激勵技巧

在實施激勵時，不能對所有的員工都使用同一方式，而應(yīng)該針對其不同的人格類型來進(jìn)行。

對指揮型下屬的激勵

中生

?別試圖告訴他們怎么做

?讓他們按照自己的方式行事

?讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)

?鼓勵競爭

1.別試圖告訴他們怎么做

指揮型的人有自己的主意，他們傾向于告訴別人怎么做，而不是讓人來告訴他們怎么做。假如

你善意的想對他們進(jìn)行指導(dǎo)時，他們的反應(yīng)可能是：”知道了，知道了?！逼鋵?，他們并不一定什

么都知道，但是他們愿意自己決定如何行事。對他們進(jìn)行輔導(dǎo)時，你要特別注意使用較為委婉的話

語。

2.讓他們按照自己的方式行事

指揮型的人可能極度相信自我，總是認(rèn)為自己的想法足時的，不妨讓他們按照自己的想法做事

情，如果他們能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就給予正面的鼓勵；如果不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，讓他們找出自己

的失誤之處，并提出改進(jìn)的措施。

3.讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)

指揮型的人比較注重效率，他們需要快節(jié)奏的工作。給他們分配需要高效率完成的工作，有利

于調(diào)動他們的積極性。

4.鼓勵競爭

指揮型的人重視結(jié)果，懂得競爭，可以利用他們這一特性，調(diào)動他們的積極性。

對關(guān)系型下屬的激勵

忠告

?關(guān)心他們的個人生活

?給他們安全感

?及時與他們溝通

，安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響

?表揚他們對團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn)

1.關(guān)心他們的個人生活

關(guān)系型的人希望得到他人的關(guān)注，對于你的關(guān)心，他們回報的可能就是努力工作。

2.給他們安全感

關(guān)系型的人對人際關(guān)系特別敏感，假如你疏忽了這點，他們可能覺得你對他們產(chǎn)生了不好的看

法，他們可能整天發(fā)愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要讓他們感覺到你是他們的朋友。

3.及時與他們溝通

及時與關(guān)系型的人溝通，是使他們獲得安全感的重要手段。

4.安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響

他們會因此為關(guān)系而努力拼搏。

5.表揚他們對團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn)

關(guān)系型的人與指揮型的人對團(tuán)隊的感覺表現(xiàn)出很大的差異，后者以自我為中心，強(qiáng)調(diào)他們對團(tuán)

隊的貢獻(xiàn)對他們沒有多人作用，而前者則剛好相反。

對智力型下屬的激勵

與他們探討問題

讓他們自己制定方案

不要試圖說朋他們

1.與他們探討問題

智力型的人喜歡刨根問底，與他們交流時必須有充分的桂備，有事實和數(shù)據(jù)的支持。作為職業(yè)

經(jīng)理，你要與他們?起探討問題，這會使他們覺得受到尊重。

2.讓他們自己制定方案

智力型的人喜歡提出解決問題的辦法。在工作中，可以讓他們自己制定方案，然后你再對方案

進(jìn)行審查和修訂，最后把方案返回給他們，再次與他們一起探討方案修訂后的效果，這是對他們的

信任和認(rèn)同的一種表示。

3.不要試圖說服他們

智力型的人有探索精神，他們較難接受別人的想法。如果他們的想法不會影響到工作，那么，

別指望說服他們改變想法，因為你可能需要很多時間和精力。

對工兵型下屬的激勵

為他們做出決定

經(jīng)常鼓勵他們

不要勉強(qiáng)他們

1.為他們做出決定

工兵型的人愿意在別人的安排下工作，他們不會自己想辦法解決問題，而總是一板一眼地按照

規(guī)章制度行事。

2.經(jīng)常鼓勵他們

工兵型的人之所以愿意妒別人的安排，原因就在于他們?nèi)狈π判摹＠щy可能會使他們沒有信心

繼續(xù)下一步的工作，他們面對問題，會困惑不安，也不會主動向別人請教，而是一個人鉆牛角尖。

作為上司，要經(jīng)常鼓勵他們，并提供相應(yīng)的幫助。

3.不要勉強(qiáng)他們

工兵型的人只做份內(nèi)的事情，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，不要勉強(qiáng)他們做他們不愿去接

