業(yè)務(wù)管理和提案開(kāi)發(fā)研討會(huì)中國(guó)

S&T訓(xùn)練營(yíng)，北京2020.12.022020目標(biāo)通過(guò)以下方式，獲得更好的毛利率，以提升命中率：回顧我們的審計(jì)業(yè)務(wù)管理過(guò)程和關(guān)鍵問(wèn)題分享和總結(jié)解決這些問(wèn)題的有用策略更新提案開(kāi)發(fā)程序和關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)目錄1.介紹和期待20

min2.典型的

S&T

業(yè)務(wù)管理和關(guān)鍵問(wèn)題60

min3.休息時(shí)間20

min4.提案開(kāi)發(fā)過(guò)程和主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)80

min5.講義藍(lán)皮書(shū)提案質(zhì)量指南上世紀(jì)90年代初，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中也曾面臨巨大挑戰(zhàn)，為了打破脫離客戶(hù)的二元組織，IBM制定并成功地實(shí)施了新行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略–

要求IBM當(dāng)時(shí)所有非美國(guó)區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的總負(fù)責(zé)人建立一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織建立一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)推行擬定的新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略–

以客戶(hù)為基礎(chǔ)，將公司劃分成了

12

個(gè)集團(tuán)：11

個(gè)行業(yè)集團(tuán)(例如銀行、政

府、保險(xiǎn)、商品流通以及制造等行業(yè))和

1個(gè)涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán)分配財(cái)務(wù)人員，宣布預(yù)算和人事調(diào)整資源、體制和程序–

給所有這些行業(yè)集團(tuán)都分配了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，并宣布該集團(tuán)將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排–

對(duì)資源、體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整以便讓新體制能夠發(fā)揮作用。經(jīng)過(guò)三年的努力這種新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略才被真正接受。關(guān)注各自區(qū)域利益的海外分部 僅僅關(guān)注技術(shù)本身的產(chǎn)品事業(yè)部脫離客戶(hù)的二元組織負(fù)責(zé)處理IBM的全球擴(kuò)張弊端是沒(méi)有關(guān)注客戶(hù)意見(jiàn)，大部分海外公司都致力于保護(hù)他們自己的利益，并試圖擁有他們?cè)诋?dāng)?shù)厮嵢〉囊磺胸?fù)責(zé)基礎(chǔ)技術(shù)方面；弊端是自作主張地做一些他們認(rèn)為能做或者想做的業(yè)務(wù)，而根本不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問(wèn)題這種基于客戶(hù)行業(yè)劃分的新組織結(jié)構(gòu)在IBM的每一個(gè)層級(jí)都得到了很好的貫徹，并一直延用到現(xiàn)在，以IBM大中華區(qū)組織結(jié)構(gòu)為例財(cái)

市

人

銷(xiāo)

法

信務(wù)

場(chǎng)

力

售

律

任及

與

資

運(yùn)

與運(yùn)

公

源

營(yíng)

合營(yíng)

關(guān) 規(guī)覆蓋及區(qū)域擴(kuò)展金

政

通

工

分

華

工

中融

府

信

業(yè)

銷(xiāo)

為

商

國(guó)服

及 銀

銀務(wù)

公 行

行共事業(yè)STG（硬件）SWG（軟件）IGF（融資服務(wù)）GTS（技術(shù)服務(wù)）品牌（ GBS（企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)

服務(wù)）

品及服務(wù)）MBPS（業(yè)務(wù)流程服務(wù)）行業(yè)與大客戶(hù)戰(zhàn)略與管控企業(yè)發(fā)展CRL（研究中心）CDL（開(kāi)發(fā)中心）GDC（交付中心）集成支持職能IBM在整體組織架構(gòu)方面遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：如何讓一個(gè)本來(lái)隸屬于銷(xiāo)售的服務(wù)部門(mén)成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)，引領(lǐng)服務(wù)帶產(chǎn)品的全新業(yè)務(wù)模式1997199920012003收購(gòu)PWC，并入全球服務(wù)部1993 1995非獨(dú)立且分散：服務(wù)部門(mén)僅僅是銷(xiāo)售部門(mén)的下屬單位，且各地獨(dú)立IBM全球服務(wù)部演變歷程非獨(dú)立、全球整合：創(chuàng)建一個(gè)全I(xiàn)BM統(tǒng)一的服務(wù)機(jī)構(gòu)，仍隸屬于銷(xiāo)售獨(dú)立、全球整合：將服務(wù)單位分離出來(lái)構(gòu)建一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)全球服務(wù)部IBM傳統(tǒng)的服務(wù)是其主要產(chǎn)品業(yè)務(wù)的一種輔助和延伸，所以服務(wù)之前歸屬于銷(xiāo)售部門(mén)是合理的，但隨著客戶(hù)迫切的需要IBM提供整合服務(wù)的時(shí)候，這種以服務(wù)帶動(dòng)產(chǎn)品的端到端全新業(yè)務(wù)模式要求服務(wù)部門(mén)必須從銷(xiāo)售部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，而且全球整合，成為一個(gè)主導(dǎo)和強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)。其次從縱向視角剖析IBM當(dāng)前組織，可以發(fā)現(xiàn)：IBM縱向鏈主要包括負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管控和戰(zhàn)略決策的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以及負(fù)責(zé)職能支持的共享服務(wù)中心績(jī)效團(tuán)隊(duì)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)整合與價(jià)值戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)北美西南歐東北歐新興市場(chǎng)日本IBM全球業(yè)務(wù)服務(wù)銷(xiāo)售與分銷(xiāo)軟件集團(tuán)全球技術(shù)服務(wù)整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)與技術(shù)集團(tuán)公共普通業(yè)務(wù)金融服務(wù)電信工業(yè)分銷(xiāo)人力資源公共IT財(cái)務(wù)法律營(yíng)銷(xiāo)/戰(zhàn)略銷(xiāo)售運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織主體支持組織地區(qū)維度 產(chǎn)品/服務(wù)維度 行業(yè)維度戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)：

負(fù)責(zé)明確IBM的戰(zhàn)略方向和新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；運(yùn)作團(tuán)隊(duì)：

