第1章緒論1.1研究背景在新的時(shí)代背景下，黨和國(guó)家密集出臺(tái)多項(xiàng)政策，強(qiáng)調(diào)中國(guó)式現(xiàn)代化關(guān)鍵在科技現(xiàn)代化，科技現(xiàn)代化是中國(guó)式現(xiàn)代化的強(qiáng)大動(dòng)力，人才是科技現(xiàn)代化中最活躍的因素。后疫情時(shí)代，經(jīng)濟(jì)不振，企業(yè)遭遇前所未有的困境，唯有走科技創(chuàng)新之路，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。從企業(yè)視角出發(fā)，這些問(wèn)題的解決途徑歸根于如何在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的人才市場(chǎng)吸引并留住組織需求的人才，如何充分提高員工積極性，發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，人力資源管理工作，尤其是核心員工的激勵(lì)制度完善應(yīng)該得到充足重視。本文選取A公司為研究對(duì)象，通過(guò)分析期望理論在實(shí)際運(yùn)用中的優(yōu)缺點(diǎn)，比較當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的特點(diǎn)，結(jié)合對(duì)A公司激勵(lì)調(diào)研數(shù)據(jù)分析，得出影響員工績(jī)效因素，覆蓋人才相關(guān)工作的方方面面，以弗魯姆的期望理論為基礎(chǔ)，融合多種動(dòng)機(jī)理論，形成能更高效激勵(lì)企業(yè)員工的期望模型，針對(duì)A公司出現(xiàn)的激勵(lì)制度問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化，制定具體方案，提高A公司員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的通過(guò)對(duì)A公司高新技術(shù)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行分析，基于期望理論設(shè)計(jì)符合該群體的激勵(lì)機(jī)制，能實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果與員工滿意度的同步提高，解決A企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中高新技術(shù)人才儲(chǔ)備不足、技術(shù)創(chuàng)新速度較慢等問(wèn)題，提出適合研發(fā)產(chǎn)業(yè)類企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的思路和方法。1.2.2研究意義本文通過(guò)將A公司調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果同弗洛姆期望理論融合分析，形成能更高效激勵(lì)企業(yè)員工的期望模型，提出了整合后的期望模型在高新技術(shù)研發(fā)公司員工激勵(lì)中高效轉(zhuǎn)化的現(xiàn)實(shí)路徑，希望有助于期望理論在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的理論研究進(jìn)展。弗魯姆的期望理論表示，人希望目標(biāo)是滿足自身需求的，在目標(biāo)未達(dá)成時(shí)會(huì)表現(xiàn)成期望，從而轉(zhuǎn)化為激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素，激發(fā)出的能量為效價(jià)乘以期望值的結(jié)果，因此期望理論是通過(guò)探究分析員工努力程度與最終獲得的報(bào)酬之間的聯(lián)系大小來(lái)說(shuō)明激勵(lì)的過(guò)程的理論。從人力資源管理與開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看，期望理論的應(yīng)用就在于最大限度地激發(fā)員工積極性，挖掘其內(nèi)在潛力，使每一位員工充分發(fā)揮作用，從而使企業(yè)處于高效有序地運(yùn)行狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)REF_Ref13389\w\h[1]。1.3研究?jī)?nèi)容本文以處于不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的A公司為樣本展開(kāi)激勵(lì)機(jī)制分析研究及優(yōu)化。首先,了解A公司的基本狀況、組織結(jié)構(gòu)以及現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)其進(jìn)行描述，同時(shí)對(duì)A公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行分析；其次，基于期望理論對(duì)A公司研發(fā)人員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，探索激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，從期望理論的三條路徑發(fā)現(xiàn)績(jī)效轉(zhuǎn)化的阻礙，分析原因；最后，針對(duì)三條路徑中存在的問(wèn)題各個(gè)擊破，提出優(yōu)化方案，完善A公司高新技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制。1.4研究方法文獻(xiàn)研究法：本文主要是以期望理論、激勵(lì)機(jī)制、人力資源管理等為搜索詞條，分析現(xiàn)存文獻(xiàn)關(guān)于員工激勵(lì)研究的想法與建議，為研究A公司高新技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)問(wèn)題提供方法參考和借鑒意義。問(wèn)卷調(diào)查法：結(jié)合現(xiàn)有理論基礎(chǔ)和A公司現(xiàn)狀，依托期望理論，從員工基本情況、員工工作滿意度、員工工作積極性因素三個(gè)角度設(shè)計(jì)員工激勵(lì)問(wèn)卷，采用有效問(wèn)卷的結(jié)果獲得相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。第2章相關(guān)概念及理論2.1相關(guān)概念2.1.1激勵(lì)的含義激勵(lì)是管理者運(yùn)用各種激勵(lì)因素和手段，通過(guò)調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)和利益訴求，使其產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為，從而達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是指激勵(lì)主體為使激勵(lì)對(duì)象在組織內(nèi)工作時(shí)按照規(guī)章制度和提高工作效率從而使用合理的激勵(lì)方法與管理方法REF_Ref15734\w\h[2]。