卓越企業(yè)計(jì)劃管理制造企業(yè)普遍面臨庫(kù)存大、缺料嚴(yán)重、交付期長(zhǎng)、客戶抱怨多等問題，主要原因是重執(zhí)行輕計(jì)劃等“無序”狀態(tài)引起的。

雖有計(jì)劃部或PMC,但各事業(yè)部、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)部都承擔(dān)了一部分計(jì)劃責(zé)任，計(jì)劃工作還是處于“混亂”狀態(tài)。接到單才知缺料，接到單已是急單等“救火”狀態(tài)沒有減緩，想要的東西沒有不想要的庫(kù)存一大堆。形成了供應(yīng)與需求脫節(jié)、實(shí)際與計(jì)劃脫節(jié)。

如何使各項(xiàng)活動(dòng)“有序”進(jìn)行，能夠按“計(jì)劃行事”，使計(jì)劃具有指導(dǎo)性、可操作性，今天晚上從計(jì)劃組織完善、管理模式、報(bào)表工具等各角度與大家一起探討。目錄CONTENTS高庫(kù)存低交付是企業(yè)一個(gè)頭疼的問題01計(jì)劃體系整體實(shí)施方案02“動(dòng)態(tài)庫(kù)存+銷售訂單”雙機(jī)制生產(chǎn)模式03建立科學(xué)的物料需求計(jì)劃（MRP）04“推拉結(jié)合”的快速反應(yīng)機(jī)制05目錄CONTENTS整體方案面臨問題1高庫(kù)存低交付是企業(yè)一個(gè)頭疼的問題Part1.1.企業(yè)的理想目標(biāo)1.2.現(xiàn)實(shí)存在的矛盾1.3.影響目標(biāo)的因素面臨問題整體方案社會(huì)顧客供應(yīng)商和合作伙伴股東員工公司為誰(shuí)而存在？利益相關(guān)方、長(zhǎng)短期利益的平衡！企業(yè)的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方和諧共贏1.1.企業(yè)的目標(biāo)以低成本高交付，實(shí)現(xiàn)利益各方和諧共贏010203040506070809040p60p80p￡1.00￡1.20￡1.40￡1.60￡180￡2.00￡2.20￡240￡2.60￡2.80￡3.00￡3..20￡3.40￡3.60￡3.80￡4.00UnacceptableSLInventory&costOTD&Satisfaction低交付、低滿意度服務(wù)水平客戶不接受高庫(kù)存、高成本（盡全力）1.2.兩大矛盾：庫(kù)存很高、但交付很低；工廠盡全力，但客戶滿意度仍然不高發(fā)貨及時(shí)率低于公司目標(biāo)質(zhì)量控制點(diǎn)多，檢測(cè)時(shí)間長(zhǎng)質(zhì)檢員勞動(dòng)強(qiáng)度大定制或特殊產(chǎn)品生產(chǎn)難度大，交貨周期長(zhǎng)訂單過于集中時(shí)受設(shè)備等能力限制部分產(chǎn)品起送量高，不到一定量供應(yīng)商不送貨生產(chǎn)優(yōu)先級(jí)安排不到位各部門員工對(duì)異常的預(yù)防能力不足訂單生產(chǎn)與發(fā)貨跟進(jìn)各環(huán)節(jié)銜接存在"盲點(diǎn)"加急單多，缺訂單銷售預(yù)測(cè)或銷售計(jì)劃產(chǎn)品種類多，供應(yīng)商欠包裝現(xiàn)象突出訂單不均衡，特別是季度末訂單呈"井噴"態(tài)勢(shì)部分產(chǎn)品交貨周期長(zhǎng)訂單批次多，不能一次性下，分批下或加單多客戶信用體系不完善，打款不及時(shí)客戶占用產(chǎn)能成品倉(cāng)庫(kù)分散發(fā)貨時(shí)找不到貨物流公司不及時(shí)來車提貨產(chǎn)品已下市客戶仍下單，舊包裝供應(yīng)商無法及時(shí)供應(yīng)包裝物料季度計(jì)劃預(yù)測(cè)"精準(zhǔn)度不高"改版產(chǎn)品客戶已下單但包裝在確認(rèn)或無法到貨受倉(cāng)容限制分多批次來料，原料包材斷料常有發(fā)生當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時(shí)，難以在較短時(shí)間內(nèi)解決信息溝通仍存在問題，對(duì)已欠缺的物料跟進(jìn)不及時(shí)倉(cāng)容小訂單產(chǎn)品種類多，到一定量訂單要分批發(fā)倉(cāng)管員勞動(dòng)強(qiáng)度大訂單管理質(zhì)量控制點(diǎn)產(chǎn)品齊套性環(huán)節(jié)盲點(diǎn)材料供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)物流1.3.