負(fù)責(zé)日常市場(chǎng)執(zhí)行；技術(shù)團(tuán)隊(duì)：

負(fù)責(zé)近期和長(zhǎng)期的新興技術(shù)，技術(shù)開(kāi)發(fā)及問(wèn)題；績(jī)效團(tuán)隊(duì)：

對(duì)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。制定跨部門(mén)的戰(zhàn)略；整合及價(jià)值：對(duì)IBM整個(gè)企業(yè)功能進(jìn)行整合，對(duì)戰(zhàn)略和價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)一和宣傳。支持組織：已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球整合我們來(lái)看一下IBM是如何圍繞客戶(hù)需求，高效整合公司的前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)資源，充分體現(xiàn)以客戶(hù)為中心和市場(chǎng)為導(dǎo)向,

來(lái)支持服務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)注SSM1SSM2發(fā)現(xiàn) 確立SSM3確認(rèn)SSM4有條件一致SSM5成功SSM6方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)方案交付 方案運(yùn)營(yíng)SSM7

實(shí)施GBS（全球咨詢(xún)服務(wù)）GTS

（全球技術(shù)服務(wù)）SWG（軟件）IGF（融資服務(wù)）STG（硬件）MBPS（業(yè)務(wù)流程服務(wù)）品牌（

產(chǎn)品或者服務(wù)）集成支持職能大客戶(hù)華為工商銀行中國(guó)銀行中小企業(yè)區(qū)域業(yè)務(wù)合作伙伴/ibm分公司拓展財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)及公關(guān)人力資源銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)法律信任及合規(guī)商機(jī)管理企業(yè)發(fā)展CRL（研究中心）CDL（開(kāi)發(fā)中心）GDC（交付中心）戰(zhàn)略與管控12服務(wù)帶動(dòng)產(chǎn)品的端到端服務(wù)面向客戶(hù)統(tǒng)一的銷(xiāo)售組織管控主線(xiàn)34共享支持中心56行業(yè)客戶(hù)金融服務(wù)政府及公共事業(yè)通信工業(yè)協(xié)同和機(jī)分銷(xiāo)流程制協(xié)同職能IBM新銷(xiāo)售覆蓋模型被重新定義為三種類(lèi)型銷(xiāo)售覆蓋模型受關(guān)系驅(qū)動(dòng)受交易驅(qū)動(dòng)IBM為小型企業(yè)客戶(hù)提供市場(chǎng)概覽——2005年以前簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)化的交易技術(shù)平臺(tái)及相關(guān)服務(wù)決策以服務(wù)為主導(dǎo)的綜合解決方案綜合賬戶(hù)聯(lián)盟賬戶(hù)和中小企業(yè)的重點(diǎn)客戶(hù)中等企業(yè)賬戶(hù)100-999小企業(yè)賬戶(hù)1-99MSISolution

Provider/Core

BPs7ibm4562ajorMajos rISVsIGS1Regional

ISVs

andRegional

SIs2Global/Major

ISVs3Global/

Major

SIsBrand

SalesSpecialistsTeamedBSS

&ibmClient

RepRelationship

Management客戶(hù)價(jià)值法(CVM)

將7步簽名銷(xiāo)售法(SSM)簡(jiǎn)化為5個(gè)階段一個(gè)

5-階段框架Endto

end+3

種購(gòu)買(mǎi)行為Client

Value

Drivers客戶(hù)價(jià)值“客戶(hù)價(jià)值方法可以用來(lái)區(qū)分IBM和我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并讓我們專(zhuān)注于通過(guò)交付實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，為我們的客戶(hù)創(chuàng)造真正更高的價(jià)值?！盙inny

RomettyCVM提出了一個(gè)公式，以提供特定的和卓越的客戶(hù)價(jià)值“告訴我們什么時(shí)候做什么”+IBM團(tuán)隊(duì)方法Difference

Makers“影響我們做事的方式”“構(gòu)建我們工作的方式”“客戶(hù)利益達(dá)成”聯(lián)接銷(xiāo)售和交付/完成通過(guò)工作產(chǎn)品來(lái)組織信息和計(jì)劃團(tuán)隊(duì)活動(dòng)獨(dú)特的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和客戶(hù)期望決定我們的優(yōu)先事項(xiàng)和應(yīng)對(duì)措施團(tuán)隊(duì)決策、計(jì)劃和活動(dòng)“調(diào)整”到客戶(hù)的價(jià)值期望建立IBM團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)驅(qū)動(dòng)利益、利潤(rùn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度優(yōu)化資源利用CVM旨在加強(qiáng)客戶(hù)視角的重要性，并確保IBM的銷(xiāo)售、交付負(fù)責(zé)人和方案設(shè)計(jì)師集中關(guān)注客戶(hù)的議程?？蛻?hù)價(jià)值法理解客戶(hù)的商業(yè)和需求探索方案和途徑發(fā)展并同意客戶(hù)的解決方案執(zhí)行客戶(hù)的解決方案確認(rèn)客戶(hù)價(jià)值和經(jīng)驗(yàn)核心團(tuán)隊(duì)決策客戶(hù)想要什么價(jià)值?確認(rèn)客戶(hù)采取行動(dòng)的有力理由探索了哪些方案?選擇什么方案?發(fā)展客戶(hù)對(duì)IBM獨(dú)特價(jià)值的認(rèn)知什么方案能夠解決問(wèn)題?確認(rèn)客戶(hù)所期望的解決方案的利益和價(jià)值主張如何成功地執(zhí)行?確認(rèn)客戶(hù)的交付期望得到滿(mǎn)足如何夯實(shí)價(jià)值?確認(rèn)按照客戶(hù)的要求使用解決方案Notes:

-

Opportunity

projected

to

Americas,

EMEA

and

Korea

representing

83%

of

the

total

worldwide

opportunity,

or

$903B-Oliver

Wyman

estimate

based

on

IBM

-

GMV以?xún)r(jià)格為導(dǎo)向 以供應(yīng)為導(dǎo)向價(jià)值導(dǎo)向以交付履行為中心以項(xiàng)目為中心以關(guān)系為中心業(yè)務(wù)場(chǎng)景物有所值$328B36%創(chuàng)新合伙人$164B18%信賴(lài)的供應(yīng)商$411B46%以商務(wù)為導(dǎo)向?qū)BM團(tuán)隊(duì)的努力與正確的購(gòu)買(mǎi)行為結(jié)合起來(lái)的方式，增加了我們被考慮和獲勝的機(jī)會(huì)“一刀切”并不是制勝之策–