當(dāng)今的企業(yè)更加側(cè)重在員工管理中運(yùn)用激勵(lì)制度不斷提高員工工作效率，使整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作的方式更加有效，從而提高團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)一步提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)帶來(lái)更多的收益，為社會(huì)帶來(lái)更大的社會(huì)效益REF_Ref15809\w\h[3]。2.1.2激勵(lì)的類型激勵(lì)可以按照作用與內(nèi)容兩個(gè)層面進(jìn)行分類：作用層面有正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)，其中正向激勵(lì)是宣告達(dá)成目標(biāo)后會(huì)得到的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工積極性有所提升的行為，負(fù)向激勵(lì)是管理者對(duì)員工某種不合規(guī)或消極的行為進(jìn)行懲罰，減少這些行為發(fā)生的舉措，通過(guò)改變員工的動(dòng)機(jī)想法，將員工的負(fù)面行為變?yōu)檎_的、符合公司期望的舉措。內(nèi)容層面有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，兩種激勵(lì)內(nèi)涵不同，根據(jù)員工需求的不同可以考慮其中的一種，例如若員工更在意獎(jiǎng)金之類的獎(jiǎng)勵(lì)屬于物質(zhì)層面，但若員工更在意自身的價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)或是更渴望滿足自身的榮譽(yù)感，屬于精神層面，可以考慮職位晉升等獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)滿足，但需要注意物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)無(wú)法相互替代或彌補(bǔ)。當(dāng)組織內(nèi)的激勵(lì)可以根據(jù)員工的需求進(jìn)行調(diào)整，從最渴望的個(gè)體需要出發(fā)，按需求力度的不同劃分層次，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，效價(jià)越高，激勵(lì)強(qiáng)度也會(huì)越大。由此可見(jiàn)，行為科學(xué)中激勵(lì)理論和人的需求理論是緊密結(jié)合在一起的。2.1.3激勵(lì)機(jī)制的原則客觀原則要求激勵(lì)機(jī)制所依據(jù)的評(píng)估指標(biāo)必須是客觀、可量化。在制定激勵(lì)措施時(shí)，企業(yè)應(yīng)該明確具體的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榭茖W(xué)客觀的評(píng)估指標(biāo)的存在能夠減少甚至避免管理者個(gè)人主觀的影響，管理學(xué)中存在偏好理論，決策會(huì)被個(gè)人的喜好影響，客觀的評(píng)估指標(biāo)可以使激勵(lì)過(guò)程與結(jié)果變得客觀合理。在企業(yè)人力資源管理中，建立透明公開(kāi)的激勵(lì)決策流程是確保員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制信任和認(rèn)可的關(guān)鍵步驟。透明公開(kāi)的激勵(lì)決策過(guò)程要求企業(yè)明確激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)原則和規(guī)則，確保員工清楚了解評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核方式。通過(guò)這種公開(kāi)透明的方式，可以使員工明確激勵(lì)機(jī)制的目的，提升其接受程度。客觀原則還要求激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行過(guò)程具有可追溯性和可證實(shí)性，這可以幫助員工認(rèn)可激勵(lì)制度REF_Ref15982\w\h[4]。通過(guò)查詢相關(guān)數(shù)據(jù)和記錄，員工可以核實(shí)激勵(lì)結(jié)果的準(zhǔn)確性，確保激勵(lì)決策的公正和合理。具有可追溯性的激勵(lì)執(zhí)行過(guò)程意味著每一步?jīng)Q策和操作都能被準(zhǔn)確記錄，以備查證和審查。企業(yè)可以構(gòu)建完備的激勵(lì)檔案和績(jī)效評(píng)估體系，用以詳盡地記錄員工的工作表現(xiàn)以及激勵(lì)效果，確保激勵(lì)決策的透明和可查性。因此，員工在激勵(lì)執(zhí)行過(guò)程中可以實(shí)時(shí)了解自己的表現(xiàn)和激勵(lì)情況，增強(qiáng)員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的滿意度。發(fā)展原則要求激勵(lì)機(jī)制要與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致。企業(yè)應(yīng)了解員工的發(fā)展需求和職業(yè)目標(biāo)，并為其提供相應(yīng)的發(fā)展空間REF_Ref16100\w\h[5]。管理人員可以在激勵(lì)措施中融入發(fā)展指導(dǎo)措施、個(gè)性培訓(xùn)方案以及晉升通道規(guī)劃等，這不僅能助力員工積極超越自我，且能使員工在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。發(fā)展原則要求激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。企業(yè)在制定激勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃納入考慮范圍，確保激勵(lì)措施與企業(yè)的發(fā)展方向一致。例如，企業(yè)鼓勵(lì)員工參與創(chuàng)新項(xiàng)目和技術(shù)研發(fā)，將績(jī)效評(píng)估與項(xiàng)目成果緊密結(jié)合，從而推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力提升。2.1.4期望理論期望理論是北美心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托·弗洛姆(VictorH．vroom)提出的心理學(xué)經(jīng)典理論，最早由弗洛姆于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出REF_Ref16704\w\h[6]。