現代醫(yī)藥營銷歷程回顧第1頁，共37頁。一.國內醫(yī)藥營銷的回顧第2頁，共37頁。

應該說，中國的醫(yī)藥企業(yè)自上世紀八十年代初基本擺脫了計劃經濟的束縛（除少數大型國有型企業(yè)，如河北張家口制藥廠、華北制藥等），進入了所謂“盲從期”或“自然銷售期”（從現代營銷觀念上講），即可不通過國家乃至各省市的政府行政部門或全國一級站的指定配送計劃，則通過全國藥品交易會（當時每年兩次）或企業(yè)派出業(yè)務人員直接與各地二級甚至三級醫(yī)藥商業(yè)單位簽署訂單；第3頁，共37頁。反觀流通環(huán)節(jié)，各省地市醫(yī)藥公司的成立對原有的采購供應站在業(yè)務方面逐漸構成嚴重的沖擊，他們經營品種豐富且擴大了藥品調撥網絡（各省地市縣四級），調撥差價由最初的5%，調整至九十年代初的8-10%，后又至3-5%（也是商業(yè)環(huán)境惡性競爭的結果）；第4頁，共37頁。在醫(yī)院業(yè)務方面，也逐步擴大到上述四級網絡（此前，除毒麻類藥品外，縣一級醫(yī)院藥品采購只能由當地醫(yī)藥站配送），加之醫(yī)院的“門檻”遠不及現在如此之高（江蘇省人民醫(yī)院在上世紀八十年代中期，連同分院的藥品庫存以品名、規(guī)格及廠家劃分僅有370余種，而2002年的統(tǒng)計為1700多種?。?，藥劑科對藥品采購及管理職能亦逐步完善。第5頁，共37頁。而另一個重要因素：當時，中國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)產品同質化比例較低！如據1985年統(tǒng)計數字顯示，當年醫(yī)藥企業(yè)（含化玻及中西藥品）約1400多家且市場流通的西藥按二級分類為576種，而2002年的統(tǒng)計數字（不完全）為4700余家、910余種！總之，當時的醫(yī)藥流通領域是相對純潔的！也真正體現出“銷售”的概念。第6頁，共37頁。但在八十年代中期，隨著“異族”勢力的入侵打破了國內市場的平靜！1985年，一群叫“Pfizer（輝瑞）”的美國“鬼子”“占領”了我國的大連，并于次年進駐沈陽，成立了第一個外資醫(yī)藥企業(yè)駐內地的辦事處（也有人說是日本第一制藥）。第7頁，共37頁。接著，日本“鬼子”、德國“鬼子”、法國“鬼子”等等（遠不止“八國聯(lián)軍”）陸續(xù)重裝進入內地市場，他們用花花綠綠的產品資料、各式各樣的（拜訪）小禮品及形式多樣的教學講座或考察（由國內到新馬泰，再到歐洲游等），確有先見之明地切中藥品流通領域的要害—

處方醫(yī)生！從此以后，千千萬萬的國內醫(yī)生們多了一個“興趣”，而國內360行多了個行業(yè)—

“醫(yī)藥代表”，流通領域又多了個新概念“終端營銷”。第8頁，共37頁。隨著時間推移，先進的“營銷”概念逐漸清晰并沖擊著陳舊的“銷售”理念﹣“狼”來了！“終端營銷”在國內市場其的取得了巨大的收益，加之國家及地方政府的保護性措施，外（合）資企業(yè)瘋狂地吞噬著多領域經營同類品種的國有企業(yè)的市場份額！第9頁，共37頁。掌握終端市場之余，“鬼子們”又利用其類似掌控醫(yī)院終端的高效手段把控住經銷商業(yè)環(huán)節(jié)！進入90年代，外資與國內企業(yè)同等職位人員在商業(yè)單位的待遇明顯不同，94-95年，當我們這些國企的商務經理在南京及合肥市醫(yī)藥公司（以點代面）為回籠貨款與對方業(yè)務經理軟磨硬泡時，商業(yè)單位甚至為“鬼子”們預備專門的資金帳號，可直接找商業(yè)老總特批！第10頁，共37頁。

為什麼會這樣？！

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很簡單，在經營利潤無本質差異的前提下，“鬼子們”有巨大的醫(yī)院（以及后來的OTC）市場，經銷商業(yè)更多地依賴其品種維系與醫(yī)院的業(yè)務關系！第12頁，共37頁。