觸的事情。

自檢

試對你的下屬進(jìn)行人格歸類，針對他們的特點提出激勵產(chǎn)劃。

本講總結(jié)

本講從人格的角度分析了如何對不同的下屬實施激勵。人格可以分為四種類型：指揮型、關(guān)系型、

智力型和工兵型，每一種類型都有明顯的特點。實施激勵時，要針對這些特點采取不同的方式。

經(jīng)理人學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則：四要四不要

1.要有針對性，不要系統(tǒng)性

經(jīng)理人學(xué)習(xí)，切忌象學(xué)生一樣，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，而要“補(bǔ)最短的那塊板”。缺

什么，就補(bǔ)什么，不缺的不補(bǔ)；不是很急需的，就留到以后再補(bǔ)。

這項準(zhǔn)則的重點是：

(1)圍繞工作目標(biāo)的實現(xiàn)而學(xué)習(xí)。與此無關(guān)的學(xué)習(xí)暫時不要考慮。

(2)需求分析。制約目標(biāo)實現(xiàn)的因素和問題很多，切忌眉毛胡子一把抓，應(yīng)找出最

妨礙目標(biāo)實現(xiàn)的1至3個因素和問題，去學(xué)習(xí)和改變。

(3)學(xué)習(xí)目標(biāo)一定要小而具體，不要大而全。例如，你自己時間運用不當(dāng)，整天工

作起來象救火，很忙亂。如何改變？切忌制訂全面的改進(jìn)計劃。因為人的改變是一步步進(jìn)

行的，不可能一下子就變成一個有條不紊，效率極高的人。就象下圍棋一樣，只能一段一

段地往上升，不要想一下子升到幾段。比如你可以這樣訂目標(biāo)：每天花20分鐘做計劃，

并保證70%按計劃做；同時分清輕重緩急。將計劃做好「再訂新的目標(biāo)。

2.要管理技能，不要管理知識

這里所說的“不要管理知識”并不是不學(xué)習(xí)管理知識，因為經(jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是由知

識、態(tài)度、技能(KAS)三方面組成的。對經(jīng)理人來說，可以不要管理知識，但不能不

知道怎樣做。

中國的教育體系，一直是重理論輕實踐，重概念輕技能，培養(yǎng)了大批學(xué)究式的管理者,

學(xué)了許多的理論和概念，到頭來還不會實踐，管理操伶能力很低。在跨國企業(yè)的管理培訓(xùn)

中，有一個基本理念是：管理是需要技能(Skill)的，技能是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，是可以通過

訓(xùn)練被經(jīng)理人掌握的。

為什么中國企業(yè)在學(xué)習(xí)國際企業(yè)的先進(jìn)管理時，常常流于形式或難以深入？原因就在

于僅僅學(xué)習(xí)別人管理理念和管理制度，忽視學(xué)習(xí)管理技能。結(jié)果，理念明白了，制度引進(jìn)

了，一操作起來就亂了套，變「形。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去

管理，理念再新、制度再好有什么用？只會適得其反。

管理技能的建立是一個慢功夫，或者說，是要一個動作、一項技能地去訓(xùn)練，口積月

累才能成為一名職業(yè)經(jīng)理人。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一

口吃個胖子，對于這種管理上的慢功夫，因遠(yuǎn)水不解近渴就放棄了。反觀國際上的成功企

業(yè)，在經(jīng)理人的管理能力提升上，注意一步一個腳印，今年培訓(xùn)“時間管理”能力和“溝

通”能力，明年培訓(xùn)I“目標(biāo)管理”和“激勵”能力，第三年培訓(xùn)“團(tuán)隊建設(shè)”能力和“領(lǐng)

