1項目費用管理2前言:項目管理:程咬金的三板斧質(zhì)量費用時間3項目中不同主體對錢的認(rèn)識業(yè)主-----投資控制承包商----成本控制抽象-----費用管理費用(資源)resource;cost.投資:investment成本:cost傳統(tǒng)項目管理向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變施工方的成本管理向業(yè)主和用戶二端滲透4費用管理的知識回顧全方位成本管理的理論方法橫向伸延，把成本管理的范圍擴大到資源最優(yōu)化配置，價值分析，風(fēng)險分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點，注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系；生命周期成本管理的理論方法縱向伸延，把成本管理鏈條向前擴大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項目使用維護(hù)階段，使項目成本在整個項目生命達(dá)到最小化；51、項目費用和費用計劃的概念P43（1）項目費用和項目費用管理項目費用（ProjectCost）是指形成項目產(chǎn)品全過程所耗用的各種費用的總和，其中包括：人工費、材料費、機械使用費、管理費、利潤、稅金等。

61、項目費用和費用計劃的概念

項目費用管理就是在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，確保項目保質(zhì)按期完成。一般包括如下四個主要過程：

1）資源計劃（ResourcePlanning）：確定用于進(jìn)行項目工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量。

2）費用估算（CostEstimating）：估計完成項目工作所需資源的費用。

3）費用預(yù)算（CostBudgeting）：將估算出來的全部費用分配給項目的每個工作。

4）費用控制（CostControl）：控制項目預(yù)算的變更。

73、費用偏差的概念

費用偏差（CostVariance）在項目管理里面有兩種含義：（1）是任何一項工作的估算費用與此項工作的實際費用的差值；（2）在掙值法（EarnedValueAnalysis）中，是指已完成工作預(yù)算成本和已完成工作實際成本的差值。在實際使用時，可以根據(jù)上下文內(nèi)容確定它的具體含義。

83、費用偏差的概念

費用偏差僅僅反映了項目運行的費用方面的偏差，還不足以真實反映項目運行的整體狀況。它還需要與其他因素，如進(jìn)度偏差、工作質(zhì)量狀況等聯(lián)合起來，綜合判斷，以全面反映項目的真實情況。93)項目費用估算及其方法

項目費用估算的方法主要有經(jīng)驗估算法、因素估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、WBS全面詳細(xì)估算法、類比估算法、參數(shù)模型估計法、計算機軟件估算法等，重點要掌握自上而下估算和自下而上估算兩種方法。

103)項目費用估算及其方法

（1）經(jīng)驗估算法進(jìn)行估計的人應(yīng)有專門知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它僅適合于要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目。113)項目費用估算及其方法

（2）自上而下估算法

此方法一般要求有類似完成項目的經(jīng)驗的情況下使用。其主要內(nèi)容是：收集上、中層管理人員的經(jīng)驗和判斷，以及相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，然后上、中層管理人員估計整個項目的費用和各個分項目的費用，將此結(jié)果傳送給下一層管理人員，責(zé)成其對組成項目和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費用進(jìn)行估算，并繼續(xù)向下傳送其結(jié)果，直到項目組的最基層。

從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

·工作范圍

·進(jìn)度目標(biāo)

·費用目標(biāo)

133)項目費用估算及其方法

（3）自下而上估算法

該方法是指參與項目工作的每一機構(gòu)和基層單位都估算自己的費用，將估算結(jié)果加起來的總和，再加上各種雜項開支、一般性和行政性開支及合同費用，就得到該項目的整個估算費用。具體地可按照WBS體系，從下而上估算各個工作的費用，得到項目的直接費用估計，項目經(jīng)理再在此基礎(chǔ)上加上合理的間接費用，估算出項目的總費用。

從下向上的估計法(示意圖)

工作包從下向上估計法:

·估計進(jìn)度

·估計資源

·估計費用

153)項目費用估算及其方法（4）類比估算法類比估算法就是將一個新的分系統(tǒng)與具有精確費用和技術(shù)資料的現(xiàn)有分系統(tǒng)或系統(tǒng)進(jìn)行比較，從而進(jìn)行項目費用估算的方法。這種類比估算方法要求估算者對所感興趣的系統(tǒng)和某些老系統(tǒng)之間的相似性進(jìn)行一個主觀的評價。

