II緒論1.1論文選題背景及目的人才作為重要的生產(chǎn)要素、創(chuàng)新資源和發(fā)展主體，成為中國各地“為增長而競爭”的重要爭奪對象，各地出現(xiàn)“人才爭奪戰(zhàn)”“人才大戰(zhàn)”“搶人大戰(zhàn)”等現(xiàn)象。[[][]陳強遠,葉楊,李曉萍．中國區(qū)域人才政策的量化評價與時空演變［N］．江蘇社會科學,2024年第1期:166-175.隨著我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展，技術變革帶來大量復合型人才需求，專業(yè)技術人才的操作性、實踐性需求愈發(fā)重要，技能人才的技術性、知識性需求日益增長，其核心要義為“技能人才技術化、技術人才技能化”。在此需求下，傳統(tǒng)的專業(yè)技術、技能人才培養(yǎng)、評價制度模式逐漸不能滿足用人單位和社會需求，也與國家層面實施人才強國戰(zhàn)略、人才引領發(fā)展戰(zhàn)略、中國制造2025戰(zhàn)略等國家戰(zhàn)略需要不符。因此，建立一支高素質(zhì)復合型的技術技能人才隊伍的重要性日益凸顯。這其中首要任務、基礎之基礎則是打破各支隊伍之間特別是專業(yè)技術人才和技能人才之間壁壘，真正實現(xiàn)“專業(yè)”“技術”“技能”的融合貫通，搭建不同人才類型發(fā)展“立交橋”，實現(xiàn)兩類人才的職業(yè)發(fā)展貫通。[[][]范巍．打破技能人才成長壁壘貫通兩類人才職業(yè)發(fā)展［J］．中國人力資源社會保障,2021年第2期:22-23.科技是推動社會進步的關鍵力量，國家深知其重要性，因此出臺了一系列扶持政策，旨在鼓勵新一代信息技術、新材料、高端裝備制造等高新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)加大創(chuàng)新研發(fā)力度。結合企業(yè)技術創(chuàng)新能力的提升計劃，這些政策精準地聚焦在企業(yè)的創(chuàng)新關鍵環(huán)節(jié)，強調(diào)問題導向，確保政策的有效性和針對性。通過加大激勵力度、優(yōu)化創(chuàng)新服務，不僅提振了企業(yè)的發(fā)展信心，還引導企業(yè)將科技創(chuàng)新作為核心競爭力，為國家的科技自立自強、經(jīng)濟穩(wěn)定增長和高質(zhì)量發(fā)展提供了堅實的支撐。包括但不限于以下幾個方面：一是引導企業(yè)加強關鍵核心技術攻關。為了促進科技創(chuàng)新和核心競爭力提升，國家制定了一系列具有邏輯性和針對性的政策措施，以引導企業(yè)加強關鍵核心技術攻關。這些措施的邏輯鏈條清晰，層層遞進，從明確研發(fā)方向、鼓勵企業(yè)牽頭實施項目，到強化創(chuàng)新聯(lián)合體建設、依托企業(yè)組建創(chuàng)新基地，再到優(yōu)化整合工程技術研究中心，構成了一個完整的科技創(chuàng)新支持體系。國家通過制定鼓勵企業(yè)研發(fā)的重點領域指導目錄，明確了研發(fā)方向，為企業(yè)的技術創(chuàng)新活動提供了明確的目標和導向。這確保了企業(yè)的研發(fā)資源能夠集中在國家最需要的領域，避免了資源的浪費和分散。國家還依托更多企業(yè)組建一批國家技術創(chuàng)新中心等各類創(chuàng)新基地，為企業(yè)提供更加完善的創(chuàng)新環(huán)境和條件。這些創(chuàng)新基地的建設，將有力推動企業(yè)與高校、科研機構的深度合作，促進科技成果的轉化和應用；二是支持企業(yè)前瞻布局基礎前沿研究。國家構建了一個邏輯嚴密、層層遞進的體系，旨在鼓勵并支持企業(yè)在基礎前沿研究領域的前瞻性布局。從稅收優(yōu)惠到企業(yè)自主設立研究基金，再到優(yōu)化國家科研基金管理，每一步都是為了確保企業(yè)在科技創(chuàng)新中的主體地位和核心作用。同時，強化基礎研究與企業(yè)需求的對接，以及鼓勵企業(yè)深度參與國家實驗室建設，都是為了確?？萍紕?chuàng)新能夠真正服務于企業(yè)發(fā)展，推動經(jīng)濟社會的持續(xù)健康發(fā)展；三是促進中小企業(yè)成長為創(chuàng)新重要發(fā)源地。