期望理論認(rèn)為，個(gè)體會(huì)通過(guò)預(yù)測(cè)自身行為帶來(lái)的結(jié)果是否對(duì)自身有吸引力來(lái)進(jìn)行選擇是否要在日后進(jìn)行該舉措。據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種關(guān)系的判斷:一是努力與績(jī)效的關(guān)系。企業(yè)在制定策略和下發(fā)工作任務(wù)時(shí)應(yīng)該確定員工的工作內(nèi)容與工作目標(biāo)能否與績(jī)效直接掛鉤，若無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工的努力與最終績(jī)效成正比，影響員工工作態(tài)度。二是績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。優(yōu)秀的員工通常能夠獲得更高的回報(bào)，不僅是對(duì)努力的認(rèn)可也是對(duì)未來(lái)潛力的激勵(lì)，高獎(jiǎng)勵(lì)可以促使員工更加投入地提升自身績(jī)效。三是獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。管理者需要深入了解員工的期望，但個(gè)人需要因人而異，包括物質(zhì)與精神兩方面，應(yīng)該根據(jù)不同的個(gè)人需要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以確保獎(jiǎng)勵(lì)能夠真正激發(fā)員工積極性。期望理論為組織管理和激勵(lì)機(jī)制的制定提功力重要的理論依據(jù)，強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)設(shè)置、期望管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度在激發(fā)員工動(dòng)機(jī)和提高員工績(jī)效兩方面的重要性。通過(guò)設(shè)定明確的企業(yè)與員工個(gè)人目標(biāo)后，提供適當(dāng)?shù)募?lì)措施，進(jìn)而可以激發(fā)員工的潛力，提升組織整體績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)REF_Ref20802\w\h[7]。第3章A公司高新技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析3.1A公司基本情況3.1.1A公司簡(jiǎn)介A公司成立于2001年，致力于為用戶提供高性價(jià)比的智能產(chǎn)品和服務(wù)，在過(guò)去的幾年中，憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和創(chuàng)新思維，迅速崛起為全球領(lǐng)先的智能手機(jī)廠商之一。同時(shí)A公司還涉足了其他領(lǐng)域，如智能家居、智能穿戴設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)等，旨在打造一個(gè)全面智能化的生態(tài)系統(tǒng)。A公司不僅在技術(shù)創(chuàng)新上領(lǐng)先，還在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上有著出色的表現(xiàn)，無(wú)論是智能手機(jī)、智能手環(huán)還是智能音箱，都以出色的性能和價(jià)格吸引了大量消費(fèi)者的關(guān)注，注重用戶需求，不斷迭代和優(yōu)化產(chǎn)品，力求給用戶帶來(lái)更好的使用體驗(yàn)。自成立以來(lái)，A公司就積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)施全球化戰(zhàn)略，并取得了一系列重要的突破。如今，其旗下產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在全球范圍內(nèi)樹(shù)立了良好的品牌形象。作為一家不斷進(jìn)取的企業(yè)，A公司不僅致力于技術(shù)創(chuàng)新，還積極踐行社會(huì)責(zé)任，以綠色、環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向，努力推動(dòng)科技與生態(tài)的共存，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。無(wú)論是在產(chǎn)品創(chuàng)新、國(guó)際化發(fā)展，還是社會(huì)責(zé)任履行方面，A公司都展現(xiàn)出令人矚目的實(shí)力和魅力，為用戶帶來(lái)了全新的智能生活體驗(yàn)。3.1.2A公司組織結(jié)構(gòu)A公司采用事業(yè)部制的組織形式，擁有多個(gè)部門(mén)，組織架構(gòu)分為三個(gè)層級(jí):高層管理層、中層管理層和基層員工層。高層管理層由公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官領(lǐng)銜，負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略、決策重大事項(xiàng)以及監(jiān)督整體運(yùn)營(yíng)情況，其他高層管理人員包括總裁、副總裁及各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人。中層管理層由各部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)等中層領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)執(zhí)行高層管理層的決策，管理各自部門(mén)的工作，并指導(dǎo)下屬員工的日常工作?；鶎訂T工層由各個(gè)崗位的一線員工組成，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行工作任務(wù)，達(dá)成個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。A公司的部門(mén)設(shè)置根據(jù)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展需要不斷調(diào)整，目前主要包括智能手機(jī)部、生態(tài)鏈部、互聯(lián)網(wǎng)部、人工智能部、硬件部、軟件部、國(guó)際化部。其中，智能手機(jī)部負(fù)責(zé)手機(jī)的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，下設(shè)研發(fā)中心、供應(yīng)鏈管理部、銷售部等；硬件部負(fù)責(zé)A公司產(chǎn)品硬件研發(fā)和生產(chǎn)，包括手機(jī)配件、智能硬件等，下設(shè)硬件研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)制造團(tuán)隊(duì)等；軟件部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的軟件研發(fā)和維護(hù)，包括操作系統(tǒng)、應(yīng)用商店等，下設(shè)操作系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)、應(yīng)用商店團(tuán)隊(duì)等。