導(dǎo)力”……

這里，實在沒有捷徑可走。

3.要改變，不要只聽和看

對經(jīng)理人來說，學(xué)習(xí)是為了解決問題、提升能力，從而改善工作績效，任何吁此無關(guān)

的學(xué)習(xí)都是毫無意義的，因此，必須將整個學(xué)習(xí)的重心放在“如何才能改變自己”上。

例如，溝通是經(jīng)理人十分重要的能力。一種學(xué)習(xí)方式是聽老師講“什么是溝通”，

“如何溝通”等課，聽完就完了，根據(jù)各自的悟性，改善自己的溝通。另一種學(xué)習(xí)方式是,

首先想“我溝通的障礙在哪里？”“我如何才能克服自己在溝通中的這些障礙？”然后應(yīng)

用幾種有效的溝通方法去行動，直到找到較好的溝通方式，改掉舊的不良溝通方式，所以,

問題的關(guān)鍵在于“改”這個過程°如果僅停留在聽課和看書上，忽視最重要的“改”，學(xué)

習(xí)再多也沒有用0

4.要團(tuán)隊學(xué)習(xí)，不要個體學(xué)習(xí)

團(tuán)隊學(xué)習(xí)的效率是最高的。團(tuán)隊學(xué)習(xí)一方面可以實現(xiàn)相互啟發(fā)、相互交流、相互促進(jìn)的

效果；另一方面，在中80%以上的管理問題是與他人相關(guān)聯(lián)的。因此，最好的辦法就是

與“當(dāng)事人”一起探討解決問題的辦法。這就意味著，上司和下屬結(jié)成學(xué)習(xí)小組，部門成

員結(jié)成學(xué)習(xí)小組，經(jīng)常打交道的部門一起學(xué)習(xí)，定期討論，輪流發(fā)言，換位演練等等會十

分有效。

多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你平時的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群

眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老

是按自己的想法行事。這兩種評價實際上就反映出F屬感受到你實際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

下屬發(fā)展的四個階段

(1)下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展

一個下屬進(jìn)入一個新的，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習(xí)期。

隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強(qiáng)，能夠做為一個獨立的、有能力的員工

來使用。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。

(2)下屬的工作意愿是不斷變化的

新的員匚進(jìn)入里，剛來時匚作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時

間，他發(fā)現(xiàn)這個不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或

者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵他，他度過

這個周期以后工作意愿又會回升。

(3)員工工作能力和工作意愿的四個階段

第一個階段：低能力，高意愿。

第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。

第三個階段：更高的能力，變動的意愿。

第四個階段：高能力，高意愿。

高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。

表28—1員工各階段的能刀與意愿

高工作能低工作能

力高工作能力一定工作能力力

高工作意變動的工作意變動的工作意高工作意

愿愿愿愿

階段四階段三階段二階段一

,

下屬發(fā)展層次

自檢

小張東已經(jīng)半年多了，參加了?些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)I,他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿r自信，在與經(jīng)貽豐富的同事自拜訪客戶時值，:、也很足。但是

行時當(dāng)也獨自與客戶進(jìn)行談到時.他心里感到?jīng)]召把握,總是粗心是否能夠與客戶達(dá)成一枚.

你認(rèn)為他處在啜個發(fā)展階段呢？

提示

他目前處干第三階段。這個階段對于和員工

個人來講都是不利的。對于來說，處在這個階段

的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個

人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長

此以往將被淘汰。

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對于下屬來講，每個領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：

