，現實但有挑戰(zhàn)性?戰(zhàn)略目標：3-5年后的業(yè)務特征和關鍵指標，及階段性里程碑?收入，業(yè)務結構，市場份額，人均產值，技術能力?近期目標：可衡量的業(yè)績指標?利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產品-組織的方向和最終目標-與上級組織的戰(zhàn)略重點相一致-體現感召力市場結果尸.業(yè)績.機會領導力執(zhí)行市場洞察人才關鍵任務業(yè)務設計戰(zhàn)略意圖正式組織創(chuàng)新焦點氛圍與文化價值硯讓每個家庭都擁有一輛汽車在自己進入的每個行業(yè)里做到數一數二讓每個人擁有一臺計算機成為全球的超級娛樂公司HUAWGI豐富人們的溝通和生活成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳我有一個夢想70%的業(yè)務來自渠道網點員工不用風吹日曬去擺攤我有一個夢想深化改革獲紅利員工有房有車有人疼我有一個夢想公司運營實現智慧化員工能夠安心回家看看父母陪陪孩子I■戰(zhàn)略目標：某民營醫(yī)院示例市場/客戶:?收入規(guī)模：2018年達到50億?客戶品牌認知：具有較強品牌影響力的領先產品?國際化取得實質進展（CGMP認證，國際市場收入7個億）產品:?計劃內的幾個核心產品均按期上市，并且有較好的發(fā)展勢頭，尤其是在糖尿病領域產品線相對完整，且擁有高端產品?擁有一組具有競爭力（獨家）的產品?擁有若干個過5個億的重磅產品創(chuàng)新:?在行業(yè)創(chuàng)新力排名中具有一席之地?具備創(chuàng)新藥開發(fā)的能力?營銷模式創(chuàng)新：在信息和品牌傳遞角度借用某著名企業(yè)互聯(lián)網的技術，建立營銷制高點；在中高端醫(yī)院（專家群）建立認知并占有一席之地管理:?管理及業(yè)務模式創(chuàng)新水平在國內制藥企業(yè)走在前列?形成成套可復制的管理工具和模板，系統(tǒng)性地提升整合能力市場洞察：尋找變化趨勢及對你的影響-了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和宏觀經濟狀況的趨勢，以找到機會和威脅?目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么?市場洞察的缺失會對業(yè)務設計產生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。市場洞察主要思考點宏觀分析-你所處的行業(yè)和市場是什么？行業(yè)的價值鏈發(fā)生了什么變化？市場的規(guī)模和未來的增長預期如何？-宏觀環(huán)境、技術與服務、人口、法律與政治發(fā)生了什么主要變化將影響到你所在的行業(yè)？客戶分析-你服務于哪些客戶？他們的基本特征是什么？-客戶的需求與當務之急的挑戰(zhàn)是什么？-有哪些值得關注的購買偏好？競爭動向?在整個競爭市場上發(fā)生了或者正在發(fā)生什么變化？-你的競爭對手有哪幾類？誰是主要的競爭對手？-他們的經營狀況如何？未來競爭的主要策略是什么？市場洞察的方法（五看）看行業(yè)/趨勢價值轉移趨勢分析識別利潤區(qū)和發(fā)現利潤區(qū)行業(yè)技術趨勢分析看市場/客戶市場細分及客戶需求分析客戶購買行為分析（全價值鏈）客戶系統(tǒng)經濟學看競爭/對手主要競爭對手分析競爭對手主流產品競爭力分析看/自己企業(yè)商業(yè)模式分析企業(yè)經營狀況分析運營能力分析1外部機會和威脅—看機會明確戰(zhàn)略機會點和策略一優(yōu)勢和劣勢」看行業(yè)/趨勢：價值轉移驅動因素舉例?研究價值轉移趨勢是戰(zhàn)略洞察的關鍵輸入全球化/新進入市場的全球性競爭者新的勺或變化中的1利/潤^模式宏觀經濟：國民經濟穩(wěn)中向好，穩(wěn)的格局更加鞏固，好的態(tài)勢更加明顯?新常態(tài)下，經濟穩(wěn)中求進，GDP增速近兩季度呈現回升趨勢,用電量、貨運量等主要經濟指標增速加快近10個季度GDP增長率（%）15Q115Q215Q315Q416Q116Q216Q316Q417Q117Q2全國工業(yè)用電量國家鐵路貨物發(fā)送量2017年1-6月2059。億千瓦時同比增長6.1%同比增長15.3%行業(yè)發(fā)展（1/6）：五大趨勢推動行業(yè)發(fā)展,智能化、生態(tài)化是最主要特征0互聯(lián)網與產業(yè)深度融合互聯(lián)網與產業(yè)獨立發(fā)展互聯(lián)網與產業(yè)開始結合智能化、生態(tài)化電子化、在線某著名企業(yè)化、020主要特征化萬物互聯(lián)智能信息化應用需求價值高地網絡智能終端云計算/大數據/AIA產業(yè)互聯(lián)網某著名企業(yè)互聯(lián)網PC互聯(lián)網消費互聯(lián)網一19952005201578%中國智能終端出貨量全球占比中國4G用戶數全球占比中國4G基站數全球占比數據來源：IDCNIC、Garnter，智研咨詢行業(yè)發(fā)展（2/6）：從PC互聯(lián)網到某著名企業(yè)互聯(lián)網,中國信息通信業(yè)的全球影響力大幅提升全球pc和智能手機年出貨量（億）14.6913.01'2007200820092010201120122013201420152016——PC—智能手機10.047.254.95cocm