工廠端存在的影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類制約因素2計(jì)劃體系整體實(shí)施方案Part2.1.計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)的功能2.2.計(jì)劃體系組織框架2.3.計(jì)劃體系運(yùn)作方案2.4.端到端的供需流程2.5.工作關(guān)鍵點(diǎn)與策略2.6.人員匹配考核管理面臨問題整體方案把碎片化的信息進(jìn)行整合

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順暢銜接事業(yè)部、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、產(chǎn)品部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、物流部及公司其他各部門，精細(xì)化整個(gè)訂單的信息流

給采購(gòu)、生產(chǎn)、物流提供方向2探索訂單計(jì)劃方式，為供應(yīng)鏈各部門提供可靠的訂單生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃及發(fā)貨配送計(jì)劃，使供應(yīng)鏈各部門用集中的計(jì)劃方式統(tǒng)一的計(jì)劃平臺(tái)，確保生產(chǎn)與發(fā)貨步伐一致疏通執(zhí)行過程中的各類問題，確保一切按計(jì)劃走3有效縮短部門間信息不對(duì)稱造成的等待時(shí)間，提高運(yùn)作效率。整合計(jì)劃模擬實(shí)施分析計(jì)劃部誕生了！同時(shí)也賦予計(jì)劃部具有以上功能：信息整合、提供方向、環(huán)節(jié)疏通2.1、計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)的功能注：的《實(shí)戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理高端培訓(xùn)-如何通過計(jì)劃體系全面優(yōu)化供應(yīng)鏈》2.2、計(jì)劃體系組織框架以銷售預(yù)測(cè)為頭，以主生產(chǎn)計(jì)劃為主建立完整的需求計(jì)劃體系MPS、BOM、STOCK建立物料需求計(jì)劃提高物料的供給性及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的活性建立車間生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)排產(chǎn)統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的就是客戶要拿走的建立物流配送計(jì)劃。按地區(qū)配貨，降低配貨配不齊的難度，優(yōu)化物流路線，降低貨損，縮短物流配送時(shí)間以制度來約束改單、插單、取消訂單、沒款（等客戶通知發(fā)貨）及不按計(jì)劃實(shí)施等行為實(shí)現(xiàn)：集中的計(jì)劃方式、統(tǒng)一的計(jì)劃平臺(tái)物料計(jì)劃配送計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃客戶銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)報(bào)表制度實(shí)現(xiàn)活動(dòng)支持活動(dòng)主計(jì)劃消費(fèi)2.3、計(jì)劃體系運(yùn)作方案預(yù)測(cè)+銷售訂單城市、客戶渠道預(yù)測(cè)營(yíng)銷/新品上線規(guī)劃產(chǎn)品ABC類分析8-12周滾動(dòng)預(yù)測(cè)（動(dòng)態(tài)庫(kù)存：的“一品一策”）銷售預(yù)測(cè)（需求計(jì)劃）配送規(guī)則最低成本要求產(chǎn)能、外加工齊套按地區(qū)配貨優(yōu)化物流路線倉(cāng)儲(chǔ)成本、物流成本庫(kù)齡、庫(kù)存持有天數(shù)配送計(jì)劃MPS/BOMItemMasterSS預(yù)警體系物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