三分之二的市場(chǎng)主要根據(jù)價(jià)格以外的標(biāo)準(zhǔn)做出決策購(gòu)買(mǎi)行為是特定于一個(gè)機(jī)會(huì)，而不是一個(gè)客戶(hù)或解決方案客戶(hù)在不同的項(xiàng)目中體驗(yàn)所有的購(gòu)買(mǎi)行為；三者可以在統(tǒng)一個(gè)客戶(hù)中共同出現(xiàn)；一個(gè)客戶(hù)不能被歸類(lèi)為某一中購(gòu)買(mǎi)行為；解決方案或項(xiàng)目類(lèi)型并不決定購(gòu)買(mǎi)行為。客戶(hù)表示，“打錯(cuò)牌”可能也必將把我們排除在考慮之外客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

=

最重要物有所值信賴(lài)的供應(yīng)商創(chuàng)新合伙人關(guān)系理解我們的告訴

之前已超出過(guò)預(yù)期

知識(shí)淵博的賬戶(hù)代表業(yè)務(wù)一致性業(yè)務(wù)流程/應(yīng)用程序?qū)I(yè)化深行入的業(yè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)集成基礎(chǔ)設(shè)施

為我們公司定制

項(xiàng)目質(zhì)量卓越的項(xiàng)目管理

完整的團(tuán)隊(duì)明確/快速解決問(wèn)題

培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移關(guān)注簡(jiǎn)單、成本和速度

提供能力創(chuàng)新的產(chǎn)品和方法一流的產(chǎn)品和服務(wù)值得信賴(lài)的，品牌交付靈活的結(jié)構(gòu)來(lái)處理變更準(zhǔn)時(shí)交貨

價(jià)格提供最低價(jià)格

購(gòu)買(mǎi)行為CVM整合了客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素——客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)決策標(biāo)準(zhǔn)——它們因購(gòu)買(mǎi)行為模式的不同而有很大差異物有所值客戶(hù)希望從一個(gè)值得信賴(lài)的品牌獲得特定的技術(shù)或服務(wù)，并及時(shí)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、簡(jiǎn)單而有效地配置和交付給他們信賴(lài)的供應(yīng)商客戶(hù)需要?jiǎng)?chuàng)新的、一流的技術(shù)和支持服務(wù)，與他們現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施相集成，通過(guò)一個(gè)

以客戶(hù)為中心的團(tuán)隊(duì)從銷(xiāo)售到交付的高度

接觸的項(xiàng)目管理來(lái)交付創(chuàng)新合伙人客戶(hù)希望為一個(gè)具有高戰(zhàn)略商業(yè)影響和風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜項(xiàng)目定制一種方法，這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自以商業(yè)為導(dǎo)向的思想領(lǐng)袖和行業(yè)專(zhuān)家，他們對(duì)客戶(hù)有深刻的基于關(guān)系的理解3

中購(gòu)買(mǎi)行為(物有所值,

信賴(lài)的供應(yīng)商,

創(chuàng)新合伙人)三種購(gòu)買(mǎi)行為通過(guò)客戶(hù)價(jià)值法(CVM)提供了不同的路徑影響客戶(hù)策劃:識(shí)別和安排潛在的機(jī)會(huì)價(jià)值創(chuàng)造策略機(jī)會(huì)策劃：選擇合適的機(jī)會(huì)擁有者和資源選擇、決策和策略提案：修改提案中對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的強(qiáng)調(diào)利用適當(dāng)?shù)腟D/QA方法和資源客戶(hù)價(jià)值評(píng)估：評(píng)估內(nèi)容將根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素而變化CVM各個(gè)階段中輔導(dǎo)問(wèn)題的執(zhí)行摘要這個(gè)機(jī)會(huì)值得追求嗎?這個(gè)客戶(hù)的解決方案是否有足夠的價(jià)值主張?客戶(hù)對(duì)解決方案的期望是什么?商業(yè)案例有多吸引人?我們與主要決策者的關(guān)系是什么?你得到他們的支持了嗎?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，IBM在各個(gè)層次的客戶(hù)關(guān)系有多強(qiáng)?您交付的是客戶(hù)期望的和IBM約定要做的嗎?客戶(hù)對(duì)契約的當(dāng)前滿(mǎn)意度是什么?契約是如期進(jìn)行的嗎？契約是否實(shí)現(xiàn)了它的商業(yè)案例?是否實(shí)現(xiàn)了服務(wù)水平協(xié)議?客戶(hù)對(duì)解決方案的使用是否會(huì)為他們的業(yè)務(wù)增加價(jià)值?這種契約能夠影響與客戶(hù)的整體關(guān)系嗎?客戶(hù)價(jià)值評(píng)估和交付跟蹤記錄對(duì)我們了解客戶(hù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和對(duì)IBM的看法有什么幫助?你起草了客戶(hù)推薦信了嗎?你是否獲得了客戶(hù)的授權(quán)，就他的項(xiàng)目與外部進(jìn)行溝通?提前規(guī)劃…必要的資源?記?。杭尤隕2E

RM在提案中展示價(jià)值主張你了解客戶(hù)的交付期望嗎?客戶(hù)是否有立即采取行動(dòng)的迫切需要?我們知道嗎?此行動(dòng)與什么業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)聯(lián)?驅(qū)動(dòng)它的是什么需求或問(wèn)題?我們知道客戶(hù)想要的新業(yè)務(wù)功能嗎?