2OR3.513.653.51317314o2.732.913.083.173.142.892.701.251.511.743.05?2011年，全球智能手機出貨量首次超過PC出貨，此后PC出貨量持續(xù)下降，2018年智能手機出貨量將6倍于PC出貨量?2014年，我國網民上網設備中，手機使用率首次超越PC，2016年手機網民占比超95%行業(yè)發(fā)展（3/6）：從消費互聯(lián)網到產業(yè)互聯(lián)網，產業(yè)升級加快落地?互聯(lián)網和產業(yè)加速融合，推動各產業(yè)轉型升級?人口紅利減少，消費互聯(lián)網增速放緩（網民增速至2012年下降至個位數），消費互聯(lián)網巨頭紛紛投入產業(yè)互聯(lián)網全球各行業(yè)到2020年產業(yè)互聯(lián)網的預計產值15單位：萬億美元某著名企業(yè)巴巴舉全集團之力推進“五新”戰(zhàn)略新制造■新零售新金融新能源新技術舎某著名企業(yè)巴巴集團菜鳥網絡螞蟻金服行業(yè)發(fā)展（4/6）：從人與人通信到萬物互聯(lián),物聯(lián)網迎來爆發(fā)式增長?人與人連接增長趨緩，物與物連接增長進入高速增長區(qū)間?在LTE+NB-IOT+1$芯片推動下，2017年全球物與物連接數超過人與人連接數，萬物互聯(lián)時代到來?2020年中國物聯(lián)網連接數將達70億—全球“人與人”連接和“物與物"連接預測—中國的物聯(lián)網發(fā)展空間預測（單位:億）（單位：億連接數）70300億1■——/物連接蜂窩~1CAGR20%11.05連/LPWA/NB-OT0.06接/廣域固定數/人連接'2.8520/CAGR2%!16/-----—--i—城域網■87億1---------2.94▲A衛(wèi)星▲0.0120162017E2020E2015'20172018'2020'2025'數據來源:CA/CT,GSMA,Machina,2016短距離數據來源:某著名企業(yè)咨詢—999—行業(yè)發(fā)展（5/6）：從簡單信息化應用到智能信息化應用，CT、IT、DT深度融合?CT、IT、DT三者深度融合，交融區(qū)域不斷擴大?DICT成黃金區(qū)域：綜合三大類技術的融合型智能應用服務，如新型智慧城市等空間巨大基于“DICT”的智慧城市應用場景不斷增加2016年中國智慧城市IT投資規(guī)模近3000億，2018年將達到4200億重點區(qū)域智能防控城市人口流動管理人工智能輿情監(jiān)測城市道路流量分析通信技術一信息技術一大數據技術云+大數據+人工智能______數據來源：Huawei,、賽迪方略、CCW、智研咨詢行業(yè)發(fā)展（6/6）：從滿足用戶需求到創(chuàng)造用戶需求，創(chuàng)新無處不在?信息通信技術特別是互聯(lián)網技術快速發(fā)展，極大地改變了人們的工作、生活、生產和思維方式?喬布斯：“消費者并不總知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發(fā)現，這是我要的東西”案例：共享單車改變人們出行方式，創(chuàng)造新需求，開創(chuàng)國內新市場并走出國門共享單車用戶規(guī)模（萬）共享單車用戶使用情況4965品牌月活用戶7倍5.5次2537萬ofo摩拜3.8次2244萬2015注：2017年5月數據數據來源：中國電子商務研究中心、帆共享單車全新運營模式：①分時共享與流轉②單車使用權有償、適價③網絡支付、先押后付④無樁停車20162017E單用戶日均使用次數1886245〃■看市場/客戶：客戶細分及需求分析-通用：客戶的需求是什么？尤其是變化情況？為什么要購買（購買什么）？促使客戶作出購買決定的關鍵因素是什么？客戶為什么要向你購買？-客戶為什么選擇你？客戶為什么不向你購買？客戶為什么不選擇你？存量客戶為什么會離網？-個人客戶：對價格、產品品質、時間成本、服務質量、關系、品牌等方面的需求變化?企業(yè)客戶：客戶未來幾年的業(yè)務發(fā)展重點是什么？客戶的挑戰(zhàn)是什么？客戶的組織和流程會有大的變化嗎？?在某個客戶群上的市場空間的總量看市場/客戶：跳出客戶看客戶39-從客戶的系統(tǒng)經濟學來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的看競爭/對手：全方位地分析對手競爭要素?行業(yè)：對手對客戶和行業(yè)變化的反應？-產品：競爭對手提供的產品、定位是什么？他們如何為客戶增值？?業(yè)務設計：競爭對手的業(yè)務設計是怎樣的？?競爭對手如何提升他的存量用戶的ARPU值的？?競爭對手對目前哪個領地最感興趣，如何進行切入？?競爭對手感到最受威脅的是哪個領地，將會如何防范？看/自己：用商業(yè)模型畫布分析自己?商業(yè)模型畫布能深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距【重要伙伴】供應商、合作伙伴等【關鍵業(yè)務】實施商業(yè)模式必需的研發(fā)、生產、銷售等活動【價值主張】我們能夠給目標客戶提供什么？產品與服務為客戶帶來什么價值，或者為客戶解決什么痛點我們特有的和優(yōu)勢性的價值定位是什么？【客戶關系】通過何種方式維系和增加和客戶的關系【目標客戶】高價值目標客戶群我們選擇什么樣的客戶？?什么公司？?所處位置？?什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網絡、關鍵人才、客戶關系或關鍵設備等【渠道】如何找到客戶【成本】制造成本銷售費用研發(fā)費用管理費用【收入】盈利模式客戶價值銷售收入利潤確認優(yōu)勢/劣勢：價值刻度圖?客戶選擇你的關鍵要素?客戶可感知?領先于平均水平看機會：SWOT分析一細分市場的策略及目標機會(Opportunities)1.2.3.4.WO：仔細評估/投入?高增長?市場參與者SO:保持/投入?