如圖3-1。圖3-1事業(yè)部A組織結(jié)構(gòu)圖3.2A公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀3.2.1薪酬激勵(lì)A(yù)公司高新技術(shù)研發(fā)人員目前的薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資+績(jī)效工資，將研發(fā)人員崗位分為從助理工程師到專家工程師五個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別按工作年限分為四個(gè)薪酬區(qū)間，即使在崗位等級(jí)不變的情況下，隨著工齡的增長(zhǎng)也可提升研發(fā)人員崗位工資。績(jī)效工資是根據(jù)研發(fā)人員工作完成工作的績(jī)效來(lái)確定，由各部門(mén)主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)打分，根據(jù)得分情況將結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，按等級(jí)發(fā)放對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金，但績(jī)效考評(píng)存在領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動(dòng)性，缺乏公正客觀的考評(píng)機(jī)制，員工容易產(chǎn)生不公平心理。3.2.2福利激勵(lì)A(yù)公司的福利除了按國(guó)家規(guī)定給員工繳納的五險(xiǎn)一金外，還包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、全勤獎(jiǎng)金、節(jié)日補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼，還有凡年度考核合格以上的員工按照工資全額發(fā)放十三個(gè)月的工資，但在試用期內(nèi)的不發(fā)放該獎(jiǎng)金，同時(shí)按高新技術(shù)研發(fā)人員比例的10%發(fā)放評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)金。3.2.3績(jī)效考核激勵(lì)A(yù)公司實(shí)行研發(fā)績(jī)效責(zé)任制管理，績(jī)效考核包括季度績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。季度績(jī)效考核，指標(biāo)內(nèi)容包括本部門(mén)的共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，共性指標(biāo)是指研發(fā)小組內(nèi)部每個(gè)人均涉及到的工作，個(gè)性指標(biāo)是按照不同的人員崗位分工進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，每季度初研發(fā)人員撰寫(xiě)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)清單，由研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)人和分管副總經(jīng)理簽字確認(rèn)，上報(bào)人力資源部門(mén)備案。公司管理層每個(gè)季度終了后5個(gè)工作日對(duì)研發(fā)人員的工作按照百分制打分取平均分的方式計(jì)算，考核結(jié)果將作為研發(fā)人員發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。采用績(jī)效工資制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效工資占員工工資總額的一定比例，同時(shí)設(shè)立了不同的績(jī)效等級(jí)，績(jī)效優(yōu)秀者能夠獲得更高的工資調(diào)整和晉升機(jī)會(huì)。3.2.4職位晉升激勵(lì)高新技術(shù)研發(fā)人員的個(gè)人發(fā)展是實(shí)現(xiàn)和挖掘其個(gè)人價(jià)值的重要途徑，A公司是以任命制為主的研發(fā)人員職務(wù)晉升模式，由企業(yè)管理層召開(kāi)會(huì)議決定任免。同時(shí)，晉升崗位主要向行政管理崗位傾斜，但有些研發(fā)人員對(duì)行政管理崗位不感興趣且沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，只想潛心科研，行政崗位的晉升并不能激發(fā)這類研發(fā)人員的晉升動(dòng)力和工作熱情。為解決這一問(wèn)題，該企業(yè)建立行政人員與技術(shù)人員兩種晉升發(fā)展通道，行政人員由職員級(jí)到企業(yè)高層五個(gè)層級(jí)，研發(fā)技術(shù)人員從助理工程師到專家工程師五個(gè)等級(jí)，行政人員在管理渠道上晉升，技術(shù)人員在技術(shù)渠道上晉升，讓員工待在適合自己的崗位上，讓能力與崗位匹配，創(chuàng)造企業(yè)與員工雙贏的局面。如圖3-2。圖3-2員工職業(yè)發(fā)展通道3.2.5培訓(xùn)激勵(lì)培訓(xùn)企業(yè)員工是提升員工工作水平和個(gè)人能力的一種手段，也是提高企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一種企業(yè)行為。目前，A公司培訓(xùn)主要分為兩部分，一是研發(fā)員工的入職培訓(xùn)，由人力資源部門(mén)安排為期三天的培訓(xùn)，主要針對(duì)企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、公司技術(shù)部門(mén)業(yè)務(wù)介紹以及未來(lái)研發(fā)發(fā)展方向和企業(yè)規(guī)章制度的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并帶領(lǐng)入職員工到研發(fā)中心的各個(gè)實(shí)驗(yàn)室了解工作環(huán)境和研發(fā)工作，增進(jìn)新員工對(duì)企業(yè)的了解和做好個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；二是學(xué)術(shù)交流，A公司鼓勵(lì)研發(fā)員工參加相關(guān)的高新技術(shù)科研學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，每年根據(jù)科研需要，不定期的邀請(qǐng)專家學(xué)者進(jìn)行講座、授課及相關(guān)技術(shù)交流。