往往威脅與機會并存！八十年代中后期，正當國企們?yōu)椤肮碜尤肭帧睍阂换I莫展時，隨著藥品流通市場的開放影響著各位經營者的思維，導致歧生出一股勢力，在未來十年內愈發(fā)壯大，至今還嚴重影響著流通環(huán)節(jié)—醫(yī)藥集貿市場！–第13頁，共37頁。

由部分經營虧損、瀕臨倒閉的二三級醫(yī)藥商業(yè)單位人員與各自農民親戚們組成家庭作坊（有的甚至倒賣原單位庫存藥品換得資金），在當地政府關于稅收等方面的支持（銀行亦賦予優(yōu)惠條件）下，批量向企業(yè)購置藥品（以普藥或業(yè)已在流通市場樹立一定品牌的產品為主），第14頁，共37頁。利用“不要發(fā)票且大量購進”這一對企業(yè)頗具誘惑力的形式，獲取比其他醫(yī)藥公司更優(yōu)惠的價位之后，再以較低的價位（2-3%的毛利）利用個人資源大量向三級以下市場覆蓋（類似現今的第三終端概念），這是他（她）們的生存之道，而且生存質量越來越好！最典型的莫過于安徽（太和）、河北（無極）、廣東（湛江普寧）及河南（商丘）。第15頁，共37頁。1997年，安徽太和市場的（西）藥品交易量不完全統(tǒng)計超過62億元！截止至1999年，全國最大的一次藥品集貿市場整頓前，幾大市場不知維系了多少中小企業(yè)的生計，以“干擾素”在國內小有名氣的遼寧衛(wèi)星生物制品公司，1997-2002年間在太和市場的銷量竟占其全年的44-60%！大型國企亦是“英雄難過美人關”：2001年，哈藥六廠全年銷量約64億，其中太和市場的銷量約1.7億元！第16頁，共37頁。如今，無極、商丘市場被關閉，湛江及普寧市場萎縮，太和市場銷量略有下滑，但卻“換了身西裝”，被上海華源集團收購，取得了合法的“身份證”，幸存下來！第17頁，共37頁。

進入九十年代，國有甚至新上市的部分民營企業(yè)也逐漸接受了外企“營銷”概念，紛紛走“專業(yè)化推廣”的道路，一時間“醫(yī)藥代表滿天飛”！但國企畢竟有自己的特色，學著學著就走了樣，學術資料里楞是塞了些錢，“學術營銷”變成“帶金營銷”！第18頁，共37頁。這其中緣故，也與九十年代起，仿制藥大量重復化生產導致醫(yī)藥企業(yè)走入惡性競爭不無關系，“周瑜打黃蓋”，愿打愿挨！這是一個體制問題，能否認與國人（包括醫(yī)療體系）的教育體制及國家低水平的醫(yī)療投入及經營無關嗎（據朋友考察回來稱，香港紅十字會醫(yī)院呼吸內科護士長的月薪加各項福利近1.5萬港幣）？第19頁，共37頁。更可笑的是，部分一向對國企嗤之以鼻的外企竟也被同化了，覺得總請VIP講學考察已不能滿足其需求了，如某外企在推廣其早已被家喻戶曉的治療手足癬的產品時也天天候在大醫(yī)院相關門診室外，按支兌付

……第20頁，共37頁。

正在我們紛紛以“中國特色”與外企苦苦打拼時，又有一批知識型的聰明人，意識到藥品從企業(yè)經商業(yè)到醫(yī)院的交易間巨大的利潤空間及國企老總們急于開拓市場但又疏于管理以致人員費用等方面流失，第21頁，共37頁。于是在企業(yè)保證相當的藥品扣率（同時不妨礙企業(yè)基本利益）的前提下，以利益共同體（現象初期多見）或個人（掛靠）形式，利用個人的專業(yè)市場的資源，與企業(yè)合作開發(fā)當地甚至全國市場，于是誕生了至今嚴重影響流通領域并為多數新興民營及部分大型國有股份制企業(yè)所接受的一個行業(yè)—代理商。第22頁，共37頁。他（她）們的成分復雜，有來自外企的經理人或醫(yī)藥代表，也有醫(yī)院的臨床醫(yī)生，更有中低文化層次的其他行業(yè)人員后期介入，多數具備一定的專業(yè)素質、專業(yè)技能及客戶資源，這種現象自上世紀九十年代中期始，成為中國醫(yī)藥營銷領域的一個新模式、新課題！多數企業(yè)在原市場營銷部之下特設一個“招商部”以示重視！第23頁，共37頁。