高增長?市場領先者威脅(Threats)1.2.3.4.WT:放棄/退出.低增長?

NoShowST:收獲/控制?

低增長?市場領先者劣勢(Weaknesses)1.2.3.4.優(yōu)勢(Strengths)1.2.3.4.公司的競爭地位市場吸引力?SWOT分析使用指南：?依次列出整個市場面臨的機會、威脅（0/T）及企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢（S/W）?對照所填項列出四個象限的細分市場（用戶群及其消費的產品）?形成各細分市場的策略及目標（用戶數、ARPU值及增長率）機會(Opportunities)1.2.3.4.WO策略1、細分市場______2、策略__________（利用機會,克服劣勢）3、目標__________SO策略1、細分市場______2、策略__________（使用優(yōu)勢,利用機會）3、目標__________威脅(Threats)1.2.3.4.WT策略1、細分市場______2、策略__________（使劣勢最小化,避免威脅3、目標__________ST策略1、細分市場______2、策略__________（使用優(yōu)勢,3、目標__________劣勢(Weaknesses)1.2.3.4.優(yōu)勢(Strengths)1.2.3.4.機會（Opportunities）1.人口老齡化（三大老年病快速上升）2.支持首仿藥3.新版GMP認證促使行業(yè)集中度高4.OTC市場潛力仔細評估/投入（攻堅戰(zhàn)）D、抗腫瘤領域（參與者）-7~8億策略：西黃全國市場切入+特殊治療藥（怡羅澤）區(qū)域市場領先E、蘆薈（OTX）-5億策略：品類擴展/審批/降低成本F、高端市場切入-10億（與治療領域重疊計算）策略：高價值新產品+高端營銷隊伍G、引進和收購新產品-5~6億保持/投入（進攻戰(zhàn)）A2、糖尿病的新產品領域（2015年后）策略：高端產品和專家資源培育基層上的全線產品仿制；縣級市場的收割（人胰島素類似物：區(qū)隔市場產品替換帶來的價值提升）B、二三線城市心血管領域（參與者）-12億策略：中西醫(yī)結合的藥品提供這（新一代降脂藥+肝素鈉出口）C、二三線城市EPO（腎內）-5~8億策略：全國市場切入\15億/威脅（Threats）1.招標帶來的降價風險2.市場監(jiān)管放棄/退出收縮/控制（防守戰(zhàn)）A1、糖尿病成熟產品領域策略：處方藥轉OTC（片劑）+針劑調價/價格聯(lián)盟+代理劣勢（Weaknesses）1.重磅產品/行業(yè)地位2.一線城市營銷布局3.BD/研發(fā)（嫁接集體能力可變成強勢）4.OTC品牌營銷與推廣能力優(yōu)勢（Strengths）1.糖尿病產品布局2.二三線城市覆蓋3.部分首仿藥4.整合億級規(guī)模企業(yè)的能力?未來業(yè)務組合?創(chuàng)新模式?資源利用?進行與市場同步的探索與試驗?從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化創(chuàng)新焦點：三個成長的地平線（未來業(yè)務組合）時間和不確定性的水平H3新興機會XXX培育XXXChangetheGameH2成長業(yè)務XXX拓展XXX行業(yè)，實現業(yè)務快速擴張petetoWinH1核心業(yè)務XXX積極擴展行業(yè)產品，擴大銷售收入StayintheGame定義與特征成熟業(yè)務：收入與利潤的主要來源增長業(yè)務：市場增長和擴的來源創(chuàng)新業(yè)務：未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現與現金流實現XXX億的收入來源標準產品增加XXX功能，以突破XXX重點拓展XXX等行業(yè)產品收入的增長和投資回報通過XXX（并購/聯(lián)盟/投資）進入XXX行業(yè)，發(fā)布XXX產品回報的多少和成功的可能性產品按時保質發(fā)布市場宣傳與產品推廣第一批XXX原型客戶的體驗效果Google的前瞻性業(yè)務布局AdwordsGoogleSearchYouTubeAndroid系統(tǒng)GoogleDocsGooglemapsChromeGmailGoogleglass醫(yī)療，可穿戴設備無人駕駛“某著名企業(yè)零售的核心是適合的產品組合”智能手機手機公司空氣凈化器平衡車某著名企業(yè)電視掃地機器人電商公司miui系統(tǒng)智能手環(huán)智能電視某著名企業(yè)互聯(lián)網公司樂視一顛覆傳統(tǒng)家電業(yè)的黑馬超級電視銷售額9.6億超級電視芯銷量386,000臺夭■金平白募■■148,000^3.6<Z9ESR中合」DM131,000&3.1<ZSkOQwemBLeMCM107,000d—?WMB2.94Z2014雙十一天貓排名戰(zhàn)績樂視超級電視1.58億海信1.53億某著名企業(yè)1.49億某著名企業(yè)1.18億某著名企業(yè)0.98億2015雙十一天貓排名戰(zhàn)績%樂視超級電視3.6億128%某著名企業(yè)2.6億74%海信2.3億50%某著名企業(yè)1.8億53%某著名企業(yè)1.1億12%樂視一顛覆傳統(tǒng)家電業(yè)的黑馬傳統(tǒng)電視生產商VS?通過賣硬件來盈利樂視超級電視?以成本價出售硬件，通過后向收費，如廣告，會員等來盈利招商銀行-大數據跨界發(fā)卡新模式玉翼日踮用全網夠機享大漏量上網手iff免費IT1n800M神砌考7：由地皆陶由網全國授師手mft費it

/弁費屬中國的創(chuàng)新模式―日租卡分享,區(qū)7-11，將便利發(fā)揮到極致flipn?譜帝五繊跟免費上網貝時哦?首3月享受25元、35元、45元羅森便利店全場優(yōu)惠L礎"SonVCHINATfl羅森特權卡&特權優(yōu)惠.-客戶選擇?價值主張?價值獲取?活動范圍?戰(zhàn)略控制-應以對外部的深入理解為基礎-著眼于更好的利用能力和持續(xù)改進與變革-探索可替代的業(yè)務設計業(yè)務設計能幫助企業(yè)有效抓住機會點?