第4章基于期望理論的A公司高新技術(shù)研發(fā)人員調(diào)查數(shù)據(jù)分析4.1問(wèn)卷調(diào)查調(diào)查問(wèn)卷依據(jù)弗魯姆期望理論并結(jié)合筆者在A公司的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，查閱經(jīng)典激勵(lì)機(jī)制調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行借鑒，最終制定了A公司智能手機(jī)部門(mén)、硬件部、軟件部研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷。在此次問(wèn)卷中一共有3個(gè)模塊，設(shè)置了21個(gè)問(wèn)題。在問(wèn)卷第一模塊中共有5個(gè)問(wèn)題，分別是A公司高新技術(shù)研發(fā)人員的性別、年齡、學(xué)歷、工齡以及薪資待遇，是關(guān)于受訪者的個(gè)人基本情況；第二個(gè)模塊共有2個(gè)問(wèn)題，是調(diào)查員工的積極性調(diào)動(dòng)因素、對(duì)工作各方面的總體滿意度；第三模塊共有12個(gè)問(wèn)題，該部分問(wèn)題重點(diǎn)將弗洛姆期望理論與A公司員工工作中的關(guān)鍵激勵(lì)因素進(jìn)行融合，目的是為了了解員工對(duì)于公司目前工作內(nèi)容、公司待遇、管理機(jī)制等問(wèn)題的想法與意見(jiàn)等，考察何種因素能夠更好地激勵(lì)高新技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性，將期望理論融入A公司激勵(lì)機(jī)制是否能夠發(fā)揮理想的激勵(lì)作用。4.2調(diào)查對(duì)象A公司共有7個(gè)部門(mén)，筆者從7個(gè)部門(mén)中選取了智能手機(jī)部、硬件部、軟件部3個(gè)與公司產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)的部門(mén)員工作為樣本進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)放問(wèn)卷120份，回收113份，回收率94.2%，其中有效問(wèn)卷111份，有效率92.5%。4.3問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析 4.3.1調(diào)查對(duì)象基本情況調(diào)查問(wèn)卷顯示，被調(diào)查對(duì)象中，各部門(mén)研發(fā)人員中男性占比是57.66%，女性占比是42.34%，A公司高新技術(shù)研發(fā)人員男女比例雖然存在一定差距但符合研發(fā)人員中男性多于女性的現(xiàn)實(shí)情況；圖4-1A公司高新技術(shù)研發(fā)人員性別比例據(jù)統(tǒng)計(jì)，調(diào)查對(duì)象年齡小于25歲的員工15人，占比13.51%，年齡在26-30歲的員工37人，占比33.33%，年齡在31-35歲的員工34人，占比30.63%，年齡大于36歲的25人，占比22.52%，可推出A公司高新技術(shù)研發(fā)員工各年齡層分布較為平均；圖4-2A公司高新技術(shù)研發(fā)人員年齡分布調(diào)查對(duì)象的學(xué)歷以大專和本科為主，占比85.59%。大專及以下人數(shù)54人，占比48.65%，主要集中于年齡偏大的員工群體，碩士及以上人數(shù)16人，占比14.41%，反應(yīng)出A公司的高學(xué)歷人才儲(chǔ)備不足；圖4-3A公司高新技術(shù)研發(fā)人員學(xué)歷分布根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有5年以下工齡的員工39人，占比35.14%，工齡在6-10年的員工有42人，占比為37.84%，工齡在11-20年的員工有20人，占比為18.02%，工齡在20年以上的員工有10人，占比為9.01%，由此可見(jiàn)，A公司高新技術(shù)研發(fā)人員主要集中在工齡較少的群體中，此工作年限分布顯示出A公司員工工作閱歷尚淺，需要注重增加員工工作經(jīng)驗(yàn)；圖4-4A公司高新技術(shù)研發(fā)人員工作年限分布從薪資水平分布情況看，月薪在5k以下的員工31人，占比27.93%，月薪在5k-10k的員工20人，占比18.02%，月薪在10k-20k的員工有31人，占比27.93%；月薪高于20k的員工29人，占比26.13%，由此可見(jiàn)A公司高新技術(shù)研發(fā)人員工資略高于市場(chǎng)平均水平。圖4-5A公司高新技術(shù)研發(fā)人員薪資水平情況4.3.2調(diào)查對(duì)象工作整體滿意度分析本次調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn)，27.03%的被調(diào)查者是為了解決就業(yè)問(wèn)題選擇該工作，較多人是因?yàn)樽约旱呐d趣和父母期望，占比分別為23.42%和19.82%，還有部分人是因?yàn)闀x升通道、社會(huì)地位和薪資待遇，由此可知，在A公司的員工多數(shù)人對(duì)自身職業(yè)有著較高的期待。圖4-6影響A公司高新技術(shù)研發(fā)人員工作選擇的因素在對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析后得知，這一較高的期待得到了實(shí)現(xiàn)，在“職業(yè)整體滿意度”調(diào)查中，如表4-7，橫向?yàn)闈M意度指數(shù)，數(shù)值越大滿意度越高，縱向?yàn)楣ぷ鞲鞣矫嬖?，由表格可看出其中?1.98%的員工對(duì)職業(yè)整體現(xiàn)狀表示滿意及以上的態(tài)度。表4-7A公司高新技術(shù)研發(fā)人員工作滿意度情況滿意度元素12345整體滿意度3.6%10.81%3.6%64.86%17.12%薪資待遇6.31%5.41%8.11%36.04%44.14%獎(jiǎng)懲機(jī)制7.21%5.41%12.61%23.42%51.35%考核機(jī)制3.6%9.91%20.72%56.76%9.01%工作環(huán)境1.8%9.91%18.92%55.86%13.51%晉升機(jī)制5.41%6.31%9.91%27.03%51.35%領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度0.9%11.71%9.01%63.06%15.32%工作內(nèi)容1.8%11.71%9.01%63.06%15.32%培訓(xùn)機(jī)會(huì)3.6%9.91%9.91%59.46%17.12%人機(jī)關(guān)系4.5%9.01%9.01%55.86%21.62%才能發(fā)揮9.91%4.5%1.8%55.86%27.93%關(guān)于培訓(xùn)機(jī)制的激勵(lì)作用，70.27%的被調(diào)查者認(rèn)為具有激勵(lì)作用，可見(jiàn)A公司高新技術(shù)研發(fā)人員對(duì)培訓(xùn)有期待。