決定日期和行動(dòng)時(shí)間表是什么?如果什么都不做，后果和影響是什么?客戶(hù)想要什么樣的商業(yè)回報(bào)和價(jià)值?在這次交易中，購(gòu)買(mǎi)行為是什么，哪些價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)買(mǎi)方來(lái)說(shuō)是最重要的?我們知道將如何做出決定嗎?客戶(hù)現(xiàn)在有資金可用嗎?我們已經(jīng)探索了哪些選項(xiàng)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求?我們有合適的解決方案記嗎住?:這個(gè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是什么?令人信服的客戶(hù)價(jià)值主張是什么?您知道客戶(hù)對(duì)IBM獨(dú)特價(jià)值的看法嗎?IBM的哪些能力使其有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?客戶(hù)對(duì)IBM的差異化有什么看法?這種差異化對(duì)客戶(hù)有什么價(jià)值?我們需要多大的差異化才能取勝?獲勝的策略和計(jì)劃有多強(qiáng)?我們有中標(biāo)價(jià)格評(píng)估嗎?獲勝的主題被定義了嗎?我們了解競(jìng)爭(zhēng)嗎?有競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)家被聘用了嗎?我們有必要的IBM

執(zhí)行支持嗎?在契約周期中，銷(xiāo)售和交付專(zhuān)業(yè)人員建立IBM品牌差異化的提示客戶(hù)價(jià)值法理解客戶(hù)的商業(yè)和需求探索方案和途徑發(fā)展并同意客戶(hù)的解決方案執(zhí)行客戶(hù)的解決方案確認(rèn)客戶(hù)價(jià)值和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)自己:問(wèn)自己:問(wèn)自己:問(wèn)自己:問(wèn)自己:客戶(hù)想要的價(jià)值是什么？我們要探索/選擇哪些方案？什么解決方案可以解決這個(gè)問(wèn)題?我們?nèi)绾纬晒?shí)施?我們將如何提升價(jià)值?能否確認(rèn)客戶(hù)采取行動(dòng)的迫切的理由?我們能讓客戶(hù)感知到IBM的獨(dú)特價(jià)值嗎？我們能否確認(rèn)客戶(hù)對(duì)解決方案利益和IBM價(jià)值主張的期望?能否確認(rèn)客戶(hù)的交付期望是否得到滿(mǎn)足?我們是否可以確認(rèn)按照客戶(hù)的要求使用這個(gè)解決方案?檢查看看是否已經(jīng):檢查看看是否已經(jīng):檢查看看是否已經(jīng):檢查看看是否已經(jīng):檢查看看是否已經(jīng):.了解我們需要與之合作的先驅(qū)者和了解我們應(yīng)該關(guān)注的決策者和影響利用IBM專(zhuān)業(yè)知識(shí)的廣度來(lái)評(píng)估備制定有邏輯的、清晰的、有思考深尊重客戶(hù)當(dāng)前的處境，幫助他們了解所利益相關(guān)者者，了解他們必須影響的生態(tài)系統(tǒng)選方案，并為客戶(hù)推薦最好的方案。度的和對(duì)客戶(hù)深度理解的項(xiàng)目計(jì)劃。選方案的其他可能性，以及如何實(shí)現(xiàn)額以及影響他們的生態(tài)系統(tǒng)外的利益。詢(xún)問(wèn)并傾聽(tīng)以發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的信念和抱為在他們的情況下可以實(shí)現(xiàn)的價(jià)值在執(zhí)行過(guò)程中跟蹤進(jìn)度，在學(xué)習(xí)過(guò)負(fù)。使用經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方法和功能(IBM客戶(hù)中心、BVA和演示)來(lái)加速進(jìn)展提供證據(jù)，并說(shuō)明實(shí)現(xiàn)該價(jià)值的路

徑——如何開(kāi)始以及接下來(lái)的幾步。程中修改我們的方法，并不斷檢查以確保我們正在交付的是期望的結(jié)利用證據(jù)、可信賴(lài)的資源和積極的客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)，圍繞后續(xù)的重點(diǎn)領(lǐng)域展開(kāi)合作，先從我們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)出發(fā)。果從而為未來(lái)形成一個(gè)共享的議程。將來(lái)自于客戶(hù)、IBM和我們的合作展示我們?nèi)绾螢槲覀兊目蛻?hù)以及他找出能帶來(lái)最大價(jià)值的大想法，使伙伴網(wǎng)絡(luò)中的正確專(zhuān)家聚集在一起，們的客戶(hù)帶來(lái)進(jìn)步。調(diào)動(dòng)IBM網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)端和合作伙伴用參考和證明點(diǎn)來(lái)激發(fā)信心，克服以確定機(jī)會(huì)。資源，以?xún)?yōu)化到客戶(hù)端的解決方案疑慮。武裝客戶(hù)向他們的選民陳述理由轉(zhuǎn)換專(zhuān)注于對(duì)客戶(hù)最重要的結(jié)果。要像關(guān)注客戶(hù)為什么應(yīng)該與IBM合作管理合同/項(xiàng)目，以交付對(duì)客戶(hù)最重行動(dòng)一樣，關(guān)注客戶(hù)為什么應(yīng)該要要的東西。行動(dòng)。小組討論(

20

Mins)你在業(yè)務(wù)期間中遇到了哪些挑戰(zhàn)?你的建議是什么?根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)赟&T中通常會(huì)面臨3個(gè)主要挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)資質(zhì)大量的資質(zhì)前的工作為低勝率案件的提案準(zhǔn)備投入巨資一個(gè)合格的機(jī)會(huì)有什么標(biāo)準(zhǔn)嗎?我們會(huì)用什么樣的技能來(lái)獲取一個(gè)機(jī)會(huì)資格?團(tuán)隊(duì)合作如何應(yīng)對(duì)S&D

和其它非GBS單位?如何應(yīng)對(duì)區(qū)域和其它GBS單位(

區(qū)域和服務(wù))如何更好地與客戶(hù)定價(jià)和溝通?在早期與其他服務(wù)共享問(wèn)題和挑戰(zhàn)1:

機(jī)會(huì)資質(zhì)2006年8月地一個(gè)真實(shí)案例Andy,XXX目前正計(jì)劃啟動(dòng)IT組織與卓越運(yùn)營(yíng)咨詢(xún)項(xiàng)目。我們是否可以利用策略和變革顧問(wèn)與cust進(jìn)行技術(shù)交流，進(jìn)一步明確他們的要求和展示我們的能力?這是一個(gè)與DFL