一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。

另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮畬令，而是通過比如提建議、給他反

饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。

用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標(biāo)可以組成一個矩陣，這個矩陣有

4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

支持型教練型

支低指揮高指揮

持高支持高支持

行

為授僅型指揮型

低指揮高指揮

低支持低支持

指揮行為

圖28-1四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖

I.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。

即通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。

2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每

一位下屬70%的工作能力實際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司如果不

能做一個好教練，下屬就成長不起來。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行

為來實施、引導(dǎo)下屬的行為。

教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為

很強(qiáng)，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案,

也不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。

自檢

捎”代表們?nèi)ぷh改變目前的訂單處理程序，總經(jīng)理也正想這么做,肖經(jīng)耳對下期的建議「以認(rèn)嘰給r贊揚，和下橇們大同擬在斯的訂單處理程序，并進(jìn)行變

a肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是嘟仲風(fēng)格？

提示

這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括

在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；

對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；

幫助下屬解決個人問題；

不在他人面前批評下屬；

雖然發(fā)現(xiàn)F屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給干

支持；

不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；

下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚；

及時獎勵；

不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議；

愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；

公平對待所有的下屬；

不因為下屬的笨拙而指責(zé)下屬；

站在離下屬最近的地方；

愿意尋求變革。

4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他

在授權(quán)之后達(dá)成一個目標(biāo)。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動性和積極性，在授

權(quán)范圍完成這件事:情。

企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因為很多的職業(yè)

經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要劃分相應(yīng)的權(quán)限，比如說

一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費用方面的事情怎么解決，有

關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授

權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)力的方位。

這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。

本講總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進(jìn)行了解。根據(jù)員

工進(jìn)入后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式

的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個類型。

今講底盧

員I.發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對《同的員工來用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

自檢

幾個月聚銷削弋表們的表現(xiàn)一直處上低谷，業(yè)績不盡如人就而他們也不在恁工作是否達(dá)到預(yù)計的目標(biāo)。門經(jīng)理仔細(xì)分析r當(dāng)前的問題，取新為他的團(tuán)隊成員

設(shè)定ru標(biāo).告訴MMW該采取新的銷件辦法.之后小心地監(jiān)督卜區(qū)的工仗你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是唯?林呢？

員1.發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

通過分析發(fā)現(xiàn)，在員「一發(fā)展的四個階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

表29—1適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

格

第一階段低能力、高意指揮型教練型、支持型、

愿授權(quán)型

第二階段有些能力但意教練型指揮型、支持型、

愿低授權(quán)型

第三階段能力較高有變支持型指揮型、教練型、

動的意愿授權(quán)型

第四階段能力高、意愿授權(quán)型指揮型、教練型、

高支持型

I.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他

對情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同。這

個時候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補(bǔ)他

工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。

那么，其他三種形式是否適合第一個階段？

(1)教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。

處在第一階段的員匚由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。如果

采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會因為他經(jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他

按你的想法去做，讓他在實踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。

(2)支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。

處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中

的問題。

(3)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權(quán)

讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題,，

2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能

非常低，而且能力也不高，這時候員匚最消沉，對、對匚作的信心等處于最低谷。

那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？

(1)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中

存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績

效并不高。這時候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工

作當(dāng)中的問題。

(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準(zhǔn)

備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決

辦法。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。

(3)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點的能力，

授權(quán)會因為他的意愿很低而遭到拒絕。

3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

這個階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉(zhuǎn)

換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保

持在一個較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。

其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？

(1)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高，

不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好,

但是他希望自己獨立地做?些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會

往下走。

(2)教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，

不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如

果這個時候還去教他，他會覺得E司瞧不起他。

(3)這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，

這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。

4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格都不能適合這個階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得

多余，這時候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán).

上司對下屬授權(quán)時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什

么樣的授權(quán)，我們就這么做一個約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是

結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。

這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法

去達(dá)成一個工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放

在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。

對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

自檢

人力資源部新分配來?小博士.作為㈱門經(jīng)理的肖經(jīng)即應(yīng)該柒用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)珞知而對他“

有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是,

還要針對具體對象采取具體的方法。

1.對高學(xué)歷但實際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽螅覀円阉?dāng)做

一個新進(jìn)的員I:看待。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個

階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個共識，使得他能夠認(rèn)

識到自己在實際操作方面需要更多的提高。

2.對能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

通過獵頭挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來

的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán)境是否

適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格，因為此時他對的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端。