33.33%的被調(diào)查者對(duì)公司現(xiàn)有培訓(xùn)機(jī)制沒(méi)有意見(jiàn)，29.73%的被調(diào)查者認(rèn)為培訓(xùn)形式單一，17.12%的員工認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)，一部分員工認(rèn)為存在領(lǐng)導(dǎo)不重視和培訓(xùn)機(jī)會(huì)少的問(wèn)題。圖4-8A公司高新技術(shù)研發(fā)人員對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)看法關(guān)于A公司現(xiàn)有績(jī)效考核機(jī)制，75.68%的員工認(rèn)為考核間隔過(guò)長(zhǎng)，70.27%的被調(diào)查員工認(rèn)為考核結(jié)果不受重視，68.47%的員工認(rèn)為考核過(guò)程主觀性太強(qiáng)，66.67%的員工認(rèn)為考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)缺失，由此可看出A公司高新技術(shù)研發(fā)人員認(rèn)為現(xiàn)存的績(jī)效考核存在各種問(wèn)題。圖4-9A公司高新技術(shù)研發(fā)人員考核機(jī)制現(xiàn)狀關(guān)于獎(jiǎng)懲機(jī)制，87人認(rèn)為A公司獎(jiǎng)勵(lì)措施單一，占被調(diào)查者的78.83%，由此可看出A公司的獎(jiǎng)懲措施存在很大問(wèn)題，后續(xù)應(yīng)該根據(jù)員工需求，制定個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。表4-10A公司高新技術(shù)研發(fā)人員對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制看法情況關(guān)于晉升通道，在A公司高新技術(shù)研發(fā)人員認(rèn)為公司應(yīng)該完善的激勵(lì)因素調(diào)查中，晉升通道排在首位，66.67%的員工認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行完善；同時(shí)在影響晉升因素調(diào)查中，29人認(rèn)為工作年限是最主要的因素，占比為26.13%，22人認(rèn)為業(yè)務(wù)能力是主要影響因素，占比19.82%，19人認(rèn)為人際關(guān)系是主要影響因素，占比17.12%，另外還有11.71%的員工認(rèn)為是家庭背景因素，6.31%員工認(rèn)為影響晉升的是領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。圖4-11A公司高新技術(shù)研發(fā)人員認(rèn)為應(yīng)完善的激勵(lì)因素圖4-12影響A公司高新技術(shù)研發(fā)人員職位晉升因素4.3.2調(diào)動(dòng)工作積極性的因素分析為研究影響A公司高新技術(shù)研發(fā)人員積極性的因素，筆者根據(jù)當(dāng)前A公司員工工作現(xiàn)狀列舉了8項(xiàng)激勵(lì)因素進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，以期了解A公司員工最有影響力的激勵(lì)因素，結(jié)果顯示，影響該群體工作積極性的因素按比例排序有工作內(nèi)容興趣>培訓(xùn)機(jī)會(huì)=人際關(guān)系>才能發(fā)揮>領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度>職位晉升>薪酬福利>考核公平。其中，37.84%的被調(diào)查者看重技術(shù)研發(fā)人員工資及福利待遇較高的特點(diǎn)，較多的被調(diào)查更看重工作內(nèi)容、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、人際關(guān)系、才能發(fā)揮和領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度，說(shuō)明如果加強(qiáng)這方面的激勵(lì)強(qiáng)度，將能對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性起到很好的激勵(lì)作用，結(jié)合弗洛姆期望模式的實(shí)現(xiàn)路徑，本文最終選擇了晉升、薪酬、工作內(nèi)容、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考核公平等因素進(jìn)行重點(diǎn)研究。圖4-13影響A公司高新技術(shù)研發(fā)人員工作積極性因素第5章影響A公司高新技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題分析通過(guò)對(duì)A公司高新技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)現(xiàn)狀和期望模式實(shí)現(xiàn)路徑的融合分析，具體問(wèn)題有：?jiǎn)T工對(duì)工作內(nèi)容缺乏積極性、人力資源培訓(xùn)機(jī)制不完善、績(jī)效考核機(jī)制不完善、職位晉升機(jī)制不健全、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺乏靈活性5個(gè)因素。5.1個(gè)人努力與個(gè)人績(jī)效路徑分析5.1.1員工對(duì)于工作內(nèi)容缺乏積極性由A公司高新技術(shù)研發(fā)人員選擇該工作的動(dòng)因可以看出員工本人對(duì)于工作內(nèi)容興趣不高，但在影響員工工作積極性因素的分析中工作內(nèi)容是首要因素?；谄谕碚摴娇芍?，激勵(lì)高新技術(shù)研發(fā)人員本質(zhì)上要提高他們達(dá)到預(yù)期成果或目標(biāo)的可能性，并讓他們感受到工作的價(jià)值。科學(xué)研究各項(xiàng)指標(biāo)能否完成主要取決于科研人員，而科學(xué)研究屬于知識(shí)生產(chǎn)領(lǐng)域，其在投入與產(chǎn)出方面充滿著未知與挑戰(zhàn)，在員工自身對(duì)工作內(nèi)容積極性不高的情況下，這些客觀性和未知性都降低了科研人員完成工作指標(biāo)的期望值。5.1.2人力資源培訓(xùn)機(jī)制不完善A公司在人力資源培訓(xùn)方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足實(shí)際需求，由于擔(dān)心人才流失或增加成本，在培訓(xùn)方面采取了保守的態(tài)度，不能很好地達(dá)到培訓(xùn)員工的效果，技能提升不明顯。同時(shí)在進(jìn)行高新技術(shù)研發(fā)人員培訓(xùn)時(shí)，沒(méi)有提前調(diào)研了解員工工作技能需求，針對(duì)性進(jìn)行培訓(xùn)，也不夠了解企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略，培訓(xùn)目標(biāo)不清晰，造成培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求脫節(jié)。