)主計(jì)劃滾動(dòng)供應(yīng)計(jì)劃MPS各工廠的分周需求評(píng)估庫(kù)存、產(chǎn)能主生產(chǎn)計(jì)劃分周、日生產(chǎn)計(jì)劃各SKU生產(chǎn)線排程原則日排產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃T+4WT+3WT+2WT+1WCDC工廠2.4、建立端到端的供需流程需求計(jì)劃以數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)產(chǎn)品動(dòng)態(tài)（月滾動(dòng)、周修正）主計(jì)劃統(tǒng)籌能力產(chǎn)品畫像數(shù)據(jù)分析物料計(jì)劃《物料需求計(jì)劃》可視化排產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)排產(chǎn)生產(chǎn)進(jìn)度可視化配送計(jì)劃結(jié)合訂單進(jìn)度，配送線路網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化物料需求可視化一體現(xiàn)所有物料狀況排產(chǎn)自動(dòng)化用VBA實(shí)現(xiàn)自動(dòng)排產(chǎn)功能實(shí)時(shí)訂單跟蹤用報(bào)表體現(xiàn)訂單進(jìn)度2.5、計(jì)劃工作開展思路-關(guān)鍵點(diǎn)與策略Insomecategories...…thehighertheprice,thehigherthedemand2.6、人員匹配、工作指引及考核管理KPI指標(biāo)：須有OTD、ITO庫(kù)存監(jiān)控指標(biāo)：DOS3“動(dòng)態(tài)庫(kù)存+銷售訂單”雙機(jī)制生產(chǎn)模式Part3.1.基本思路3.2.產(chǎn)品分類3.2.1.波動(dòng)系數(shù)3.2.2.標(biāo)準(zhǔn)安全庫(kù)存3.3.動(dòng)態(tài)庫(kù)存計(jì)算及監(jiān)控示例3.4.生產(chǎn)排程統(tǒng)一安排面臨問題整體方案事業(yè)部每季度提供下個(gè)季度的銷售計(jì)劃，即將來一段時(shí)間需要什么產(chǎn)品需要多少，計(jì)劃部根據(jù)需求計(jì)劃提供備貨計(jì)劃及庫(kù)存數(shù)據(jù)給事業(yè)部做確認(rèn)，根據(jù)雙方確認(rèn)的結(jié)果安排生產(chǎn)備貨。備貨一般針對(duì)的是銷售狀況良好、波動(dòng)性較小的產(chǎn)品。對(duì)銷售頻次低、波動(dòng)性高產(chǎn)品（含定制）采取按單生產(chǎn)方式。

需做好以下幾方面：根據(jù)客戶歷史下單頻次、數(shù)量及波動(dòng)性，對(duì)產(chǎn)品或物料分類并做好前期計(jì)劃準(zhǔn)備與各事業(yè)部要經(jīng)常保持溝通，了解訂單狀況結(jié)合產(chǎn)能及物料狀況做產(chǎn)前模擬根據(jù)需求及進(jìn)度，對(duì)計(jì)劃做滾動(dòng)修正3.1、基本思路3.2、對(duì)產(chǎn)品從銷量、波動(dòng)性兩個(gè)維度進(jìn)行分類并進(jìn)行差異化策略注：的《實(shí)戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理高端培訓(xùn)-如何通過計(jì)劃體系全面優(yōu)化供應(yīng)鏈》平均值：反映的是事物的一般水平，反映的是一種集中趨勢(shì)。但不能反映總體各標(biāo)志值之間的差異（高低、大小、多少）。標(biāo)準(zhǔn)差：反映的是事物的一種離中趨勢(shì)，即事物的個(gè)性。但當(dāng)需要比較兩組數(shù)據(jù)離散程度大小的時(shí)候，如果兩組數(shù)據(jù)的測(cè)量尺度相差太大，或者數(shù)據(jù)量綱的不同，直接使用標(biāo)準(zhǔn)差來進(jìn)行比較不合適。此時(shí)就應(yīng)當(dāng)消除測(cè)量尺度和量綱的影響，而變異系數(shù)可以做到這一點(diǎn)，他是標(biāo)準(zhǔn)差與其平均數(shù)的比，就是波動(dòng)系數(shù)。