在國家級研發(fā)計劃中設立科技型中小企業(yè)項目，為其參與高端研發(fā)提供平臺。利用國家科技成果轉化引導基金，促進中小企業(yè)科技成果轉化，提升其技術創(chuàng)新水平。強化“眾創(chuàng)空間-孵化器-加速器-產(chǎn)業(yè)園”孵化鏈條，提升創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)載體的專業(yè)化服務能力，助力中小企業(yè)快速成長；四是加大科技人才向企業(yè)集聚的力度。為了促進科技人才與企業(yè)的深度融合，國家將采取一系列措施，以更有邏輯的方式加大科技人才向企業(yè)集聚的力度。需要吸引更多高水平科技人才加入企業(yè)，我們將鼓勵企業(yè)擴大博士后招收規(guī)模，并特別關注吸引海外博士后人才。同時，國家科技人才計劃將重點支持企業(yè)中的科技領軍人才和重點領域創(chuàng)新團隊，為他們提供必要的資金和政策支持，以推動企業(yè)在科技創(chuàng)新方面取得突破。需要激發(fā)科技人才的創(chuàng)新活力，加快落實國有企業(yè)的科技創(chuàng)新薪酬分配激勵機制，并實行特殊工資管理政策。這將確保科技人才在創(chuàng)新過程中獲得合理的經(jīng)濟回報，從而進一步激發(fā)其創(chuàng)新動力。同時，我們還將推廣股權和分紅激勵政策，并研究評估上市高新技術企業(yè)股權激勵個人所得稅遞延納稅試點政策，為科技人才提供更多的激勵和回報；五是加強產(chǎn)學研用和大中小企業(yè)融通創(chuàng)新。將促進企業(yè)與高校、科研院所建立緊密合作關系，共同打造新型研發(fā)機構。這些機構將作為產(chǎn)學研用結合的橋梁，加快科技成果的轉化和應用。通過專項行動將推動各類科技成果轉化項目庫向企業(yè)開放，使科技成果能夠快速轉化為實際生產(chǎn)力。同時，支持高校、科研院所將職務科技成果授權給企業(yè)使用，進一步釋放創(chuàng)新潛能。鼓勵各地建設大中小企業(yè)融通創(chuàng)新平臺和基地，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供合作對接的機會。同時，提升大中小企業(yè)融通型特色載體的服務能力，為融通創(chuàng)新提供堅實支撐。[[][]科技部,財政部2022:關于印發(fā)《企業(yè)技術創(chuàng)新能力提升行動方案（2022—2023年）》的通知[國科發(fā)區(qū)〔2022〕220號],中華人民共和國中央人民政府官網(wǎng),2024年2月21日訪問.JD公司作為研發(fā)型高新技術企業(yè)，為激發(fā)技術研發(fā)人員的創(chuàng)新活力，建立了完善的晉升管理體系和激勵政策。這套體系以工作經(jīng)驗和工作業(yè)績?yōu)閷?，實施雙通道晉級模式，為技術人員提供了技術專家和管理專家兩條晉升路徑。同時，公司依托各類科技計劃項目和創(chuàng)新基地平臺等開發(fā)科研助理崗位，為年輕技術人員提供實踐機會。此外，JD公司積極參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽等活動，保持技術領先地位，推動產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展。這些措施共同構成了技術研發(fā)人員與公司發(fā)展相統(tǒng)一的晉升體系，為技術人員規(guī)劃了清晰的職業(yè)生涯通道，實現(xiàn)了個人成長與公司戰(zhàn)略目標的和諧統(tǒng)一。關于職業(yè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展雙通道、職業(yè)發(fā)展通道體系相關的研究現(xiàn)狀與理論成果，了解到JD公司現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展雙通道人才激勵政策執(zhí)行過程中存在的問題，針對發(fā)現(xiàn)并歸納的問題，明確了職業(yè)發(fā)展通道人才激勵體系優(yōu)化設計的目標——滿足職工自我實現(xiàn)需求、提升人力資源管理人效、輔助集團戰(zhàn)略落地實現(xiàn)、樹立職業(yè)發(fā)展管理的標桿。