IS建立更緊密關(guān)系的好機(jī)會(huì)。下周初是研討會(huì)的最佳時(shí)間。周四下午一個(gè)代表發(fā)出地郵件這是一個(gè)合格的機(jī)會(huì)嗎?你會(huì)建議什么樣的策略來(lái)處理這樣的要求?他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么?你能總結(jié)一下你在日常工作中的策略并與我們分享嗎?有什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)限定機(jī)會(huì)嗎?S&D主管在同一天發(fā)送了跟進(jìn)郵件。GBS

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)周六發(fā)出了又一封郵件。Team

Work要素客戶(hù)

(現(xiàn)有的，將來(lái)的)核心隊(duì)員危險(xiǎn)信號(hào)/敏感問(wèn)題管理偏見(jiàn)問(wèn)題解決途徑過(guò)往與顧問(wèn)公司合作的經(jīng)驗(yàn)對(duì)客戶(hù)角色的影響典型問(wèn)題誰(shuí)將最終決定這些建議是否得到實(shí)施?在這一階段?在未來(lái)的階?除客戶(hù)外，包括關(guān)鍵教練(1)、有影響力的人、贊助商、經(jīng)濟(jì)買(mǎi)家、技術(shù)買(mǎi)家等?？蛻?hù)是否有任何需要說(shuō)明的敏感問(wèn)題/既得利益?對(duì)于某個(gè)特定的問(wèn)題或解決方案是否存在強(qiáng)烈的偏見(jiàn)，或者管理層是否以一種“開(kāi)放的心態(tài)”來(lái)處理?客戶(hù)是否有一個(gè)首選的分析/解決問(wèn)題的方法?客戶(hù)之前是否有與顧問(wèn)打交道的經(jīng)驗(yàn)(好的或壞的)?建議的性質(zhì)是否可能削弱或增強(qiáng)客戶(hù)的作用?“客戶(hù)”問(wèn)題的定義取決于對(duì)“真正的”客戶(hù)是誰(shuí)的理解，以及他或她對(duì)問(wèn)題和潛在解決方案的看法Note:教練是來(lái)自客戶(hù)端的關(guān)鍵信息提供者。他們可以是私人朋友，也可以是以前與IBM建立過(guò)信任關(guān)系的人。他們可以在我們的提案開(kāi)發(fā)過(guò)程中提供很多信息，例如誰(shuí)是決策者，沖突是什么，等等。在復(fù)雜的銷(xiāo)售情況下，藍(lán)皮書(shū)可以幫助分析機(jī)會(huì)狀況，識(shí)別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并制定具體的行動(dòng)Strategic

AnalysisAdequacy

of

Current

Position: EUPHORIA

GREAT

SECURE

COMFORT

OK

CONCERN

DISCOMFORT

WORRY

FEAR

PANICSingle

SalesObjective:6)Accepts

Change

&

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C

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CoachDEGREE

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=

Medium

L

=

LowG=GrowthT=TroubleROLEDEGREE

OFINFLUENCEMODERating:TH4EMT2UH2CLG-3Who:NickWhen:FridayFrom

Whom:PeterCan

usetheoutcome

as

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Liu

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UncoveredSTRENGTHS:

Areas

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+1

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+5

Negative

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-1

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-5base,Newplayers/Reorganization,Uncertainty/LackofData

differentiation;

Opportunities

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improve

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positionBUYING

INFLUENCES

INVOLVEDName,

Title,

LocationVP

Wang,

Head

of

BOC

Shandong

set

of

110

branches,

QDGM

Lee,

CIO

for

BOC

Shandong

branchesVP

Wang,

Head

of

HR

for

Shandong

branchesVP

Liu,

CIO

of

BOC

Head

OfficeDate:20/07/2003 Salesperson:Hu

LuiCOMPETITION: Accenture,

HP,

BP,

McKIDEAL

CUSMatchto

criteria:

-TOMER

CRITERIA: 5

to

+5Account/Prospect:BOC

ShandongMY

POSITION

VS.

COMPETITION:VPlikesus,

quitepricesensitive-DOMINANT1)Desire

by

both

parties

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succeed4Current

Volume:All

HW

in

branchesPotential

Volume:Branches

become

IBM

Smart(Exclusive

,Dominant,

Shared,

or

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both

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IBMBranchPLACE

IN

SALES

FUNNEL:Best

Few3)Willing

to

share

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information2Product/

Service: Sales

Revenue/UnitsClose

Date:(Universe,

Above

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In

funnel,

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Best

Few)4)Long

term

commitment0TIMING

FOR

PRIORITIES:Urgent5)Executive

Engagement3EK=Even

KeelMODENOTE:Win-Results

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wang

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ReconfigurationStrategy200kOct

1,

03(Urgent,

Active,

Workit

in,

Later)Consider

discussing

a

jointapproach

with

the

HR

consultants

in

the

later

phases

ofthe

project.“藍(lán)皮書(shū)”

-戰(zhàn)略客戶(hù)分析讓我們?cè)囍褂靡幌滤{(lán)皮書(shū)…從你過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中挑選一個(gè)復(fù)雜的客戶(hù)銷(xiāo)售案例這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的競(jìng)標(biāo)情況您需要管理許多涉眾(所有者、影響者、用戶(hù)、實(shí)施者、教練等)這些涉眾對(duì)潛在的項(xiàng)目有不同的興趣使用空白的藍(lán)皮書(shū)，并嘗試填寫(xiě)以下關(guān)鍵要素填寫(xiě)參與購(gòu)買(mǎi)的影響者(具體（多個(gè)）姓名)分析他們的角色、影響程度和模式填寫(xiě)關(guān)鍵的勝利-結(jié)果，你在這種情況下采取的行動(dòng)然后考慮一下哪些進(jìn)展順利，哪些還可以做得更好反思你的項(xiàng)目建議2CurrentVolume:

AllHWinbranches

PotentialVolume:

BranchesbecomeIBMSmartisIBM BranchProduct/Service:

SalesRevenue/UnitsCloseDate:033H=HighE=Economic

U=UserM=MediumT=Technical

C=CoachL=LowROLE

DEGREE

OF

MODEINFLUENCEWho:NickWhen:FridayInformationNeeded:FromWhom:Peterc1977

Miller

Heiman,

Inc.

Revisionsc

1996Miller

Heiman,

Inc.

