資源與運(yùn)營管理案例解析案例361992年,諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年,奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮,或出售,或獨(dú)立出去,甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對(duì)移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳把握,抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢(shì),更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時(shí),諾基亞操作簡便的數(shù)字移動(dòng)電話已準(zhǔn)備就序。這些電話經(jīng)過專門處理,能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話,成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、對(duì)諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT分析法進(jìn)行分析,其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括（D）。A.文化和結(jié)構(gòu)B、提供服務(wù)的質(zhì)量C.團(tuán)隊(duì)技能D.競爭對(duì)手2、諾基亞在推出以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行SWOT分析,其中公司的優(yōu)勢(shì)是(B）。A、競爭對(duì)手反應(yīng)速度慢B、擁有領(lǐng)先科技,更重視科技的實(shí)際應(yīng)用C.諾基亞同時(shí)經(jīng)營多個(gè)行業(yè)D.擁有電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)3、用SWOT分析法進(jìn)行分析,諾基亞公司推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)時(shí),面臨的機(jī)會(huì)是（C）。A.充足的資金和人力B、擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠C.移動(dòng)通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢(shì)D.奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司4、對(duì)于諾基亞的轉(zhuǎn)型,可以借助于“四步法”進(jìn)行決策,解決問題,其中第一步是（A）。A.查明問題B、尋求解決方案C.做出決策D.執(zhí)行與評(píng)估5、利用SWOT分析法對(duì)推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析,屬于“四步法”的（B）A.第一步查明問題B、第二步尋求解決方案C.第三步做出決策D、第四步執(zhí)行與評(píng)估案例371995年12月1日夜,馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫?費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后,他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn),然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是:首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個(gè)月的工資,并且將這些員工的健康福利增加9個(gè)月,然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天,費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候,許多工人潸然淚下。公司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級(jí)管理人員以及來自各個(gè)部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個(gè)危機(jī)處理小組每天開會(huì)討論傷者的處境,對(duì)公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評(píng)估,建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心,爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂?zāi)過后,公司重建廠房,買入新的技術(shù),當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時(shí),他們得知,要想操作新的機(jī)器設(shè)備,就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里,600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。之后,馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對(duì)公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù),最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、火災(zāi)發(fā)生后,公司重建廠房,采用了新技術(shù)重新開工,由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（A）變革。A.激進(jìn)式B、漸進(jìn)式C.緩慢式D.潛在式2、在發(fā)生火災(zāi)后,馬爾登公司增加健康福利,重建工廠,這種變革是由（D）引發(fā)的。A.內(nèi)部原因和外部原因B、既不是內(nèi)部原因也不是外部原因C.內(nèi)部原因D.外部原因3、由于采用了新的機(jī)器設(shè)備,員工們就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí),由此帶來的變革屬于（C）因素。A.競爭B、消費(fèi)者C.技術(shù)進(jìn)步D.人口統(tǒng)計(jì)4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革可能會(huì)令員工不安,甚至對(duì)員工士氣極具破壞性,此時(shí)作為管理層不應(yīng)該（D）。A.設(shè)立危機(jī)處理小組B.做工作來提高員工士氣C.積極傾聽員工的建議和想法D、裁減人員,以開源節(jié)流5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實(shí)施的變革的特點(diǎn)是(A）。A.細(xì)微的B、轉(zhuǎn)變性的C.根本性的D、自上而下的案例38由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,2002年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤比去年(2001年)同期下降11%,是過去8個(gè)季度里的第7次下降。麥當(dāng)勞的更大危機(jī)來自內(nèi)部,顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀況不佳,員工的服務(wù)態(tài)度粗暴,所提供的食品缺乏口味,而且品種稀少。2003年初,面對(duì)這種困境,坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言,也叫"勝利計(jì)劃”。其目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)。對(duì)前任格林伯格留下的各種"爛攤子”予以大刀闊斧的改革。叫停了格林伯格頗為得意的一項(xiàng)名為"創(chuàng)新計(jì)劃”的工程,同時(shí)擱置了格林伯格另一項(xiàng)大膽的實(shí)驗(yàn):正式就餐。這次變革有支持者,也有反對(duì)者,坎塔盧波在處理復(fù)雜問題時(shí),善于堅(jiān)持自己的主張。通過縮短服務(wù)時(shí)間,發(fā)起聲勢(shì)浩大的新品牌宣傳:“我就喜歡"等措施,使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。2004年上半年,麥當(dāng)勞再次增長13%,達(dá)91億美元,純利潤額更是比03年同一時(shí)期增長38%,達(dá)11億美元。隨著利潤的增長,大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于(A）變革。A.激進(jìn)式B、無阻礙式C.漸進(jìn)式D.內(nèi)部原因引發(fā)式2、不屬于麥當(dāng)勞實(shí)施這次變革的特點(diǎn)的是(B）。A.轉(zhuǎn)變性的B、細(xì)微的C.根本性的D.自上而下的3、引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是(D）。A.內(nèi)部原因B、外部原因C.技術(shù)因素D.內(nèi)部原因和外部原因4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因,說法錯(cuò)誤的是(C）。A、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,利潤持續(xù)下降B、食品口味缺乏,品種過少C.顧客無理取鬧D.員工服務(wù)態(tài)度不佳5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān),但如果不重視,也會(huì)帶來毀滅性后果,這些外部因素不包括（B）。A.競爭因素B、團(tuán)隊(duì)紛爭因素C.科技進(jìn)步因素D、全球化因素案例39倪先生是一家公司的老總,他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革,變革的主要措施有:(1)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要,提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率,下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制,倪先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃,做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制,而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定,將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室,壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中,倪先生讓員工積極參與,讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃,并要求他們及時(shí)反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。(2）改革科研體制。2000年以前,該公司將研究所集中于總廠,負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺乏市場意識(shí),新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化,不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。針對(duì)這一矛盾,倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策,即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果,消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端,產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。同時(shí),由于信息技術(shù)的進(jìn)步,倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于(C）變革。A.激進(jìn)式B、混合式C.漸進(jìn)式D.緩慢式2、在改革科研體制時(shí),該公司的變革屬于（D）變革。A.平穩(wěn)式B、混合式C.漸進(jìn)式D.激進(jìn)式3、對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式,說法正確的是（B）。A.轉(zhuǎn)變性的B、自下而上的C.重大的、根本的D.非連續(xù)的4、影響該公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括(A）因素。A.人口統(tǒng)計(jì)B、競爭C.消費(fèi)者D.技術(shù)進(jìn)步5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺乏市場意識(shí),新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化,不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求,這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C）因素。A.人口統(tǒng)計(jì)B、全球化C.消費(fèi)者D、技術(shù)進(jìn)步案例40DB公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競爭對(duì)手敞開自己的市場,同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)。在這種情況下,同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么?關(guān)于這個(gè)問題的回答眾說紛紜,莫衷一是。為了解決這個(gè)問題,當(dāng)時(shí)DB的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄,征求他們的意見,并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)施,CEO要求各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見,尤其是抵制變革的員工的意見,用事實(shí)說話,以數(shù)據(jù)為依據(jù),讓其參與到變革當(dāng)中。最終,領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司;為股東提供更高的投資回報(bào)率,在未來五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。1、根據(jù)文中對(duì)變革過程的描述,該企業(yè)實(shí)施此次變革的類型是（C）。A.漸進(jìn)式B、混合式C.激進(jìn)式D.緩慢式2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是(A）。A.自上而下的變革B、細(xì)微的變化C.自然發(fā)生的變革D.自下而上的變革3、引起該企業(yè)實(shí)施變革的最主要外部因素是(B）。A.技術(shù)進(jìn)步B、競爭C.消費(fèi)者D.全球化4、關(guān)于此次變革的最主要原因,說法正確的是（D）。A.顧客對(duì)提供的服務(wù)有意見B.部分員工對(duì)變革的抵制態(tài)度C.未來五年內(nèi)公司的規(guī)模可擴(kuò)大三倍D.時(shí)刻面臨被競爭對(duì)手兼并的危險(xiǎn)5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān),但如果不重視,也會(huì)帶來毀滅性后果,這些外部因素通常不包括（B）。A.競爭因素B、團(tuán)隊(duì)紛爭因素C.科技進(jìn)步因素D、全球化因素3.通過活動(dòng),使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度。√