為達到此目標，通過職業(yè)發(fā)展通道體系的“一個前提，四個機制”，推動“組織完善、客觀評議、晉級擔責、動態(tài)管理”，以解決職業(yè)發(fā)展通道評價標準、評價過程和通道互通的問題。同時企業(yè)文化的建設有助于營造人才發(fā)展的氛圍，能夠從個人、組織兩個層面建立相應的配套措施，幫助職工樹立職業(yè)發(fā)展雙通道的觀念，進一步保障職工職業(yè)發(fā)展通道人才激勵政策的有效運行。希望通過對JD公司職業(yè)發(fā)展雙通道人才激勵政策研究，找到并提供改善乃至解決職工職業(yè)發(fā)展問題的對策，留住人才，實現(xiàn)職工職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展的雙贏，同時也為人才的留用、培訓和發(fā)展提供一定的思路與借鑒。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析關于人才激勵政策，在此僅以經(jīng)典的激勵理論：馬斯洛需求層次理論（Maslow'sHierarchyofNeeds），勝任力模型（CompetenceModel）、雙因素理論（TwoFactorTheory）和強化理論（ReinforcementTheory）做簡要分析。在馬斯洛需求層次理論，勝任力模型、雙因素理論和強化理論等經(jīng)典激勵理論廣泛應用的當代，學者們針對不同情境下如何實現(xiàn)更好的人才激勵進行了新的探索。Franco和Mitchell等[[]FrancoMA,MitchellM,VereshchaginaG.Incentivesandthestructureoftheteams［J］．JournalofEconomicTheory,2011,146:2307-2332.]通過模型推導，提出在技術互補性增強的前提下，需要提供有效的激勵來消除其對團隊最優(yōu)匹配結構的負影響。Drouvelis和Nosenzo等[[]DrouvelisM,NosenzoD,SeftonM.Teamincentivesandleadership［J］．JournalofEconomicPsychology,2017,62:173-185.][]FrancoMA,MitchellM,VereshchaginaG.Incentivesandthestructureoftheteams［J］．JournalofEconomicTheory,2011,146:2307-2332.[]DrouvelisM,NosenzoD,SeftonM.Teamincentivesandleadership［J］．JournalofEconomicPsychology,2017,62:173-185.整體來說，相比與國外成熟和專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道理論研究，國內(nèi)關于職業(yè)發(fā)展通道的研究相對落后。19世紀90年代起，伴隨著我國市場經(jīng)濟的深入，職業(yè)發(fā)展理論研究在我國得到了飛速發(fā)展。在學習研討較為豐富的國外相關學者的理論與研究成果之后，國內(nèi)研究學者們根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的實際情況進行研討、實踐，雖然可能理論方面的創(chuàng)新性還有待突破，但減少了研究之路經(jīng)歷的挫折，在吸納國外成熟理論的研究的基礎上，國內(nèi)學者在各自研究領域上形成了很多優(yōu)秀經(jīng)驗和成果，輸出了中國特色的職業(yè)發(fā)展通道特色理論，并對職業(yè)發(fā)展通道體系建設的理論探索不斷發(fā)展完善，有效地指導了國內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作，在職業(yè)發(fā)展通道建設上取得了一定的成績。11.3論文的主要工作內(nèi)容本文主要采用文獻研究法，在參閱與職業(yè)發(fā)展相關的圖書、雜志期刊以及碩博學術論文，基于各位學者的研究成果，明確了本文的研究方向，并梳理了本文所需要的理論知識，為研究JD公司職業(yè)發(fā)展雙通道人才激勵政策研究打下了較為堅實的理論基礎。