自檢

低經(jīng)驗？富的高級II程師剛剛升任維脩比匕鎧首理八名維悵技術(shù)人員,本月交給也兩項任務(wù)：第給八名維倏技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作

專業(yè)維修示范。對「這曲個任多.是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

提示

答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的

才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進(jìn)行充

分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理

者，對于給員工作考核，他還是處干低能力、高意愿

的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式0

誤區(qū)

認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應(yīng)

的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。

認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因

事而宜。

綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切。

生講總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個發(fā)展

階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因為條件有差別而不宜于使用。

認(rèn)可與贊美的前提信任

忠告

認(rèn)可與贊美有巨大的潦勵作用，但往往并沒被經(jīng)常采用，其原因就在于缺乏前提信任。

你是否愿意對一個人表示認(rèn)可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不管你是多么愿意

對下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對他們抱著不信任的態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別

人的優(yōu)點，因而也就難以表示出認(rèn)可與贊美。

為了獲得PMP的效果，你要建立對你的下屬的信任。首先，你要相信，你的下屬都

有把工作做好的意愿。其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點。

認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容

對F屬采取認(rèn)可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的

下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來要求他們，你要意識到他們達(dá)到你的標(biāo)準(zhǔn)需要

一個過程。當(dāng)你擁有了寬容的心態(tài)，你就會覺得原來對下屬說贊美的話語并不是如此違心,

就會發(fā)現(xiàn)原來你的下屬有如此之多的優(yōu)點。

認(rèn)可與贊美的要點

在態(tài)度上保持門言任和寬容之后，還需要掌握認(rèn)可與贊美的技巧。

及時

高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間內(nèi)才實施一次，也就是

具有較長的周期。而認(rèn)可與贊美的激勵措施則要求你要隨時發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而

不存在周期，可以頻繁進(jìn)行。

具體

認(rèn)可與贊美切忌泛泛而談，讓對方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小王，你今年

工作干得不錯！”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。一般而言，贊美應(yīng)該針對一件具

體的事情提出，例如：“小王，你這一次在電話里和客戶談得很不錯?！?/p>

針對滿意的部分

往往你會發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人意的地方，在這

種情況下，你要針對他令人滿意的地方實施激勵，而不是抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。作

為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進(jìn)步的重要手段，但是，你一定注意方式。你

要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認(rèn)可與贊美,

私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進(jìn)步，而不是單

純地指責(zé)他。

真誠

認(rèn)可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因為激勵而激勵。真誠的贊美才會換回真心

的回報，否則，你的下屬難免會產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年，不安好心”的懷疑。

改善批評

可能有這樣的習(xí)慣定勢，身為上司，就是要批評和指責(zé)下屬的，因為下屬經(jīng)常犯錯誤,

所以，上司就應(yīng)該運用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評和指責(zé)的角色作用c事實上，批評會

帶來很多負(fù)面效應(yīng)。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點：

13寸事不又寸人

例如：小李，這個任務(wù)，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你預(yù)計

什么時候可以完成。

而不是：小李，你這人怎么這么懶，說好是上月底交報告的，到現(xiàn)在都還沒給我。你

到底什么時候能夠完成呀？

顯然，兩種說法都表達(dá)了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會有很大的不同，

對于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消極的反應(yīng)，而第一種說法可能就

促使他盡快地完成任務(wù)。既然通過委婉的方式可以達(dá)到同樣的目的，卻可以獲得截然不同

的效果，使你的卜屬更能接受你，何樂而不為呢？

2.更多地采取建議的方式

認(rèn)可與贊美，

不足之處

改進(jìn)的好處、期望

計劃、信任，

例：“說說你的想法，你認(rèn)為怎么解決好，我的建議是……”

“談到你需要改進(jìn)和努力之處，我認(rèn)為有兩點你應(yīng)該做得更好一些……”

而不是：

“今年由于你的銷售業(yè)績不佳，幾乎影響了整個部門的業(yè)績……”

“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時和你說了好幾次，你就是聽不進(jìn)去，一意孤行……”