163)項目費用估算及其方法

（5）參數(shù)模型估計法參數(shù)模型利用項目特性計算項目費用，模型的簡單或復(fù)雜視實際情況而定。由于參數(shù)法可以產(chǎn)生許多特性和質(zhì)量的定量化度量（即成功概率、風(fēng)險水平），所以該方法應(yīng)用最為廣泛。另外，參數(shù)法可以很容易適應(yīng)在設(shè)計、性能和計劃特性等方面的變化。

（6）計算機軟件方法利用某些項目管理軟件進(jìn)行項目費用估算。這種方法能夠考慮許多備選方案，方便、快捷，是一種發(fā)展趨勢。

174)項目預(yù)算的費用分解結(jié)構(gòu)

編制項目預(yù)算的依據(jù)是費用估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度計劃和風(fēng)險管理計劃。在編制項目預(yù)算時，首先要將費用估算分配到WBS中，用費用代替其中的產(chǎn)品或服務(wù)，形成費用分解結(jié)構(gòu)；其次，選定恰當(dāng)?shù)馁M用累積的區(qū)間；最后，根據(jù)項目進(jìn)度計劃，計算每個區(qū)間內(nèi)的所有工作的費用預(yù)算并累加，將各區(qū)間的累積費用逐段累加，就可以得到費用基線。

184)項目預(yù)算的費用分解結(jié)構(gòu)

項目100000元不可預(yù)見費用10000元15000元40000元15000元30000元15000元10000元15000元17000元13000元項目費用分解結(jié)構(gòu)費用預(yù)算示例205)項目費用預(yù)算的方法

預(yù)算是費用控制的基礎(chǔ)。在項目實施的過程中，應(yīng)該不斷收集和報告有關(guān)進(jìn)度和費用的數(shù)據(jù)，以及對未來問題和相應(yīng)費用的估計。項目管理者可以通過比較這些數(shù)據(jù)與預(yù)算的偏差進(jìn)行費用控制，必要時亦可對預(yù)算進(jìn)行修正。在報告數(shù)據(jù)時要注意，數(shù)據(jù)報告的傳遞目標(biāo)不要錯誤，傳遞也要及時。

215)項目費用預(yù)算的方法

項目的費用預(yù)算主要有兩個特性，首先是權(quán)威性。與費用估算相比，各項目小組能夠擁有多少資源得到了項目領(lǐng)導(dǎo)者的肯定，并以正式的文件形式下達(dá)。從嚴(yán)格意義上說，只有項目預(yù)算作完了，項目才真正開始。其二是約束性和控制性。項目費用預(yù)算是一種控制機制，預(yù)算可以作為一種度量資源實際用量和計劃用量之間差異的基線標(biāo)準(zhǔn)。由于項目管理者不僅要保證達(dá)到預(yù)定的項目目標(biāo)，而且也必須保證這個過程的效率，所以管理者必須盡可能地謹(jǐn)慎控制項目資源的使用。222、費用偏離計劃的判斷原則和方法費用偏離的計算經(jīng)過四個步驟：（1）確定計算的時間點t（2）確定t時刻預(yù)算費用（3）確定t時刻發(fā)生的實際費用（4）計算t時刻費用偏離t時刻費用偏差＝t時刻預(yù)算費用－t時刻發(fā)生的實際費用23242、費用偏離計劃的判斷原則和方法

如果費用偏差大于零，表示項目費用節(jié)約；如果費用偏差小于零，表示項目費用超支。這里預(yù)算費用可以從費用基準(zhǔn)計劃和預(yù)算變更中得到，發(fā)生的實際費用可以從相應(yīng)費用控制部門得到，這些費用都必須是經(jīng)過審核的。256、項目費用控制軟件的基本知識（1）PrimaveraProjectPlanner（P3）

P3由美國Primavera公司開發(fā)，是目前功能最為強大的項目管理軟件，費用也最昂貴，主要用于項目進(jìn)度計劃、動態(tài)控制、資源管理和費用控制的綜合管理。目前國內(nèi)的大型和特大型工程項目幾乎都采用了P3。266、項目費用控制軟件的基本知識（1）PrimaveraProjectPlanner（P3）

P3可以對實際資源消耗曲線及工程延期情況進(jìn)行模擬，從而平衡資源分配；可以進(jìn)行掙值分析，并以圖形方式表示出來；可以跟蹤預(yù)算、本期實際費用、累計實際費用、完成百分比、掙值、完成時費用等等，另外還可以自動計算費用，用戶可自己定義計算規(guī)則。276、項目費用控制軟件的基本知識（2）MicrosoftProjectMicrosoftProject由微軟公司開發(fā)，是目前為止在全世界范圍內(nèi)應(yīng)用最為廣泛的、以進(jìn)度計劃為核心的項目管理軟件，主要針對要求不高的中小型項目。易學(xué)易用和價格低廉是它的主要優(yōu)點。286、項目費用控制軟件的基本知識