并且據(jù)了解A公司培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制不健全，缺乏有效的培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制，無(wú)法對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)，這使得A公司人力部門(mén)無(wú)法根據(jù)反饋調(diào)整和優(yōu)化培訓(xùn)方案，也無(wú)法對(duì)員工的學(xué)習(xí)成果進(jìn)行有效的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。5.2個(gè)人績(jī)效與組織獎(jiǎng)勵(lì)路徑分析5.2.1績(jī)效考核機(jī)制不完善A公司績(jī)效反饋通常在年度績(jī)效考核之后進(jìn)行，導(dǎo)致員工在一年時(shí)間內(nèi)無(wú)法了解自身工作完成的績(jī)效考核結(jié)果，而績(jī)效考核結(jié)果是員工確保自身工作表現(xiàn)的有效依據(jù)，更好地識(shí)別自身在工作中的優(yōu)點(diǎn)與不足，從而有針對(duì)性地改進(jìn)自身工作方法，進(jìn)而提升效率。但是，由于A公司的反饋周期長(zhǎng)導(dǎo)致員工無(wú)法及時(shí)獲得有效的反饋和指導(dǎo)，績(jī)效提升難以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)A公司采用的績(jī)效評(píng)估方法，可能會(huì)造成績(jī)效考核過(guò)程缺乏公正和透明度，存在主觀因素和人為干擾，從而導(dǎo)致考核結(jié)果不夠公正客觀，如果員工對(duì)于考核結(jié)果的認(rèn)可度較低，容易引起內(nèi)部矛盾和消極情緒。5.2.2職位晉升機(jī)制不健全A公司目前有兩條晉升通道，針對(duì)技術(shù)人員是由助理工程師到工程師到中級(jí)工程師到高級(jí)工程師再到專家工程師，晉升通道單一，員工缺少發(fā)展機(jī)會(huì)和方向，晉升機(jī)制不健全容易使員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生消極怠工的情緒甚至是離職行為，造成企業(yè)人才不足。根據(jù)問(wèn)卷數(shù)據(jù)可以看出，A公司高新技術(shù)研發(fā)人員認(rèn)為晉升最主要的因素是工作時(shí)限的長(zhǎng)短，業(yè)務(wù)能力排在第二，這會(huì)使員工感到晉升不公平，晉升機(jī)制難以獲得認(rèn)可。5.3績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺乏靈活性A公司的薪資體系以固定工資為主，缺乏與績(jī)效掛鉤的彈性機(jī)制，提供的福利項(xiàng)目往往比較單一，缺乏個(gè)性化關(guān)懷，不能滿足員工的個(gè)性化需求，容易打擊員工的工作積極性。這種單一獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)員工和提高工作積極性方面存在的局限性會(huì)導(dǎo)致企業(yè)自身無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展需求，甚至可能造成人才流失。第6章基于期望理論A公司高新技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化方案6.1個(gè)人努力與個(gè)人績(jī)效路徑轉(zhuǎn)化6.1.1設(shè)置科學(xué)合理的工作目標(biāo)績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在特定時(shí)期內(nèi)所承擔(dān)的工作職責(zé)的履行情況，以及對(duì)他們的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。績(jī)效考核指標(biāo)下達(dá)前，需要與員工協(xié)商一致，企業(yè)目標(biāo)起著引領(lǐng)員工個(gè)人工作目標(biāo)的作用，這樣在工作中保持個(gè)人工作目標(biāo)始終不偏離企業(yè)目標(biāo)，使得員工所有的工作都是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展開(kāi)展的，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的同時(shí)達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)必須簡(jiǎn)單易行、可操作和可量化。公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，具有操作性，對(duì)績(jī)效考核方案的制定和實(shí)施具有至關(guān)重要的作用，沒(méi)有清晰的發(fā)展目標(biāo)，就無(wú)法制定出符合實(shí)際情況的績(jī)效考核方案。在制定出合理的績(jī)效考核目標(biāo)后，員工個(gè)人的工作內(nèi)容及目標(biāo)會(huì)更加科學(xué)合理，從而提高員工對(duì)于自身工作內(nèi)容的積極性。6.1.2設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)系統(tǒng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，深入了解員工的實(shí)際需求，根據(jù)員工的崗位和層級(jí)，設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，為培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)提供依據(jù)，確認(rèn)培訓(xùn)課程后選拔具有專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師，加強(qiáng)師資隊(duì)伍的培養(yǎng)和管理，提高教學(xué)水平，引入案例分析、角色扮演、小組討論等多元化的教學(xué)方法，提高員工的參與度和學(xué)習(xí)效果，提高培訓(xùn)效果，同時(shí)設(shè)計(jì)靈活而持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)的需求，靈活調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃以確保持續(xù)的培訓(xùn)支持。在實(shí)施結(jié)束后，應(yīng)持續(xù)關(guān)注員工的工作表現(xiàn)和反饋意見(jiàn)，不斷改進(jìn)和完善培訓(xùn)機(jī)制，人力資源部門(mén)應(yīng)與相關(guān)部門(mén)加強(qiáng)溝通和協(xié)作，共同推進(jìn)培訓(xùn)機(jī)制的完善工作。