本文的技術路線也是基于此搭建，通過對職業(yè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)發(fā)展通道體系相關的研究現(xiàn)狀與理論成果，了解到JD公司現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展雙通道人才激勵政策執(zhí)行過程中存在的問題，針對發(fā)現(xiàn)并歸納的問題，明確了職業(yè)發(fā)展通道人才激勵體系優(yōu)化設計的目標——滿足職工自我實現(xiàn)需求、提升人力資源管理人效、輔助集團戰(zhàn)略落地實現(xiàn)。職業(yè)發(fā)展雙通道相關概念及理論2.1職業(yè)發(fā)展雙通道相關概念2.1.1職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的研究主要分為職業(yè)選擇、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)生涯管理三個領域。在職業(yè)選擇領域，JohnHolland提出了“人業(yè)互擇理論”，不同類型的人具有不同的性格特點，因而在職業(yè)傾向性、選擇差異化上都各有不同，按照個人職業(yè)興趣，有以下六種人格類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型與傳統(tǒng)型。各個人格類型各有特點、都有與其配套的發(fā)展環(huán)境，對應著不同的職業(yè)生涯選擇方向。關于影響職業(yè)生涯選擇的影響因素，學者認為員工個人要素、組織要素最易影響員工所選職業(yè)的持續(xù)發(fā)展，但不同學者對各要素的影響程度有不同見解。[[][]聞佳鑫.霍蘭德職業(yè)興趣理論及對青少年職業(yè)生涯發(fā)展的啟示[J].現(xiàn)代教育,2021(06):60-65.在職業(yè)生涯規(guī)劃領域，是對職業(yè)生命周期的劃分。以個體能力、個性、特長、興趣等為基礎，綜合主客觀環(huán)境條件，進行職業(yè)發(fā)展評估分析，確定個體職業(yè)發(fā)展生命周期的方向和目標，并制定行動計劃。對職業(yè)生涯發(fā)展階段的劃分研究，學者們以年齡為界形成了一些有代表性和影響力的階段劃分方式。在階段劃分數(shù)量上，不同學者的細致程度不同，可分為三階段、五階段、九階段。在劃分年齡跨度上，不同學者雖年齡跨度選擇不同，但共同點是都與人的生命過程相關聯(lián)，各階段間互相作用和產(chǎn)生影響。目前，全球范圍內(nèi)影響最大的是薩帕和格林豪斯的職業(yè)生涯五階段發(fā)展學說，二者共性的都是五階段發(fā)展學說，因為過多或過少的發(fā)展階段在觀測和行為跟蹤上，都存在明顯弊端。二者不同之處在于，一個是側重于個體對職業(yè)的喜好偏向，另一個則是以職業(yè)生涯為核心展開。職業(yè)生涯規(guī)劃明確后，職業(yè)生涯管理必不可少，企業(yè)實踐證明，基于職業(yè)變動理論模式，進行職業(yè)生涯管理的措施是卓有成效的。職業(yè)的變動模式一般分為橫向流動、縱向流動、向核心崗位流動。橫向流動模式指的是在同一級別上的橫向崗位流動，如員工可以從后臺職能崗位轉變?yōu)橐痪€銷售崗位，崗位流動機制例如輪崗，依照員工職業(yè)錨的變化進行崗位流動，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，減少職業(yè)倦怠。更為常見的職業(yè)流動方向是縱向流動，即為是職業(yè)發(fā)展上升或下降的過程，不過大多數(shù)縱向流動都是對該職位的縱向級別的提升。向核心崗位流動可以解釋為員工通過持續(xù)努力為組織創(chuàng)造價值，增加組織對員工的信賴，員工崗位變動從外部向組織內(nèi)部聚攏，如子公司業(yè)務員向總部轉崗。綜上，職業(yè)變動模式理論可以很好地解釋職業(yè)生涯發(fā)展通道的發(fā)展路徑，為企業(yè)進行員工職業(yè)發(fā)展管理奠定了基礎。