All

rightsd.C

LG

Can

use

the

outcome

as

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rolling

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other

branchesHOWWELLISBASECOVERED?Rating:EvidencetosupportyourRating:4 Toldus2 VPLiuToldus2RED

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-

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HR

consultants-3 ToldusBUYINGINFLUENCE'SKEYWIN-RESULTSWin-ResultsStatementTH

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Wang

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Uncoveredbase,Newplayers/Reorganization,Uncertainty/LackofData

STRENGTHS:

Areasofdifferentiation;

OpportunitiestoimproveyourpositionBUYINGINFLUENCESINVOLVEDName,Title,LocationVP

Wang,

Head

of

BOC

Shandong

set

of

110

branches,

QDGMLee,CIOfor

BOCShandongbranchesVPWang,

Head

of

HRfor

Shandong

branchesVPLiu,CIOofBOCHeadOffice(Exclusive,Dominant,Shared,orZero)

2)StrategictobothfirmsPLACEINSALESFUNNEL:

BestFew 3)Willingtoshareintimateinformation(Universe,Abovefunnel,Infunnel,orBestFew)

4)LongtermcommitmentTIMINGFORPRIORITIES:Urgent 5)ExecutiveEngagementMODE

NOTE: RATING:

Rate

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base

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topush

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Sales

BranchObjective:Reconfiguration

200kStrategyBUYINGINFLUENCEROLES

DEGREEOFINFLUENCEOct1,03(Urgent,Active,Workitin,Later)

6)AcceptsChange&flexibilityConsiderdiscussingajointapproachwiththeHRconsultantsinthelaterphasesofNameofHRconsultantstobegindialoguewiththeproject.哪些信號(hào)與資質(zhì)相關(guān)項(xiàng)目失敗的十個(gè)警告信號(hào)缺乏高層管理人員的執(zhí)行承諾和指導(dǎo)很少或沒(méi)有用戶(hù)參與改變的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)需求在整個(gè)提案階段/項(xiàng)目中不斷變化對(duì)于所提議的改變，項(xiàng)目管理的目標(biāo)和目的不明確不正常和無(wú)效的溝通-用戶(hù)的聲音沒(méi)有被聽(tīng)到資源限制——項(xiàng)目太多，找不到合適的人角色不明確(我的工作將會(huì)發(fā)生什么?)改變帶來(lái)的好處(對(duì)我有什么好處?)組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目目標(biāo)不兼容(例如,舊的績(jī)效措施阻止改變)建議/項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)成戰(zhàn)略上的一致在IBM，我們的優(yōu)勢(shì)是將S&T與其他因素結(jié)合起來(lái)，成為關(guān)鍵的差異化和端對(duì)端服務(wù)的供應(yīng)商單一的S&T解決方案S&T

+

其它服務(wù)線(xiàn)+

特定產(chǎn)業(yè)多個(gè)

S&T解決方案S&T

+

其它服務(wù)線(xiàn)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度高低低高團(tuán)隊(duì)協(xié)作程度S&T可能不是合作伙伴或投標(biāo)經(jīng)理典型的S&T

業(yè)務(wù)契約問(wèn)題和挑戰(zhàn)2:

跨部門(mén)協(xié)作(1)主要挑戰(zhàn):S&D或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)總是在沒(méi)有合適機(jī)會(huì)的情況下要求客戶(hù)拜訪(fǎng)或展示我們是否應(yīng)該包括S&T解決方案?好處:

獨(dú)特之處擔(dān)憂(yōu):更大的范圍和成本，或者客戶(hù)可能會(huì)改變主意決定先開(kāi)始S&T，無(wú)法保證有其他解決方案其他團(tuán)隊(duì)如何評(píng)價(jià)成果?S&T

的機(jī)會(huì)，但是S&T在最后一刻介入，沒(méi)有機(jī)會(huì)與主要贊助商交流其它業(yè)務(wù)主要挑戰(zhàn):那些S&T建議是實(shí)際可行的嗎——其他解決方案團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)??為什么

S&T需要這么多的努力和時(shí)間

–

團(tuán)隊(duì)預(yù)算?如何縮短邏輯與思維的差距?其它….交付問(wèn)題和挑戰(zhàn)2:

跨部門(mén)協(xié)作(2)請(qǐng)根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，討論并提出建議或意見(jiàn)用1-2個(gè)成功的例子和1個(gè)失敗的例子與大家分享你的評(píng)論A

組:

業(yè)務(wù)1. 請(qǐng)根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，討論并提出建議或意見(jiàn)1. 用1-2個(gè)成功的例子和1個(gè)失敗的例子與大家分享你的評(píng)論B

組:

交付對(duì)cross

team訪(fǎng)談的主要發(fā)現(xiàn)-

the

cooperation

between

S&T

and

ERP潛在的合作機(jī)會(huì)流程優(yōu)化－ＢＰＲＩＴＳＰ變革管理存在的主要問(wèn)題由于S&T的ＢＰＲ及ＩＴＳＰ在打單及做單過(guò)程中較有經(jīng)驗(yàn)的ERP顧問(wèn)的參與不夠，S&T設(shè)計(jì)的東西系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)性、可落地性不強(qiáng)；有些S&T的offer（如變革管理)的Methodology應(yīng)更精簡(jiǎn)化、清晰化，應(yīng)避免過(guò)于復(fù)雜，避免虛、大，不實(shí)用，應(yīng)有馬上可用的、具體的、切實(shí)可行的變革管理的“Template”、方法、措施等不認(rèn)為目前“變革管理”是ERP的一個(gè)“Differentiator，“沒(méi)有哪一個(gè)項(xiàng)目是因?yàn)樽兏锕芾碲A還是輸?shù)摹盨&T與ERP顧問(wèn)技能、思維方式上存在一定差異，可逐步培養(yǎng)ERP顧問(wèn)在S&T方面的技能（相對(duì)較容易），使雙方技能互相滲透，有利合作S&T與ERP有時(shí)不在same

page上，S&T的offer應(yīng)更清晰，如兩者有interface，應(yīng)對(duì)deliverable交接的層次、結(jié)構(gòu)、重點(diǎn)做Cross-checkS&T較貴，有時(shí)存在人員及Skill的問(wèn)題合作中存在ERP