C采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法,分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí),應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯(cuò)C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失?！藽成本報(bào)表是對(duì)外報(bào)告的會(huì)計(jì)報(bào)表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因?！罜成本會(huì)計(jì)的對(duì)象是指成本核算?！罜成本計(jì)算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨(dú)使用?！?/p>

C成本計(jì)算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí),"廢品損失"、"停工損失"的借方余額,月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中。×D定額法是為了簡化成本計(jì)算而采用的一種成本計(jì)算方法?！罠"廢品損失"賬戶月末沒有余額?！蘁廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費(fèi)用。ＸF分步法的一個(gè)重要特點(diǎn)是各步驟之間要進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)。(√)G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品,可不計(jì)算月末在產(chǎn)品成本。錯(cuò)G工資費(fèi)用就是成本項(xiàng)目。(×)G歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用最后均應(yīng)分配計(jì)入產(chǎn)品成本中。對(duì)J計(jì)算計(jì)時(shí)工資費(fèi)用,應(yīng)以考勤記錄中的工作時(shí)間記錄為依據(jù)。(√)J簡化的分批法就是不計(jì)算在產(chǎn)品成本的分批法。(×)J簡化分批法是不分批計(jì)算在產(chǎn)品成本的方法。對(duì)J加班加點(diǎn)工資既可能是直接計(jì)人費(fèi)用,又可能是間接計(jì)人費(fèi)用。√

J接生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn),工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可