波動(dòng)系數(shù)C·V=(標(biāo)準(zhǔn)偏差SD/平均值Mean)×100%3.2.1、波動(dòng)系數(shù)的含義3.2.2、標(biāo)準(zhǔn)安全庫(kù)存（ZX前置期需求的標(biāo)準(zhǔn)差）注：的《實(shí)戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理高端培訓(xùn)-如何通過計(jì)劃體系全面優(yōu)化供應(yīng)鏈》3.3、動(dòng)態(tài)庫(kù)存計(jì)算及監(jiān)控示例注：的《實(shí)戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理高端培訓(xùn)-如何通過計(jì)劃體系全面優(yōu)化供應(yīng)鏈》由于車間排產(chǎn)是個(gè)復(fù)雜的過程，既要考慮生產(chǎn)線的能力、還要清楚知道車間在制品狀況，選擇合理的排產(chǎn)方案，使排產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)，難度較大。所以，目前生產(chǎn)要做什么，要怎么做，做多少，全部是由生產(chǎn)自己來安排。容成：生產(chǎn)自己安排的不一定是急需的，且對(duì)生產(chǎn)沒有形成約束生產(chǎn)不知道物料狀況，一旦發(fā)現(xiàn)欠料，已經(jīng)是急料，且影響效率生產(chǎn)沒有順序，使銷售出貨處于無序狀態(tài)，增大了配送難度及客戶的抱怨3.4.1、排產(chǎn)問題解決措施生產(chǎn)排產(chǎn)由計(jì)劃部統(tǒng)一安排。做到根據(jù)客戶的交貨期、生產(chǎn)訂單的優(yōu)先級(jí)、工序設(shè)備的產(chǎn)能進(jìn)行生產(chǎn)排產(chǎn)，精確安排每天的生產(chǎn)計(jì)劃。預(yù)排產(chǎn)。根據(jù)數(shù)據(jù)分析及銷售計(jì)劃結(jié)合當(dāng)前庫(kù)存數(shù)據(jù)、銷售訂單、車間在制品及該產(chǎn)品庫(kù)存控制策略，對(duì)該產(chǎn)品預(yù)排產(chǎn)（即產(chǎn)前模擬），既對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程進(jìn)行了一次整合，又利于提前準(zhǔn)備設(shè)備、物料，降低了多次投產(chǎn)機(jī)率，提高了產(chǎn)品穩(wěn)定性及生產(chǎn)整體效率。3.4.2、排產(chǎn)解決措施（預(yù)排產(chǎn)）車間實(shí)際排產(chǎn)

根據(jù)預(yù)排產(chǎn)模擬結(jié)果及訂單實(shí)際需求狀況對(duì)車間安排生產(chǎn)計(jì)劃車間予以執(zhí)行。具體做法：選定要排產(chǎn)的周期范圍，如3天、一周等匯總該周期內(nèi)的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃按一定的優(yōu)先級(jí)（如訂單的緊急性、客戶的重要性、物料的齊套性等）對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃排序根據(jù)排序結(jié)果，生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃原始記錄根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量/產(chǎn)能得到生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間根據(jù)日歷及工作時(shí)間，得到每個(gè)計(jì)劃的開工與完工時(shí)間3.4.3、實(shí)際排產(chǎn)4建立科學(xué)的物料需求計(jì)劃（MRP）Part4.1.MRP邏輯流程4.2.一張MRP表顯示所有物料需求狀況4.3.手工MRP的設(shè)計(jì)4.4.無法知道BOM情況下MRP的注意事項(xiàng)4.5.無法知道BOM情況下物料波動(dòng)的評(píng)估4.6.無BOM下做好物料需求計(jì)劃的幾個(gè)要點(diǎn)面臨問題整體方案主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求計(jì)劃(MRP)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息(BOM)物品庫(kù)存信息(OnHand)物料采購(gòu)計(jì)劃(P)安排加工計(jì)劃(M)4.1、MRP邏輯流程4.2、一張MRP表顯示所有物料需求狀況4.3、手工MRP的設(shè)計(jì)由于市場(chǎng)的變化，需求預(yù)測(cè)的難度較大。