我們選擇什么樣的客戶？-主要產品是滿足哪類客戶群體的？-哪類客戶群體不在服務范圍內？,怎么樣協(xié)調現有市場和新興市場細分？-誰是高價值客戶？?

我們能給目標客戶提供什么-產品與服務?

我們獨特的和優(yōu)勢性的價值主么？如何能贏得競爭差異？?

什么是可以保持我們特色的可持續(xù)來源？?

什么是客戶轉換成本？?

你的定位對已經制定的標準和新標準有多大影響？?

你捕捉盈利點的努力有效嗎？?

我們能從中爭取或者搶先開展業(yè)務中收1多少來加強競爭優(yōu)勢？組織結構范圍戰(zhàn)略控制點2價值獲取/利潤模式1客戶選擇和價值主張我們如何賺錢？-傳統(tǒng)的產品銷售，服務協(xié)議，，使用費？知識產權銷售？,我們的利潤機制是什么？（例如低成本，注重機會市場）?

在你的業(yè)務領域主要通過什么來獲得利潤？,主要競爭對手有哪些？你扮演什么角色？,是否開發(fā)了其它的你在價值鏈模式負責哪些關鍵的增值活動？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度有多大，對風險的認識有多少？-選擇客戶的標準：價值驅動、競爭驅動兼顧時效性-誰是你的客戶，誰不是：識別價值客戶、潛在客戶?快速增長市場品牌性能?客戶需求?獨特性?心智影響總成本最低快速的采購適當的選擇一貫的高質量成本最低的供應商“突破現有業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產品和服務”產品領先新細分市場滲透首先進入市場現優(yōu)異的產品：速度.-4-4^-滔沖擊其寸、精確性、里里客戶解決方案“為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案”已提供方案的質量每位客戶的產品和服務數量客戶生命周期盈利性業(yè)務設計的核心是價值主張?某著名企業(yè)賣的不是咖啡，是休閑。?法拉利賣的不是跑車，賣的是一種近似瘋狂的駕駛快感和高貴。?勞力士賣的不是表，是奢侈的感覺和自信.?希爾頓賣的不是酒店，是舒適與安心。?某著名企業(yè)賣的不是數據，是權威與專業(yè)。lerrari?