3.采取“三明治”式的批評方武

所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認(rèn)可并贊美你的下屬

令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。

一般不可直截了當(dāng)、開門見山地指力下屬的缺點與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再

好，在正式的面談時也不能隨意，否則下屬會認(rèn)為這時你的看法才是真的，平時都是假的。

(1)先認(rèn)可與贊美

職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績效不彰的下屬，特別是那些績效不彰又不思進(jìn)取的下屬。

所以，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法,

真誠地認(rèn)可與贊美下屬。

“你在報告與報表方面做得相當(dāng)不錯，每次都準(zhǔn)確及時地呈報報告和報表，使我這里

及其它部門能及時了解進(jìn)度。特別是你在每次報告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意,

給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯……”

(2)指出不足之處

在認(rèn)可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點。

例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新客戶開拓少可

能是影響你今年成績的一個重要因素。今年，你的新客戶僅增加15%,新客戶為銷售額

所做的貢獻(xiàn)為25%,大大低于年初你計劃中的30%50%的預(yù)期。對此，你有什么想法

，，

(3)鼓勵

在指出不足之后，應(yīng)對下屬進(jìn)行鼓勵。首先描述改進(jìn)之后對和下屬本人帶來的好處。

其次表達(dá)你期望他有什么樣的改進(jìn)，或者對下屬提出的改進(jìn)計劃加以肯定或指導(dǎo)。最后,

表示對下屬的信任。

“如果在新客戶拓展方面得到加強(qiáng)的話，達(dá)到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番,

不僅會超額完成你的銷售指標(biāo)，而且，的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，明年銷售收入會有

不少于50%的增長。那我們就為做出了重大貢獻(xiàn)。

我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%,以擴(kuò)大對新客戶的搜尋范圍；其次，新

客戶50$集中在IT行業(yè)，50舟集中在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制定不同的

拜訪計劃。如針對IT行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變化，針對大型國企，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和簡單好使。我

相信你一定會做得更好?！?/p>

自檢

請回想嚇.你在工作中是居澳關(guān)過你的下國？語舉出實例（多多裱的.說明你在端關(guān)時挎有的心態(tài),以及你的卜屈的反應(yīng).H檢查你在這過加I，是否出

現(xiàn)偏也把它們列舉出來，作為你以后實Kr認(rèn)可'，費行策略時的注意要點。

本講總結(jié)

本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運用“認(rèn)可與贊美”這一激勵策略。職業(yè)經(jīng)理對下屬的認(rèn)

可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。

實施這一策略需要有兩個條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認(rèn)

可與贊美的實施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后介紹了實施該策略的要點：及時、具

體、針對你滿意的部分而不是全體、真誠、改善批評。

如何為下屬制定目標(biāo)

來自下屬的阻力

阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價

阻力二：對工作目標(biāo)無所謂

阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示

阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突

盡量壓低目標(biāo)，討價還價

案例

……云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增

加25%,利潤率達(dá)到15%,市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大

家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分

店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。

好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很

多?！倍值?、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少

任務(wù)，不是發(fā)牢3蚤。“好吧，我們店能增加銷售額15%",一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出

的銷售增長率也都在20%左右。

顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……

上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時，最常見的一種現(xiàn)象下屬會盡可能多地強(qiáng)調(diào)

自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。

在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息

隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量

輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可

實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可

觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價近價，期

望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員I：心理，其他部門的員I：也會有同樣的

問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。

對工作目標(biāo)無所謂

有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要

求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是的績效考核制度不完善，即使工作再

好，也得不到應(yīng)有的評價。

還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中

發(fā)揮什么作用了，他們自然走工作目標(biāo)無所謂。

習(xí)慣于接受命令和指示

在向下屬制定工作目標(biāo)時，作為最終I：作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受

任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去

做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任.