綜上所述，目前國內醫(yī)藥流通領域常見的幾種營銷模式如下：第24頁，共37頁。單一的專業(yè)化團隊營銷單一的代理商機制上述兩種營銷模式并存—

混合型營銷第25頁，共37頁。自然銷售為主，市場維護為輔（如華藥、及青島華仁的大輸液等特定品種；又如日本藤澤公司生產的一種用于肝移植時，肝臟的離體保護液，世界領域獨此一家，此產品組在中國市場僅配8名業(yè)務代表，“皇帝女兒不愁嫁”）第26頁，共37頁。二.當前形式下代理商的需求第27頁，共37頁。2007年，伴隨著政府連續(xù)推出反商業(yè)賄賂行動、陽光采購、醫(yī)療改革等措施，醫(yī)藥行業(yè)處在調整的陣痛中，醫(yī)藥代理商們也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。專家指出，醫(yī)藥行業(yè)進入了戰(zhàn)略轉折點，醫(yī)院營銷模式將發(fā)生大轉型。

第28頁，共37頁。

在巨大的變化之下，數百萬醫(yī)藥代理商該怎么辦？第29頁，共37頁。

國內目前有為數眾多的制藥企業(yè)，它們所生產的藥品更是數量龐大。打開招商網站，大量的醫(yī)藥信息撲面而來。代理商將會優(yōu)選怎樣的企業(yè)和產品呢？對于2008年的招商經理和產品專員而言，是至關重要的！第30頁，共37頁。一.產品力強在產品特點方面，只有科技含量高、療效好的產品才會受到醫(yī)生和患者的歡迎；在產品屬性方面，獨家品種（品規(guī)）、“中標”、“醫(yī)保”及“國家基本藥物”的產品是減少競爭、贏得市場的保障，也是廣大代理商關注的焦點。第31頁，共37頁。二.誠信且具成長性在產品代理中，代理商最擔心的是企業(yè)的誠信及合作的穩(wěn)定性，因此，對企業(yè)誠信度的選擇變得尤為重要。實際上，代理商并不是企業(yè)利益的爭奪者，而是共同成長、實現共贏的伙伴。代理商青睞有加的就是持這樣的態(tài)度、能夠與代理商建立長期合作伙伴關系并且具有持續(xù)成長性的企業(yè)。對代理商而言，企業(yè)的成長性可以從是否有上市準備、產品在特定領域內的競爭力、企業(yè)在行業(yè)內的排名等方面進行判斷第32頁，共37頁。三.有效的銷售管控和激勵手段產品竄貨，不但擾亂市場，更會打擊代理商的積極性，能采取嚴格的手段管控市場的企業(yè)才能獲得廣大代理商的好評。同時，企業(yè)也需要對代理商采取多種銷售激勵措施，例如在新市場開發(fā)上有進院獎，在持續(xù)經營上有上量獎、優(yōu)勝獎，在營銷支持上有培訓（不僅限于產品SWOT培訓）獎勵等，這能夠有效地激發(fā)代理商開發(fā)醫(yī)院終端的積極性，實現代理商長期穩(wěn)定盈利和可持續(xù)發(fā)展。第33頁，共37頁。四.特效扶持，背靠大樹好乘涼反商業(yè)賄賂使得規(guī)范的學術和市場營銷手段的作用愈來愈明顯。如某企業(yè)在對代理商的營銷扶持政策方面除了物料支持之外，還有系統(tǒng)的學術推廣、銷售技能培訓、代理商的銷售指導分析以及配套的媒體宣傳等支持。另外，他們還邀請國內知名的咨詢公司長年提供策劃支持，在全國范圍內推出了“07贏銷金伙伴計劃”，目的就是千方百計地為代理商創(chuàng)造條件，贏取更多利益，讓代理商和企業(yè)共同成長壯大

第34頁，共37頁。五.企業(yè)的個性化關懷當今醫(yī)藥營銷越發(fā)體現其情境式和細節(jié)營銷的一面。從中國人群潛在心態(tài)