Resource不足的問(wèn)題，客觀(guān)上的一個(gè)原因是ITSP及BPR的單子周期通常較短，很難Lock住SAP的顧問(wèn)（SAP

Market

Hot,即使plan也不易解決）Source:

HPL

project

team

delivery

2006BACK

UP問(wèn)題和挑戰(zhàn)3:

最好與一個(gè)好的GP一起競(jìng)價(jià)(1)客戶(hù)期望管理IBM

價(jià)格管理公開(kāi)招標(biāo)與RFP你如何處理?清晰的預(yù)算限制/約束通過(guò)價(jià)格來(lái)評(píng)估供應(yīng)商不清晰，范圍很廣IBM

定價(jià)總是很高大多數(shù)情況下，多項(xiàng)服務(wù)優(yōu)先贏得案例大力推行我們的成本模式?jīng)]有其他來(lái)源的承諾問(wèn)題和挑戰(zhàn)3:

最好與一個(gè)好的GP一起競(jìng)價(jià)(2)客戶(hù)期望管理IBM

價(jià)格管理有競(jìng)爭(zhēng)的非公開(kāi)招標(biāo)更少的預(yù)算限制/約束價(jià)格只是一個(gè)方面IBM

定價(jià)總是很高S&D或部門(mén)

GTM

已經(jīng)同意了該價(jià)格，或客戶(hù)已經(jīng)設(shè)置了價(jià)格/交貨成果界限戰(zhàn)略客戶(hù)關(guān)系滲透案例你如何處理?總之，我們?cè)跇I(yè)務(wù)管理方面會(huì)做得更好我們分享了一些關(guān)于如何更好地限定這個(gè)機(jī)會(huì)的想法，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，我們應(yīng)該在這方面有創(chuàng)造性合作是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，這在過(guò)去的IND和GMB領(lǐng)域的實(shí)踐中得到了很好的證明我們應(yīng)該對(duì)內(nèi)對(duì)外區(qū)分我們的價(jià)格。企業(yè)盈利增長(zhǎng)是非常重要的Proposal

development提案開(kāi)發(fā)本部分，我們的目標(biāo)和方法是Clarify

the

role

and

responsibility

in

proposal

preparation明確提案準(zhǔn)備中的角色和責(zé)任Review

and

go

through

the

proposal

development

process

and

the

tools/frameworkused.回顧并檢查提案開(kāi)發(fā)過(guò)程和所使用的工具/框架。Share

your

key

lessons

on

each

of

the

proposal

step

–

2

team

with

case

in

each

step分享你在提案的每一步中的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

–2組案例并帶有步驟細(xì)節(jié)Focusing

on

BlueSheet

and

Proposal

quality

guideline專(zhuān)注于藍(lán)皮書(shū)和提案質(zhì)量指南Engagement

Partner/Bid

manager

model

was

proved

veryeffective

for

GBS

business業(yè)務(wù)合作伙伴/投標(biāo)經(jīng)理模型被證明對(duì)GBS業(yè)務(wù)非常有效ClientRepresentatives客戶(hù)代表(Potential

OI)潛在OIIBM

EngagementPartner(Potential

EP)

IBM業(yè)務(wù)合作伙伴（潛在EP)SolutionArchitects方案架構(gòu)師SolutionConsultants

方案咨詢(xún)顧問(wèn)IndustryConsultants行業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)Senior

Consultants

or

above

高級(jí)顧問(wèn)或以上(Potentialbid

manager/

PPTL)潛在競(jìng)標(biāo)經(jīng)理/PPTLSMEClient

客戶(hù)Proposal

developmentteam

提案開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)Opportunity

identification機(jī)會(huì)識(shí)別Scoping

and

proposal

development

范圍和提案開(kāi)發(fā)與客戶(hù)的“單一接觸點(diǎn)”一旦機(jī)會(huì)合格，在IBM團(tuán)隊(duì)中指定一名IBM人員作為“單點(diǎn)聯(lián)系人”這個(gè)人將領(lǐng)導(dǎo)客戶(hù)討論，并領(lǐng)導(dǎo)提案團(tuán)隊(duì)，以確保密切溝通客戶(hù)代表和其他IBM團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)需要支持該人員SEM和提案開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)早期介入讓合格的BCS顧問(wèn)參與早期客戶(hù)討論，共同定義客戶(hù)問(wèn)題和范圍如果客戶(hù)的問(wèn)題是在特定的領(lǐng)域，而團(tuán)隊(duì)不熟悉這個(gè)主題，那么一定要確定組織中的SME，并在討論范圍和方法方面尋求幫助為每一個(gè)客戶(hù)機(jī)會(huì)組建一個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)挑戰(zhàn)。在這種情況下，要確保自己掌握了所有必要的技能，以驅(qū)動(dòng)利用機(jī)會(huì)現(xiàn)實(shí)殘酷…所有的團(tuán)隊(duì)成員都忙于多個(gè)機(jī)會(huì)，沒(méi)有一個(gè)人是100%可以服務(wù)這個(gè)機(jī)會(huì)的沒(méi)有有資質(zhì)的可以予以幫助

(

正忙于不同的項(xiàng)目，有時(shí)在不同的地區(qū))提案情況總是有時(shí)間壓力底線(xiàn):盡早投入你的時(shí)間是值得的，而不是以后面對(duì)溝通錯(cuò)誤、項(xiàng)目中巨大的范圍變異，或者完全喪失機(jī)會(huì)但你可以努力…?在提案團(tuán)隊(duì)中討論如何在保持單一所有權(quán)的同時(shí)最好地協(xié)調(diào)工作你至少可以要求召開(kāi)會(huì)議或電話(huà)會(huì)議來(lái)獲得建議。即使SME只有5%

的參與度，也會(huì)產(chǎn)生巨大的影響早期就組建正確的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上更省時(shí)模塊的主要教訓(xùn):定義問(wèn)題寫(xiě)出令人信服的提案開(kāi)發(fā)方法制定差異化戰(zhàn)略和計(jì)劃行動(dòng)構(gòu)架問(wèn)題&界定項(xiàng)目范圍定義問(wèn)題隨機(jī)的,不相關(guān)的問(wèn)題具有客戶(hù)洞察力的令人信服的提案4C’s