在ROLEXHilton某著名企業(yè)pany客戶定位實用型（發(fā)燒友）價值主產品領先產品/服務特征功能強大，性價比高，品類全，款式少價值主客戶關系粉絲，參與開發(fā)（鐵粉），饑餓營銷品牌形象年輕oppo/vivo的價值主張客戶定位價值主產品/服務特征價值主客戶關系品牌形象年輕人產品領先、低成本充電快、美顏（自拍）、時尚、速度快粉絲（青春偶像）、實體渠道時尚現狀期待目標客戶及其需求價值主及內涵價值主張呈現產品/服務特征客戶關系品牌形象網I有態(tài)度OZOl6ZNetEase某著名企業(yè)就是核qp中國某著名企業(yè)vCHINATEL三生三世希望1憋每一次選擇都是因為）兩扇、而不是便宜!就像婚咽是因為愛情而不是湊合！某著名企業(yè)百兆光寛帶-什么樣的價值能夠讓客戶細分群體真正愿意付款？-收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數量定價、收1管理定價等。?有兩種不同類型的收入來源-通過客戶一次性支付獲得的交-經常性收入來自客戶為獲得價值主后服務而持續(xù)支付的費用?可以獲取收入的方式-資產銷售、使用收費、訂閱收費、租賃收費、授權收費、經濟收費、廣告收費-經營活動中的角色和范圍?哪些外包、外購?-與合作伙伴的協(xié)作-?競爭優(yōu)勢基于經典理論基于生態(tài)理論生態(tài)優(yōu)勢?-零和博弈內生的外生的價值創(chuàng)造價值鏈活動生態(tài)圈活動價值獲取管理好擁有的資源管理好不擁有的資源優(yōu)磐來源成本領先或差異化適應能力或放大效應優(yōu)勢表現形式稀缺、推以模仿、無法替代異質性、嵌入性、互惠性優(yōu)勢評判標準生態(tài)圈運營案例-運營商X“摩拜+開放平臺摩拜+生活圏X騎行沃買單1.優(yōu)惠騎行，某著名企業(yè)用戶騎行優(yōu)惠最高全免2.騎行賺流量，獲得上網流量押金沃代付?招聯(lián)金融公司根據某著名企業(yè)用戶的信用積分，代付摩拜單車的押金。?替用戶解決了摩拜歷來讓人詬病的押金問題。進一步緊密合作?會員權益體系互通?摩拜用戶專屬通信產品-定制某著名企業(yè)產品?大數據等方面開展深度合作I摩拜+物聯(lián)網XIIERICSSON運營商+設備商組合，蒂助摩拜布局物聯(lián)冋NB-loT且三方已經完成了應用端測試/摩拜+開放平臺生活圈大數據物聯(lián)網運營商中國某著名企業(yè)ChinaMobile設備商生態(tài)圈-米其林智能輪胎的彎路順利X無法共生1.這種輪胎維修困難，成本很高，只有少數技工知道如何更換。2.汽修廠沒有輪胎專屬工具，根本沒有辦法修理雖然，汽修廠是這個產業(yè)鏈的配角，但由于米其林沒有考慮汽修廠面臨的問題，導致無法組成一個正常運作的生態(tài)。新輪胎的客戶體驗因為也變得很糟糕，最終新輪胎流產。\_________________________________然而，汽修廠則遇到大麻煩，無法修理，也無法獲利‘1.被扎破以后依然可以開50公里2.智能芯片，提示損壞然而這種革命性的輪胎卻推廣失敗了一開始，米其林很容豪華車廠中推銷了新型智能輪胎?戰(zhàn)略控制點是指公司保護業(yè)務設計的利潤來源的特別控制點，它可以-讓業(yè)務設計的盈利具有可持續(xù)性-保護你的利潤來源，避免受強大的客戶影響力波動-保護你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響?超越差異性和競爭優(yōu)勢?獲取戰(zhàn)略控制點的途徑有很多。一個組織在這其中需要對自身的戰(zhàn)略性控制點有一個清晰的和共同的認識I■戰(zhàn)略控制：有5種競爭優(yōu)勢資源可以依靠資產模:式產品模式客戶模式覆蓋模式知識模式來自…的利潤控制有優(yōu)勢的有形或無形資產產品和相關服務的銷售很好的滿足客戶需要為客戶創(chuàng)造價值的覆蓋面知識或技術的及時應用利潤來源由…決定購買/談判時候由強大的產品或成本優(yōu)勢決定由客戶關系或客戶聯(lián)絡上的控制程度決定由覆蓋面的獨到之處決定由差異化程度，以及在知識淘汰前的創(chuàng)新程度決定戰(zhàn)略性控制資產質量或所有權產品性能或成本定位客戶偏好或忠誠度“隨處"滿足客戶需求的能力具備獨特洞察力的能力舉例,專利產品-自然資源,管道?杜邦?吉列,格力?某著名企業(yè)?GE?某著名企業(yè)?VISA?UPS?某著名企業(yè)網點?藥物和生物研發(fā)?油田勘探?咨詢序號戰(zhàn)略控制例子10擁有標準高通，ARM9價值鏈控制蘋果，微軟8絕對的市場份額某著名企業(yè)（）7客戶關系Oracle、某著名企業(yè)6品牌某著名企業(yè)、Canon5技術領先一年村田、Intel(FAB)4功能、性能、品質領先大金、格力310-20%成本優(yōu)勢某著名企業(yè)2具有平均成本無數1商品無數討論4:業(yè)務拓展路徑圖業(yè)務拓展地圖方案1方案2宜方案3啣層方案4方案5產品/解決方案眉方案6；方案7方案8I方案9方案10方案11方案12預計收入總計客戶群1.1所屬細分市場類型(S0/W0/ST/WT)客戶群2業(yè)務收入〔入基數、預計增長與收價值主場策略客戶群3—、—內外部資源配備情況客戶群4、、客戶群5客戶群6預計收入總計攻方（5分鐘）守方（3+2分鐘）/?從哪幾個細分市場發(fā)起進\攻，如何進攻？（SW0T）\/?對手會有何對策，如何回）（應？/\-預計取得怎樣的成果？//對方的進攻是否有效，為什/么？對方的判斷是否正確，為什么？\預計結果如何？1.雙方對抗中，最具殺傷力的進攻策略是哪個，最有效的防御策略是哪個，為什么？2.對攻防之后的格局變化，有何預判？戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計戰(zhàn)略意圖-這個業(yè)務設計是否促進了公司的戰(zhàn)略實現？對能力的要求?新的業(yè)務設計是否建立在現有能力上？?能否獲得所要的新能力？?新的業(yè)務設計符合公司的價值觀嗎？創(chuàng)新焦點?新的業(yè)務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？?客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？?