成本集中戰(zhàn)略小組成員：提綱格蘭仕的發(fā)展歷程1價格戰(zhàn)略2低成本為王3成本集中戰(zhàn)略評價41.格蘭仕的發(fā)展歷程19781992199820081978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠。創(chuàng)新產(chǎn)值達(dá)46.81萬元。1992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1998年已450萬臺的銷售規(guī)模躍升為全球最大的專業(yè)化微波爐制造商。至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占有全球50%以上的市場份額。1.格蘭仕的發(fā)展歷程產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段多元化與國際化階段創(chuàng)業(yè)階段（1978~1992）經(jīng)營領(lǐng)域：毛紡、服裝加工及制品生產(chǎn)經(jīng)營地域：廣東順德/產(chǎn)品出口（1993~1997）經(jīng)營領(lǐng)域：微波爐制造，輕紡產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營地域：廣東順德/中國市場（1998年起）經(jīng)營領(lǐng)域：微波爐、電飯煲等家電制造經(jīng)營地域：廣東順德/全球市場1.格蘭仕的發(fā)展歷程格蘭仕1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營原因市場處于發(fā)育初期，前景好，潛力大。生產(chǎn)微波爐企業(yè)規(guī)模小，市場競爭度低。市場上的主要產(chǎn)品非制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。所在地廣東順德在元件、配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)方面較為穩(wěn)定。微波爐的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。2.價格戰(zhàn)略（1）（2）（3）（4）價格是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因格蘭仕價格戰(zhàn)回顧格蘭仕價格戰(zhàn)策略（1）價格是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”本土企業(yè)成功主要依賴于價格戰(zhàn)和低成本聯(lián)想集團(tuán)1997年發(fā)動價格戰(zhàn)，將其產(chǎn)品的價格降低到比國外競爭對手最多低40%的水品。使其市場份額大幅上升。華為在某局全網(wǎng)改造投標(biāo)中，發(fā)現(xiàn)競爭對手后，將目標(biāo)為1300元/線的報價壓低至270元/線。華為公司名不見經(jīng)傳的電腦新軍—-神州電腦竟然在一年的時間內(nèi)“連升三級”，躍升至中國家用電腦的前五強(qiáng)。神州電腦（2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”

深層次原因本土企業(yè)在生產(chǎn)要素上都處于弱勢企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等方面都不如外資企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的輕型化和產(chǎn)品的同質(zhì)化以老板個人為中心的粗放管理對精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法不熟悉，較少由企業(yè)具備支撐異化優(yōu)勢的職能條件體制上的原因在競爭性行業(yè)中，有些國有企業(yè)虧損對經(jīng)營者關(guān)系不大，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)常降價，從而迫使其他企業(yè)也降價。（3）格蘭仕價格戰(zhàn)回顧

降價背景降價歷史生產(chǎn)微波爐企業(yè)數(shù)量較多格蘭仕優(yōu)勢不明顯，一度被松下超過5個百分點(diǎn)進(jìn)入壁壘較低，企業(yè)進(jìn)入市場較為容易從96年到目前，連續(xù)15次以上大幅度降價。最低降幅25%，最高降幅達(dá)70%。（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略目標(biāo)準(zhǔn)幅度大次數(shù)頻行動快TEXT動作巧從長遠(yuǎn)看，在全球范圍內(nèi)考慮格蘭仕的安全；從短期看，每次降價都有明確具體的目標(biāo)。降價幅度大，一般降價幅度都達(dá)到30%~40%；變相送禮品等。從1996年到現(xiàn)在，有15次以上的降價行為。充分體現(xiàn)先發(fā)制人原則，搶先發(fā)動價格戰(zhàn)爭，與競爭對手拉開了差距。既正確把握、運(yùn)用了消費(fèi)者對價格的敏感性，又基本規(guī)避了價格戰(zhàn)可能導(dǎo)致的諸多風(fēng)險。3.低成本為王（1）（2）（3）勞動力制造低成本憑借勞動力優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢完善供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”3.低成本為王（1）勞動力制造成本低員工工作時間較長工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)等方面差別較大3.低成本為王（2）憑借勞動力優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低成長期市場—銷售上規(guī)模經(jīng)濟(jì)成熟期市場—銷售上規(guī)模不經(jīng)濟(jì)管理方面體現(xiàn)在內(nèi)部交易成本的節(jié)約零庫存大流水產(chǎn)供銷平衡格蘭仕一方面自己堅(jiān)定的推行零庫存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。根據(jù)產(chǎn)供銷平衡的要求，在“以銷定產(chǎn)”的實(shí)際操作中，格蘭仕注意發(fā)揮自己內(nèi)銷和外銷兩個市場的優(yōu)勢。3.低成本為王（3）完善供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”通過對生產(chǎn)計劃和物料的系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了材料和產(chǎn)品的庫存都按照計劃來流動，只保留少量的合理庫存。4.成本集中戰(zhàn)略評價集中化經(jīng)營成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢差異化價值自有品牌與OEM巧妙結(jié)合實(shí)行簡單化的營銷正確的戰(zhàn)略選擇成本集中戰(zhàn)略的正確運(yùn)用為消費(fèi)者提供更多選擇注重降低營銷成本增加品牌知名度格蘭仕成本集中戰(zhàn)略評價4.成本集中戰(zhàn)略評價（1）集中化經(jīng)營—正確的戰(zhàn)略選擇選好一個產(chǎn)業(yè)，選定一個競爭地位

“選擇一個市場規(guī)模有限的市場，以100%的集中投入，成為這個中小市場的領(lǐng)先者?！碑a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，適時而動集中化戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢的保證4.成本集中戰(zhàn)略評價（2）創(chuàng)造成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢—成本集中戰(zhàn)略的正確運(yùn)用建立行業(yè)進(jìn)入壁壘，實(shí)行“剛性營銷戰(zhàn)略”

與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品，獲得更高的利潤率

以低于競爭者的價格銷售產(chǎn)品，獲得更高的市場占有率來源成本領(lǐng)先優(yōu)勢4.成本集中戰(zhàn)略評價（3）創(chuàng)造提供與競爭者相等或相近的差異化價值

加大研發(fā)投入力度針對不同消費(fèi)層面消費(fèi)需求開發(fā)適銷對路的新品消除品種系列空白，實(shí)行全方位包圍進(jìn)攻4.成本集中戰(zhàn)略評價（4）實(shí)行簡單化的營銷—注重降低營銷成本

降低廣告等促銷費(fèi)用的開支降低整個營銷系統(tǒng)人員的投入采用