（3）夢龍PERT項目管理智能軟件系統(tǒng)夢龍智能項目管理系統(tǒng)是我國夢龍科技（集團）應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的原理開發(fā)的，主要適用于工程項目計劃管理的智能化軟件。系統(tǒng)主要特點有：

1）靈活方便的作圖功能

2）瞬間即可生成流水網(wǎng)絡(luò)

3）方便實用的網(wǎng)絡(luò)圖分級管理功能(子網(wǎng)絡(luò)功能)4）真正的動態(tài)控制及其前鋒線功能

5）資源費用優(yōu)化控制

6）綜合控制功能

7）夢龍項目管理系統(tǒng)的集成管理292)掙值法

掙值法是通過分析項目目標(biāo)實施與項目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進(jìn)度績效的一種方法，又稱偏差分析法。它的獨特之處在于將費用和進(jìn)度統(tǒng)一起來考慮，用預(yù)算和費用來衡量項目的進(jìn)度，是項目費用/進(jìn)度控制系統(tǒng)的重要組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關(guān)鍵要素——掙值，也稱為已完成工作預(yù)算費用。

302)掙值法（1）已完成工作預(yù)算費用已完成工作費用（BudgetedCostofWorkPerformed，簡稱BCWP），是指在某一時刻已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，又稱“已完成投資額”。由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包商完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包商獲得（掙得）的金額，故稱掙得值。當(dāng)然，已完成工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求。

BCWP＝已完成工作量×預(yù)算定額。

312)掙值法（2）計劃完成工作預(yù)算費用計劃完成工作預(yù)算費用（BudgetedCostofWorkScheduled，簡稱BCWS），即根據(jù)進(jìn)度計劃，在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，又稱“計劃投資額”。這個值對衡量項目進(jìn)度和項目費用都是一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。一般來說，除非合同有變更，BCWS在工作實施過程中應(yīng)保持不變。如果合同變更影響了工作的進(jìn)度和費用，經(jīng)過批準(zhǔn)認(rèn)可，相應(yīng)的BCWS基線也應(yīng)作相應(yīng)的更改。

BCWS＝計劃工作量×預(yù)算定額。

322)掙值法（3）已完成工作實際費用已完成工作實際費用（ActualCostofWorkPerformed，簡稱ACWP），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額，又稱“消耗投資額”。

332)掙值法

這三個費用值實際上是三個關(guān)于時間（進(jìn)度）的函數(shù)，即：

BCWS(t)，（0

t

T）。

BCWP(t)，（0

t

T）。

ACWP(t)，（0

t

T）。其中T表示項目完成時點，t表示項目進(jìn)展中的監(jiān)控時點。理想狀態(tài)下，上述三條函數(shù)曲線應(yīng)該重合于BCWS(t)。342)掙值法

掙值法的四個評價指標(biāo):

（1）費用偏差CV(CostVariance)。CV是指在某個檢查點上BCWP與ACWP之間的差異，即：

CV=BCWP－ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時，即表示項目運行超支，實際費用超出預(yù)算費用。當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。

352)掙值法362)掙值法

掙值法的四個評價指標(biāo):

（2）進(jìn)度偏差（ScheduleVariance）。SV是指在某個檢查點上BCWP與BCWS之間的差異，即：

SV=BCWP－BCWS。當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后計劃進(jìn)度。當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。372)掙值法38工作計劃完成工作預(yù)算費用(萬元)己完工作量

%實際發(fā)生費用

(萬元)掙得值(萬元)A400100400

B450100460

C70080720

D150100150

E500100520

F80050400

G100060700

H300100300

I120100120

J120040600

合計

392)掙值法

應(yīng)用掙值法的一般步驟是：（1）根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；（2）記錄到檢查點為止項目費用使用的實際情況，確定ACWP；（3）度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；（4）計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；（5）如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。402)掙值法檢查日期SVCV時間(T)計劃完成費用完工日期計劃完成日期完工費用差異延期費用圖例：

BCWSACWPBCWP項目運行的掙得值評價曲線圖413)項目費用偏差的原因及措施宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計劃不充分，物價上漲，總工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微觀原因：工作效率低下，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好；內(nèi)部原因：溝通不佳，員工素質(zhì)不高，直接成本增加，事故；外部