創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？創(chuàng)造一個新的業(yè)務設計對市場的洞察力.這個業(yè)務設計所依賴的客戶需求和市場環(huán)境上的假設是什么??這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？.客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？.正在發(fā)生的技術轉變是什么？它們對公司業(yè)務的影響是什么？.是什么將你和你競爭對手的業(yè)務設計區(qū)分開來？現有業(yè)務設計期待的業(yè)務設計-客戶選擇-客戶選擇-價值主張-價值主張-價值獲取-價值獲取-活動范圍-活動范圍-戰(zhàn)略控制-戰(zhàn)略控制業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵戰(zhàn)略業(yè)績或機會差距客戶價值競爭動向技術演進?行業(yè)結構和經濟環(huán)境市場洞察與公司的戰(zhàn)略重點一致戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點對現有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制可能的業(yè)務設計戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理市場試驗能力要求（對比現有的與期望的）新的業(yè)務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網絡中合作伙伴的依賴程度。執(zhí)行根據新的業(yè)務設計調整執(zhí)行系統(tǒng)-根據業(yè)務設計的要求重新全面思考調整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收1與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展執(zhí)行人才關鍵任務正式組織當有了執(zhí)行業(yè)務設計所需的關鍵任務時，現有的結構和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務的完成以及所要求的整合性？業(yè)務設計的要求新的業(yè)務設計將要求對組織現有能力和價值網絡中合作伙伴的依存關系重新進行評估從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣？當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？氛圍與文化組織的行為期待、非正式的溝通網絡和權力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎？現有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？業(yè)績和機會差距當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時,差距就有可能出現。領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖中業(yè)務設計］.催鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀市場結果/---、.業(yè)績d距>.機會關鍵任務正式組織人才氛圍文化滿足業(yè)務設計尤其是價值主求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴來完成？組織（包括合作伙伴）間的相互依存是業(yè)務設計有效執(zhí)行的基礎。為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括單位的規(guī)模和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。人力資源的特質、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。?商業(yè)成功受眾多因素影響，我們要做的是那些決定戰(zhàn)略成敗的關鍵因素，并付諸行動。?根據業(yè)務設計的要求，系統(tǒng)分析整個戰(zhàn)略布局，找出影響戰(zhàn)略成功的關鍵因素，概括戰(zhàn)略實現的關鍵任務。?是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點，是執(zhí)行的其它部分的基礎。聚焦“關鍵”?重點關注最重要、最集中、對戰(zhàn)略目標績效貢獻最大的驅動因素?改善這些領域，可提升組織亟需核心能力，進而關閉主要差—距--------彰顯“個性”?支持業(yè)務設計、尤其是價值主的戰(zhàn)略行動?戰(zhàn)略背景和重點不同，成功隱私也不同，聚焦差異化的核心要素，構建戰(zhàn)略控制點-------強調“內在”?影響戰(zhàn)略成功的因素有內在、外在各種因素，重點關注通過主觀努力能夠改善的因素?可將重要運營流程的設計與落實包括在內符合“SMART”?具有可操作性、可管理性、便于對后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行進一步分解和跟蹤管理?年度性的、可按季度跟蹤衡量?并不一定是財務指標?強調結構化、邏輯清晰、不遺漏。思考框架很重要。?團隊共創(chuàng)，盡可能識別潛在的影響因素。?描述：行動導向，動賓短語/主謂結構，簡潔明確無歧義-司馬懿：諸葛亮遠道而來，山路驚險運糧不便，我只要死守不戰(zhàn)，不出一月蜀軍無糧必退。傳令，各寨高掛免戰(zhàn)牌，不，有違者斬。-諸葛亮：司馬懿料我運糧不便，故而堅守不戰(zhàn)，欲迫使我無糧自退。我已早作打算，此乃木牛流馬，此物搬運糧草，甚是便利，此木牛流馬既不飲水又不吃料，可晝夜運轉不停。此木牛流馬日后用作他處，不可走漏消息。-司馬懿：何為木牛流馬？……我堅守不出，為是蜀軍糧草不濟坐待其斃，如今用此物搬運軍糧必為長遠之計……不求奪糧，搶來三五頭木牛流馬，定是大功矣。-諸葛亮：不必惶恐，此事在我意料之中，我正要讓司馬懿搶走幾匹木牛流馬，如此靈便之物，我軍使用豈不可惜？