6.2個(gè)人績(jī)效與組織獎(jiǎng)勵(lì)路徑轉(zhuǎn)化6.2.1完善績(jī)效考核機(jī)制在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，企業(yè)需結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行考量，目標(biāo)應(yīng)具體、可衡量，并具有一定的挑戰(zhàn)性，從而確保員工了解并認(rèn)同這些目標(biāo)，能夠激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力。同時(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是衡量員工績(jī)效的核心要素，在高新技術(shù)企業(yè)中，除了常規(guī)的業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和技能等指標(biāo)外，還應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新成果、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力以及技術(shù)熟練程度等方面的評(píng)估，各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)相互支持，共同促進(jìn)組織運(yùn)營(yíng)水平的提升。其次，針對(duì)不同崗位和層次的員工，應(yīng)設(shè)定合理的考核周期，短期考核可采用月或季度為單位，長(zhǎng)期考核則以年度為單位。完善高新技術(shù)企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制對(duì)于提高組織整體競(jìng)爭(zhēng)力、穩(wěn)定發(fā)展及創(chuàng)新成果生成具有重要價(jià)值，通過(guò)設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)、建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系、實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制等措施，企業(yè)能夠激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力,促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。6.2.2規(guī)范崗位晉升激勵(lì)因?yàn)锳公司進(jìn)行的是扁平化管理模式，所以若要完善A公司晉升通道不能只是單純?cè)黾油ǖ赖膶蛹?jí)和每個(gè)層級(jí)中的員工人數(shù)，而需要擴(kuò)大晉升通道，開(kāi)發(fā)出多條晉升通道。根據(jù)雙階梯機(jī)制理論，打破一條通道晉升的局面，多通道共同發(fā)展更適合A公司高新技術(shù)研發(fā)人員，避免員工遭遇職業(yè)生涯高原。同時(shí)通過(guò)將業(yè)務(wù)能力作為衡量晉升條件的標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)人力資源有效配置，將合適的人放在適合的崗位，做到人崗匹配。6.3構(gòu)建個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)體系為了解決薪資福利激勵(lì)性不足的問(wèn)題，企業(yè)需要采取一系列的改進(jìn)措施。首先，應(yīng)重新審視并優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，關(guān)注行業(yè)內(nèi)的薪酬水平變化，及時(shí)調(diào)整固定工資與績(jī)效工資的比例，以確保在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)建立合理的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，明確獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬體系更加公平、透明和有競(jìng)爭(zhēng)力。其次，實(shí)施多元化的激勵(lì)措施，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方式了解員工需求，提供多元化的組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)等，以滿足員工不同層次的需求。此外，可以考慮引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或員工持股計(jì)劃，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。最后，建立定期的薪酬福利滿意度調(diào)查，及時(shí)了解員工的意見(jiàn)和建議，不斷優(yōu)化薪資福利制度。結(jié)論期望理論能夠高效地提高個(gè)體積極性，無(wú)論是在生活中還是對(duì)于員工的管理都具有借鑒意義。應(yīng)該充分地研究目標(biāo)的設(shè)置、效價(jià)和期望概率對(duì)激發(fā)力量的影響，因?yàn)椴煌娜擞胁煌哪繕?biāo)，同一個(gè)目標(biāo)，對(duì)不同的人也會(huì)有不同的價(jià)值。本文以A公司高新技術(shù)研發(fā)人員作為樣本進(jìn)行調(diào)查分析，創(chuàng)新點(diǎn)在于通過(guò)分析期望理論在實(shí)際運(yùn)用中的優(yōu)缺點(diǎn)，比較當(dāng)代激勵(lì)理論的特點(diǎn)，結(jié)合具體案例，覆蓋人才相關(guān)工作的方方面面，以弗魯姆的期望理論為基礎(chǔ)，融合多種動(dòng)機(jī)理論，形成能更高效激勵(lì)企業(yè)員工的期望模型。全文通過(guò)對(duì)A公司高新技術(shù)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行分析，基于期望理論設(shè)計(jì)符合該群體的激勵(lì)機(jī)制，能實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果與員工滿意度的同步提高，解決A企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中高新技術(shù)人才儲(chǔ)備不足、技術(shù)創(chuàng)新速度較慢等問(wèn)題，提出了適合研發(fā)產(chǎn)業(yè)類企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的思路和方法。參考文獻(xiàn)朱寶,潘艷.高職院校科研業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制研究[J].湖北開(kāi)放職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2024,37(05):76-77+80.李美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