為了避免斷料，需要設(shè)置安全庫(kù)存量（SS）.安全庫(kù)存量的大小，與采購(gòu)周期與需求量的變化成正比。一般是：當(dāng)需求穩(wěn)定時(shí)，以過去的最高需求量的庫(kù)存為安全庫(kù)存，如大宗原材料若需求變動(dòng)與平均需求量之間的關(guān)系明確，以最近月份平均需求量的庫(kù)存為安全庫(kù)存若缺貨所造成的機(jī)會(huì)損失與庫(kù)存費(fèi)用平衡，則以統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算出安全庫(kù)存4.4、無法知道BOM情況下MRP的注意事項(xiàng)4.5、無法知道BOM情況下物料波動(dòng)的評(píng)估做好物料需求計(jì)劃的幾個(gè)要點(diǎn)：MRP雖然能夠?qū)嗔巷L(fēng)險(xiǎn)做出提前預(yù)警，但前提是假設(shè)配方穩(wěn)定及數(shù)據(jù)均是最新的。所以要做好物料需求計(jì)劃，必須注意以下幾點(diǎn)：計(jì)劃的最終確定一定要依照近期實(shí)際用量予以調(diào)整要及時(shí)更新槽罐數(shù)據(jù)要及時(shí)更新進(jìn)耗存數(shù)據(jù)排查新增材料導(dǎo)入新一天的缺料數(shù)據(jù)對(duì)滿足在途+缺料<0及安全庫(kù)存<0兩個(gè)條件的材料做請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃對(duì)在途+缺料>0或安全庫(kù)存>0的材料不做請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃4.6、無BOM下做好物料需求計(jì)劃的幾個(gè)要點(diǎn)5“推拉結(jié)合”的快速反應(yīng)機(jī)制Part5.1.執(zhí)行與計(jì)劃的關(guān)系5.2.對(duì)異?？焖俜磻?yīng)5.3.頻繁應(yīng)對(duì)快速調(diào)整5.4.要給別人造成緊張5.5.建立配套制度5.6.完善“配套”的管理表格面臨問題整體方案5.1執(zhí)行與計(jì)劃的關(guān)系采用“推拉結(jié)合”的異?？焖俜磻?yīng)機(jī)制。快速反應(yīng)是關(guān)鍵！車間有異常，能快速反應(yīng)；物料有異常，要能快速反應(yīng)。而這些異常，往往都是預(yù)先無法知道的。做生產(chǎn)計(jì)劃，已知的是客戶的交期要求、人員數(shù)量、設(shè)備的臺(tái)數(shù)、工藝路線、倉(cāng)庫(kù)物料的數(shù)量。但根據(jù)這些已知是不能做好計(jì)劃的。因?yàn)檫€有很多未知，如采購(gòu)周期、設(shè)備狀況、品質(zhì)狀況等：物料采購(gòu)回來的準(zhǔn)確時(shí)間往往未知，供應(yīng)商答應(yīng)的時(shí)間不一定就是準(zhǔn)確的時(shí)間；設(shè)備也有很多未知數(shù)，有可能產(chǎn)品開工后，設(shè)備就突然停了；品質(zhì)狀況也有很多未知數(shù)。5.2對(duì)異?？焖俜磻?yīng)對(duì)于這些無法預(yù)知的未知：需要頻繁應(yīng)對(duì)、快速調(diào)整。即以變應(yīng)變，運(yùn)作的過程中不斷把未知轉(zhuǎn)化成已知，等已知條件具備我們就做決策，然后在執(zhí)行的過程中不斷調(diào)整。主動(dòng)了解現(xiàn)場(chǎng)，來調(diào)度、平衡生產(chǎn)進(jìn)度。研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題。主動(dòng)分別與車間及采購(gòu)進(jìn)行對(duì)單。生控與車間對(duì)每生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)了解車間所遇到的問題；物控與采購(gòu)核對(duì)物料采購(gòu)的進(jìn)度。生控每天去現(xiàn)場(chǎng)了解實(shí)際生產(chǎn)狀況。滾動(dòng)排查。5.3頻繁應(yīng)對(duì)快速調(diào)整