我雖廢去幾匹木牛流馬，可不久便可得到更多收1-司馬懿：諸葛亮能用此法，難道我就不能？速令營中工匠仿造，多多1善。-諸葛亮：司馬懿命人仿造，如今也來搬運軍糧……司馬懿只知木牛流馬靈便，不知木牛流馬奧妙，只要將舌頭扭轉，木牛流馬便不能行走，司馬懿不知此裝置，卻用它搬運軍糧，正中我之計也。1961年“我堅信，在本年代末，美國將有能力吧一個人安全地送上月球并安全返回?！?-約翰?肯尼迪要在20世紀60年代結束之前，將一個人成功送上月球并安全返回。1958年1、拓展人類對大氣層和太空現象的認識。2、研究高速、安全、有效的太空交通工具。3、發(fā)展并運作可以在太空中傳送儀器、設備、給養(yǎng)和生物的運載工具。4、開展對和平利用宇航和太空技術的機會、問題以及潛在好處的長期研究。5、保持美國在宇航、空間技術和對外太空利用中的領導地位。6、使機構可以直接將具有軍事價值的發(fā)現與國防部門進行交流，或者將具有重要意義的信息、指導語控制非軍事航空和空間活動的民間機構進行分享。7、協(xié)調美國與其他國家或者組織在和平利用太空技術中的合作。8、密切聯(lián)系有關單位，避免重復投資和建設，最高效地利用美國的科技與工程資源?；乜床罹嗵貏e是業(yè)績差距的根因分析愿景：目嫁：SfelUCi■回看戰(zhàn)略尤其是重點市場的價值主略控制點新的能力運營供應生產交付風控客戶選擇獲取保持增長倉親機會設計研發(fā)上市社會法規(guī)明確行動要滿足新的能力要求的行動導出關鍵任務是行動導向的可衡量的資源聚焦的創(chuàng)新突破的-閱讀能力卡片（10分鐘）?選出你認為公司最強和最弱的三項能力（5分鐘）?Umu投票運營管理客戶管理生產和交付產品和服務的提高客戶價值的觥改善社區(qū)和環(huán)境的流程創(chuàng)造新產品和服務的瞬?生產.分銷,風險管理;?噂獲得，?增長業(yè)責創(chuàng)新_法規(guī)與社會機rR&D組合'?設計/開發(fā)I*上畝,環(huán)境,安全和健康?招募員工?社區(qū)運營有效4時間（年）好市民產品創(chuàng)新客戶商業(yè)模式畫布?商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造、傳遞和獲取價值的原理。重要合作能順利運行商業(yè)模式的供應者-合作伙伴之間的網絡（讓商業(yè)模式運轉所需的供應商和合作伙伴的網絡）關鍵活動企業(yè)為正確運行商業(yè)必須要做的關鍵任務（設計、成本削減、風險控制、可達性、便利性、可用性）價值主張組織解決客戶所處的問題，提供滿足需求的特定價值（為什么買你的產品和服務）客戶關系客戶關系是按照客戶細分建立和維持的（自助服務、自動化服務、社區(qū)、共同創(chuàng)作）客戶細分組織給一個以上的客戶細分提供產品或服務（大眾市場、利基市場、區(qū)域市場、多元化市場、多邊平臺或多邊市場）核心資源企業(yè)順利運行商業(yè)最重要的資產（平臺、網絡、產品開發(fā)、人力、實體資產）渠道組織提供的價值通過溝通、物流、銷售渠道等方式傳遞給客戶（如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞價值主張）成本結構指企業(yè)經營商業(yè)模式時所發(fā)生的所有費用（固定成本、可變成本、規(guī)模經濟、范圍經濟）收入來源指企業(yè)從客戶細分中創(chuàng)造的現金流（獲取收入的方式：資產銷售、授權收費、廣告、租賃等）關鍵任務導出示例（某著名企業(yè)）重要合作關鍵活動價值主張客戶關系客戶細分部件供應商設備提供網絡個別支援某著名企業(yè)通信公司維保外包設備/軟件開發(fā)設備自動化服務促進xx發(fā)展提升運營效率提升xx能力核心資源設備、服務、研發(fā)、維保建設全球整合型組織確保XX領先|強化XX渠道銷售區(qū)域加速xx領域增長提升xx市場份額建設XX市場成本結構設備、服務、研發(fā)設備成本降低XX成本提高XX質量收入來源設備銷售軟件銷售擴大XX領域收入?是對行動的陳述，可以明確我們如何實施戰(zhàn)略?是一套相互關聯(lián)的首要任務，能夠完成戰(zhàn)略的實施?示例：?打造持續(xù)的產品力-以技術和時間兩個維度確保新產品按時按質上市；提升產品布局能力的基礎上，進行持續(xù)性地研發(fā)投入；?打造營銷力-通過費用結構調整、學術專業(yè)化拜訪、搭建學術平臺、提升市場準入能力等方面促進營銷模式轉型，低成本建設消費者品牌；?搭建系統(tǒng)平臺：降低成本、控制風險、實現整合。?是否能夠成為支持戰(zhàn)略所必須要達成的最重要的、最根本的因素。?是否導出與戰(zhàn)略無關的因素。?關鍵任務是否過多，從而導致缺乏重點？?關鍵任務是否有80%以上的可控性，是否有挑戰(zhàn)性？?關鍵任務導出后，反過來檢驗能否支持戰(zhàn)略方向？?關鍵任務導出后，反過來檢驗能夠關閉主要差距？?關鍵任務導出后，反過來檢驗是否支持業(yè)務設計？?關鍵任務不要交叉、重疊，避免引發(fā)后續(xù)主導部門和責任部門不清晰。關注于更少，實現更多導出關鍵任務衡量指標?關鍵任務衡量指標：衡量戰(zhàn)略是否達成的kpi指標?衡量指標導出要點?首先正確理解選擇關鍵任務的目的，從期望帶來的收1角度尋找衡量指標?除了結果指標，還要考慮過程指標，以及資源投入、能力等方面?不能直接導出時，可以采取IP00C方法，找到影響關鍵任務的構成要素?衡量指標要SMART、可量化、可監(jiān)控、可考核，一個關鍵任務通常有3個左右衡量指標導出關鍵任務構成要素導出備選指標篩選平衡觀點的檢驗確定衡量指標采取IP00C方法應用kpipool應用標桿/友商資料基于評價標準篩選備選指標按照平衡計分卡的維度檢驗指標的平衡性，確保任務達成領先指標（過程指標）落后指標（結果指標）?展現對未來業(yè)績的推動?描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作?通常很難確定領先與落后的業(yè)績指標間的大致平衡?展現過去而非未來的業(yè)績?很容?事實上，通常的財務指標均為已經落后的指標在年底將平均月事故發(fā)生次數減少X次每周達到97%的安全系數確保95%以上的員工都正確佩戴了安全帽關于團隊每月/周/天達到什么成果的指標，可以采用多種方法來達成這個指標，最終對結果負責。I___________/「