在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作

職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利

益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門

工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主

動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。

個人日標(biāo)與幺曰如日核的門日標(biāo)巖牛油空

員工本身的發(fā)最目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配

給自己的工作，原因可能是：

(1)這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。

(2)對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。

案例

員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想去試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是

做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然

分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。

自檢

對下屬設(shè)定工作目標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你為如何解決的？

如何化解來自下屬的阻力

總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作速度、經(jīng)

驗和個人能力制定卜.屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資

源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，

把每一個下屬放在最適合的位置上。

方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處

方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)

方法三：循序漸進(jìn)

方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一

方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持

解釋目標(biāo)所能帶來的好處

下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益.為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過

重，不愿意承擔(dān)更多貨任的阻力，中層經(jīng)理

可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到

什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動力。

案例

小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并

且寫出一份5萬字的報告工作壓力太大了。

“小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行

為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)E策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。

有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)臉，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場

分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……”

小趙因此覺得這項工作太有價值了。

鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)

對自己的I：作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工

作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問

題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題

的能力。

循序漸進(jìn)

在剛剛實行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時，先對下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實現(xiàn)的難

易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概

括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。

目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一

有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)C

案例

對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標(biāo)實施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。

（1）銷售員甲

目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬元。

績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。

激勵政策：超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5*獎勵。

（2）銷售員乙

目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬元。

績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于30萬元/年。

激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。

由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更

高一級的目標(biāo)，因為，較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。

對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)

的績效標(biāo)準(zhǔn)。

向下屬說明你所能夠提供的支持

讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因為，他知道你并不是對他

的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持.這一方法有三個要點，

（1）授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。

（2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。

（3）輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗方面的

問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進(jìn)行

輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。

自檢

你打算如何應(yīng)對在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？

本講總結(jié)

本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進(jìn)行

化解的方法。

設(shè)定目標(biāo)的七個步驟

設(shè)定目標(biāo)的步驟

設(shè)定?個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟

一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。

值定目標(biāo)完成的日期，并對目玩予以書

第七步

列出為達(dá)成目忻所必需的合作對較和外部賁覆

第六步

列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技觸和知識

第五步

列出可箜遇到的向題和陌礙，找出相應(yīng)的解決方法

第四步

檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

第三步

耨定符合SMART原則的自驚

狷二步

正確理解公司的整修目標(biāo)、并向下離傳達(dá)

第一步

正確理解的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)

案例

某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年發(fā)展目標(biāo)是：

目標(biāo)一：植物藥品的銷售占銷售的50%。

目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。

目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。

目標(biāo)四：的營業(yè)收人增長60舟,達(dá)到5億元。

中層經(jīng)理只有在正確理解整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合目標(biāo)，又符

合本部門實際情況的部門目標(biāo)。

例如，他必須了解，為什么要把營業(yè)目標(biāo)定在5個億，為什么比去年增加60%之多。他必須站

在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定相應(yīng)的

部門目標(biāo)。

在制定部門目標(biāo)時，要點之一是：讓你的下屬了解的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘?/p>

地方。

一般來說，為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通

員工則很少有機(jī)會了解的目標(biāo)。員工不了解的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性：二是理解部門目

標(biāo)及制定個人FI標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。

制定符合SMART原則的目標(biāo)

符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

案例

根據(jù)2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：

目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度人力資源規(guī)劃。

目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成0TC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。

目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出新的考核制度。

目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實施。

在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對于第一

類問題，可以參考.上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目

標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。

檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

圖171現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用，圖來表示：

董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目

標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。

由于目標(biāo)是從.上至下，層層分解形成的，因而，作為的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行.上不存在討價還價

的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你

要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生

偏差：一是與誰保持一致；二是針對.目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。

列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法

這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)

時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。

案例

任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：

目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出2002年人力資源觀劃。

問題一：時間不充分的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出人力資源

規(guī)劃時間不夠。

解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成。

問題二：沒有工作先例以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)

準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。

解決方法：參照其他人力資源規(guī)劃進(jìn)行。

問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制

訂。例如，其中的人力資源政策問邈、新的激勵機(jī)制的問題。

解決方法：需要在十二月三十一日以前，專門開會決定。

列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識

案例

任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：

人力規(guī)劃技能：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書:

聘用專業(yè)的人力資源；

招聘與面試技術(shù)（已具備）參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；

目標(biāo)管理考核技術(shù)

列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源

案例

在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對象有：

?銷售副總確認(rèn)銷售隊伍招聘計劃。

?銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。

?市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。

?研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。

?生產(chǎn)長確認(rèn)生產(chǎn)培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法＜

?行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持。

?總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件。

?財務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計劃的預(yù)算。

?GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員。

任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有:

?有一定的預(yù)算保證：

?專業(yè)的人力資源（包括獵頭、培訓(xùn)、管理顧問）

?同行業(yè)的支持；

確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化

目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成口期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)

管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢杳和工

作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬白己將最

終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份止式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另

一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進(jìn)行檢查。

自檢

對照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算如

何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？

本講總結(jié)

中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時可以依七個步驟進(jìn)行：一是在正確理解的整體目標(biāo)之后，向下屬傳運，這是

保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟：二是依SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可

衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司

的目標(biāo)一致；第四步要列出E標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目

標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠統(tǒng)之處進(jìn)行補(bǔ)充：第六步列出合作對象和所需的外部

資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化。

時間分析方法

時間價值的計算

你的時間（單位可以是小時，也可以是天）值多少錢？進(jìn)行時間價值的計算，可以幫

助你理解時間意味著什么？

1.計算方法

（1）成本價值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。每周工作五天,

每年就是242個工作日，合1694小時。

表51成本價值計算

年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值

（元）（元）（元）（元）

1500062.08.860.15

25000103.314.760.25

35000144.620.70.34

45000186.026.60.44

550007.332.50.54

65000268.638.40.64

75000309.944.30.74

85000351.250.20.84

100000413.259.00.98

（2）收入價值法。即銷售目標(biāo)（年銷售額或年利灌瓶）與工作時間之比。

表52收入價值計算

銷售額每天的價值每小時的價值每分鐘的價值

—

（萬元）（萬元）（萬元）（萬元）

100004.130.590.0098

500020.662.950.049

1000041.35.90.098

2000082.611.80.2

50000206.629.50.49

2.時間價值計算法的啟示

（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值

時間就是金錢，浪費時間,就意味著增加了成本，減少利潤。浪費的時間，無論如何

也彌補(bǔ)不了。

（2）錢是一分一分掙來的

錢是通過每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作掙來的。一天浪費（不管什么原

因）1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10-30%,顯然，這是十分困

難的。

（3）浪費時間等于浪費金錢

用上面的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記?。豪速M了多少時間時，就是浪費了

多少錢。

（4）時間需要規(guī)劃

規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動匕

時間支配能力分析

請回答下列問題，測試一下你對時間的支配能力。

請問答“是”或“否”。

（1）你是否一到便列出當(dāng)日工作安排？

（2）你是否在固定的時間里處理往來函件，如上午或下午？

（3）你是否將無用的文件處理掉，而不是機(jī)械地歸瑪？

（4）你是否能避免各種浪費時間與精力的“瑣事”?

（5）你能使每項1：作都善始善終，避免頭緒多而亂嗎？

（6）你能注意縮短用餐、飲茶時間嗎？

(7)你只歡迎那些實在的、對有益的推銷員或顧問嗎？

(8)你除非萬不得已才召開會議嗎？

(9)你只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎？

(10)你收到函件后是否閱后立即處理？

(11)你阻止別人給你寄發(fā)各種無用資料嗎？

(12)你閱讀報刊雜志時是否瀏覽大意后，再細(xì)讀重點章節(jié)？

(13)你肯放手讓部卜獨立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？

(14)你鼓勵部卜遇到問題時開動腦筋，提出獨立見解嗎？

(15)你手邊有重要工作處理時，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒絕嗎？

(16)你能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲“電話粥”嗎？

(17)你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的計劃？

(18)你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？

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