&

1QCulturalConsiderations主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有批判性的思維去質(zhì)疑客戶(hù)和你自己去探索真正的問(wèn)題。最初定義可能只是問(wèn)題的癥狀。使用有效的探究性問(wèn)題來(lái)找出問(wèn)題的來(lái)龍去脈、復(fù)雜性和客戶(hù)重中之重。明白我們的角色是作為一個(gè)顧問(wèn)而不是訂單接受者。展示你的能力，展示你如何思考來(lái)定義問(wèn)題分享新的觀(guān)點(diǎn)和見(jiàn)解?！皢?wèn)題定義模板”限制:在最終解決方案的形式上有什么限制?標(biāo)準(zhǔn):客戶(hù)在什么基礎(chǔ)上決定是否按照研究建議采取行動(dòng)?客戶(hù):客戶(hù)的哪一個(gè)（些）人將決定是否按照研究建議行事?場(chǎng)景:客戶(hù)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是哪些?問(wèn)題:本咨詢(xún)研究旨在回答的具體問(wèn)題是什么?我們推薦一個(gè)框架來(lái)確保與客戶(hù)達(dá)成一致，這對(duì)于確保一個(gè)共同的起點(diǎn)和在提案開(kāi)發(fā)中培養(yǎng)所有權(quán)是至關(guān)重要的場(chǎng)景通常通過(guò)應(yīng)用一個(gè)或多個(gè)基本框架來(lái)定義1.

“場(chǎng)景”There

are

many

frameworks

that

can

be

applied

to

put

things

into

context

-

go

to

Pre-readings

for

additional

contextual

frameworks.Also,

gain

ideas

on

frameworks

from

previous

cases

and

colleagues.有很多框架可以應(yīng)用到場(chǎng)景中去——去Pre-readings中去查看一些場(chǎng)景框架。此外，還可以從以前的案例和同事那里獲得關(guān)于框架的想法。典型問(wèn)題行業(yè)內(nèi)變革的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是什么?EntrantsIndustry/CompetitorsSubstitutesSuppliersCustomersHowdoesITfunctionsupportenterprise’s

business

goal?IT功能如何支持企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)?ITMaturity

Assessment

IT

成熟度評(píng)估場(chǎng)景性框架(一些范例)5Forces

5大推動(dòng)力Six

Levers

of

Change變更的六大杠桿What

are

the

problems

in

existingorganization

andprocesses?現(xiàn)有組織和流程中存在哪些問(wèn)題？ComponentBusiness

Modeling

組件業(yè)務(wù)建模Which

bits

of

the

client's

business

support

itsbusiness

strategy?客戶(hù)業(yè)務(wù)的哪些部分支持其業(yè)務(wù)策略?BusinessAdministratiCorporonate/LOBStrategy

&PlanningOrganization&Process

PoliciesAlliance

StrategiesHuman

CapitalManagementLegal&Regulatory

Business

PerformanceIntellectual

PropertyKnowledge&LearningBuilding/Facilitie&

EquipmentIT

Systems&

OperationsFinancialManagementFinancial

Planning&ForecastingCapital

AppropriationPlanningRisk

Management&

InternalAuditTreasuryTax

ManagementAccounting&GeneralLedgerCost

ManagementProduct/ProcessPortfolio

Strategy&PlanningResearch

&DevelopmentDesignRules&

PoliciesProgram

ManagementConfigurationManagementDesign

ValidationChangeManagementMechanicalDesignIn-vehicle

System

DesignProcess

DesignToolDesign&

BuildSupplyChain

SupplyChainStrategy&PlanningDemandPlanningSupplier

RelationshipPlanningSupplyChainPerformanceMonitoringSupplier

ManagementLogistics

ManagementInventory

ManagementTransportationManagementMarketing&Sales

Customer

RelationshipStrategy

Sales&Promotion

PlanningBrand

ManagementRelationshipMonitoringDemand

Forecast

&

AnalysisDealer

ManagementLease

ManagementOrder

ManagementCustomer

RelationshipManagementStrategiDirectControlExecuteProductionStrategyMaster

ProductionPlanningProduction

Rules

&

PoliciesProductionSchedulingProductionMonitoringQuality

ManagementPlant

OperationsMaintenanceManagementService&AftersalesPost

Vehicle

SaleStrategyWarranty

ManagementQuality

ManagementParts

ManagementVehicleServiceEnd-of-LifeVehicleCorporoante/LOBStrategy&PlanningAlliance

StrategiesHuman

CapitalManagementLegal&RegulatoryBusinessPerformanceIntellectual

PropertysBuilding/Facilitie&

EquipmentIT

Systems&

OperationsKnowledge&LearningCapital

AppropriationPlanningFinancial

Planning&Forecasting&

InternalAuditTreasuryTaxManagementAccounting&GeneralLedgerCost

ManagementPortfolioStrategy&PlanningResearch

&DevelopmentDesignRules&

PoliciesRisk Program

Management

ManagementConfigurationManagementDesign

ValidationChangeManagementMechanicalDesignIn-vehicle

System

DesignProcessDesignToolDesign&

BuildAdministrati

Management

Process

ChainSupplyChainStrategy&PlanningDemandPlanningSupplierRelationshipPlanningSupplyChainPerformanceMonitoringSupplier

ManagementLogisticsManagementInventory

ManagementTransportationManagementPrrocurrementtCustomerRelationshipStrategySales

&PromotionPlanningBrand

ManagementRelationshipMonitoringDemand

Forecast

&

Analysisl

rDea

eManagementCustomerRelationshipManagementOrder

ManagementLease

ManagementOrganization

&StrategicProcess

PoliciesDirectControlExecuteProductionStrategyProduction

Rules

&

PoliciesMasterProductionPlanningProductionSchedulingQualityManagementPlant

OperationsMaintenanceManagementProductionMonitoringMarketing

Service&&Sales

AftersalesPost

Vehicle

SaleStrategyWarranty

ManagementQuality

ManagementEnd-of-LifeVehicleVehicleServiceParts

ManagementV1.0

Business

FinancialProduct/

Producttiion

Supply可能的標(biāo)準(zhǔn)典型的問(wèn)題所提出的建議必須在多大程度上符合組織的現(xiàn)有特征和方向?可接受的風(fēng)險(xiǎn)