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一、跟蹤人們行為習慣的指標，使人們堅持以同樣的水準采用新的行為習慣，并為他們行為的表現負責?！鲆I性指標的幾個啟發(fā)性問題?我們可以做哪些之前從來沒有做過的事情，可以幫助我們達成最重要目標？?我們團隊的哪些力量，可以用來對最重要目標產生杠桿作用？我們有哪些局部優(yōu)勢？我們和最好還有哪些差距？?哪些不足限制了我們最重要目標的達成？我們更應該堅持去做哪些事情？導出關鍵任務構成要素：IPOOC方法?IPOOC方法從輸入、活動、輸出、收1四個維度識別影響關鍵任務的構成要素（一般是動賓短語，通過細化，更容指標，且不遺漏）?從收1開始，由后往前導出構成要素，成熟業(yè)務一般以收1、輸出為主，新業(yè)務同時考慮輸入、活動，幫助確保關鍵任務落地?構成要素數量不能太多戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略目標關鍵任務IPOOC說明構成要素有效增長在中國、中東、西歐形成服務格局提高價值市場份額INPUT一般包含資源（人、財、物、信息）匹配客戶需求的解決方案PROCESS從戰(zhàn)略視角看，影響關鍵任務達成活動、過程規(guī)范項目運作管理OUTPUT基于流程視角看流程的直接產出，如一個產品或一個制度獲得的價值客戶合同OUE基于內外部客戶視角看收1,如經濟結果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)等價值市場份額提升績效類型?根據績效衡量的五個類型導出指標：成本費用、生產率、時間、質量/服務、產出量及規(guī)?？冃Ш饬款愋驼f明成本費用費用占銷售額比例等單位費用、利潤率生產率制造生產達成率、人均處理件數等投入產出率指標時間處理時間平均障礙解決時間客戶應對/流程執(zhí)行時間質量/服務重復故障率客戶滿意度流程準確性產出量及規(guī)?？蛻粜畔⑤斎霐典N售機會輸入數收1關鍵任務衡量指標篩選?戰(zhàn)略相關性?績效指標與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標強相關?適合組織業(yè)務特性，能代表戰(zhàn)略目標?可測量性?能明確測量基線，且能做客觀測量?能設定具體測量指標值?可控性?通過組織努力具有可控性?受不可抗力影響小?可激發(fā)性?能用于牽引改善績效的行動?組織內全員愿意付出努力來改善指標關鍵任務IPOOC構成要康備選指標評戰(zhàn)略相關性評價標準可-T量可量性可激發(fā)性分數提高價值市場份額INPUT匹配客戶需求的解決方案xxx客戶需求滿足率333918PROCESS規(guī)范項目運作管理xxx流程符合度138316OUTPUT獲得的價值客戶合同xxx項目完成率933924OUE價值市場份額提升xxx價值市場份額占比933924衡量指標要符合SMART原則?具體的、可衡量的、可實現的（80%可能性）、相關的、有時間性的?格式：?做什么？（動詞）“增加”.做的對象？（影響的對象）“新定單”.什么結果？（目標結果）“10%”.什么時間？（目標時間）“到2017年12月1日?常見問題推薦提高市場占有率第一季度底以前提高產品A的5%的市場占有率達到預算目標第三季度減少去年同期開支的5%每個月對市場發(fā)展趨勢進行分析從2012年一月開始，在每個月底前完成一份市場分析報告以及相應的建議保持與客戶的聯(lián)絡在2012年全年每月至少拜訪客戶一次，每次填寫客戶聯(lián)絡表關鍵任務識別?分組討論，每組輸出5-7條公司級關鍵任務關鍵任務（包括關鍵任務構成要素）過程指標結果指標示例:抓住全某著名企業(yè)提供的渠道契機，通過改變成本、人力投入方式，擴大渠道規(guī)模，提升渠道終端一體化專業(yè)運營能力，移動銷量提升?18年渠道成本占收比提升2%?區(qū)縣公司配置專職終端人員?終端銷量提升15%?有效網點提升20%某著名企業(yè)銷量提升25%投資人如何認為我們財務上的成功?…導致更高的投資回報要實現我們的戰(zhàn)略意圖,我們該怎樣出現在我們的客戶面前??給我們的客戶帶來更高的價值，而這為使我們的客戶和投資人滿意,我們該如何改善的流程?＞…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…為實現我們的戰(zhàn)略意圖,我們該怎樣保持我們學習和創(chuàng)新的能力？\我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)…利用戰(zhàn)略地圖檢驗關鍵任務的完備性?從平衡計分卡維度衡量關鍵任務的均衡性?分析各關鍵任務的因果關系，反向檢驗是否支撐戰(zhàn)略目標達成-若關鍵任務間存在不平衡，或存在獨立的關鍵任務，或關鍵任務間缺乏因果關系時，需重新審核關鍵任務。ROE利潤率現金流價值創(chuàng)造服務質量客戶關系市場位置客戶保留質量生產率團隊風險管理員工培訓人才開發(fā)產品開發(fā)如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高?支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括建立相應的?組織結構，信息系統(tǒng)，授權?管理和考核標準，包括：單位的規(guī)模和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置?目的是便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖中業(yè)務設計［.匚鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀業(yè)績機會市場結果ci距）:組織架構?組織構成的部門?部門定位和使命?分工和授權?組織設計、模型、管理層級(ManagementLayer)、控制幅度(SpanofControl)?人員組合和配置?考核標準?預算業(yè)務流程?業(yè)務流程的設計?市場通路(RoutetoMarket)?賦權、授權、行權和權利保留(power)?關鍵控制點?IT系統(tǒng)設計?知識管理營運管理機制?戰(zhàn)略規(guī)劃?業(yè)務組合和業(yè)務設計?財務目標設立機制?日常運營機制?解決問題機制?跨部門協(xié)同機制?決策機制?風險管理機制?政策制度的制定和倡導機制?授權矩陣(Delegationmatrix)組織效能評估?平衡計分表?管理階層的能力?員工滿意度?客戶滿意度?創(chuàng)新執(zhí)行一人才-人才需求詳細定義-例如崗位說明書完成?獲得-例如關鍵人才滿足程度-培養(yǎng)-例如用于員工的培訓費用?激勵-例如績效評價與考核體系?留存-例如骨干員工離職率領導力戰(zhàn)略執(zhí)行I市場洞察II人才II戰(zhàn)略意圖中業(yè)務設計［.匚鍵任務中正式組織I

>I創(chuàng)新焦點II氛圍與文化I價值觀業(yè)績機會市場結果ci距）:執(zhí)行一氛圍與文化?是人們對“在這里工作的感受”--Perception?是員工認為會直接影響其工作表現的各種環(huán)境因素?組織氣氛決定了領導者是否能夠最大化利用人力資源并使員工“自發(fā)努力"領導者在管

理活動中的

行為模式員工“對工作

環(huán)境”的感覺能夠最大化績

效的環(huán)境，使

員工愿意自主

付出努力執(zhí)行一文化與組織氛圍的調整將關鍵任務落實到組織能力支撐關鍵任務落地的組織能力需求可能的障礙正式組織組織模式、組織架構、關鍵崗位人員和活動的區(qū)域分布流程、系統(tǒng)、授權業(yè)績考核系統(tǒng)等人才及人才盤點需要的關鍵人才（數量/類別/技能要求）如何獲取這些人才人才的培養(yǎng)、激勵和保留文化氛圍文化、組織氛圍（需要堅持的行為和不希望看到的行為）?關鍵任務里面，我們必須決定3到5件事情，以達成這些關鍵任務，這就是行