[[][]曹苑卉.JH公司員工職業(yè)生涯通道優(yōu)化設計[D].江西:江西財經(jīng)大學工商管理系,2021.2.1.2職業(yè)發(fā)展雙通道職業(yè)發(fā)展雙通道，或者說職業(yè)發(fā)展通道，可分為廣義和狹義。廣義的職業(yè)發(fā)展雙通道可以理解為個人一生的工作經(jīng)歷涵蓋的所有職業(yè)變化路徑，側重的是職業(yè)長期規(guī)劃，囊括了職業(yè)意識的建立、職業(yè)發(fā)展及職業(yè)的退出各個階段。狹義的職業(yè)發(fā)展通道可以理解為個人在某個公司中的職業(yè)成長路徑，包括崗位的職能類型、職能復雜程度、權責范圍的軌跡變化，更強調(diào)職業(yè)的短期、中期規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展路徑的確立是職業(yè)發(fā)展的重要基石，具有“架橋鋪路”的意義，為職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)指明了切實的努力方向。具化到JD公司的雙重職業(yè)發(fā)展通道，顧名思義，雙通道是在單一縱向職業(yè)發(fā)展通道“管理通道”的基礎上，增設的一個通道。為吸引和保留專業(yè)技術人才，給專業(yè)技術人才專屬發(fā)展空間，設置“專業(yè)通道”。在以“高新技術研發(fā)”為核心競爭力的JD企業(yè)，技術人員掌握了企業(yè)競爭制勝的核心技術，企業(yè)投入了大量資源在技術研發(fā)和技術人員培養(yǎng)上，而這些技術人才，在管理方面不具備競爭力，為保留核心技術與人員，設計了雙階梯的職業(yè)發(fā)展路徑，在科學合理化設置的理想化前提下，技術人才無需在專業(yè)技能精進的同時必須擔任管理職責，單純依靠其專業(yè)技術創(chuàng)造的貢獻也能得到企業(yè)的認可，在職業(yè)上得到平等發(fā)展。2.1.3職業(yè)發(fā)展通道體系職業(yè)發(fā)展通道體系包括職業(yè)發(fā)展通道模式、崗位序列通道數(shù)量、任職資格標準、通道管理機制四個方面的內(nèi)容?；谄髽I(yè)崗位類型、員工職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)所處階段，從單一縱向模式、雙階梯模式、橫向模式和行為（網(wǎng)狀）模式四種職業(yè)發(fā)展通道模式中，確定切合的員工職業(yè)發(fā)展通道的模式，是建立員工職業(yè)發(fā)展通道體系的基礎，有助于明確員工職業(yè)發(fā)展的路徑。職業(yè)發(fā)展通道模式明確后要進行企業(yè)崗位分類梳理，將同一職能類型的崗位劃分至同一專業(yè)族，并依據(jù)專業(yè)性質(zhì)，對同一專業(yè)族下的不同崗位職能進行區(qū)分，形成崗位專業(yè)序列。崗位的族、序列確定后，需進行通道層級數(shù)量、層級角色劃分。一般情況下，管理通道的角色設置以職能類型、管理幅度、業(yè)績體量進行區(qū)分。專業(yè)通道的角色設置以領域內(nèi)專業(yè)素質(zhì)要求、專業(yè)造詣進行區(qū)分。另外還需要將不同通道間的層級角色拉通，便于橫向對標與轉換，例如確定高級專家的角色對應管理通道下的經(jīng)理級。最后，根據(jù)業(yè)務模塊與管理職能，制定不同業(yè)務模塊下的員工職業(yè)發(fā)展通道的通道上下限。職業(yè)發(fā)展通道的不同族、序列下的通道層級確定后，依據(jù)通道層的角色描述，建立職業(yè)發(fā)展通道各層級任職資格標準、并確定任職資格開發(fā)的基本維度，形成完善的任職資格體系。職業(yè)發(fā)展通道體系的落地，關鍵在于通道管理機制，包含通道評估機制、通道間轉換機制、通道下降和退出機制。2.2職業(yè)發(fā)展雙通道相關理論2.2.1馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次結構是心理學領域中的一項重要理論，它詳細描繪了人類需求的五級模型，這些需求按照優(yōu)先級從低到高排列，形成了一個金字塔式的結構。從金字塔的底部向上看，首先是生理需求，這是人類最基本的需求，包括食物、水、睡眠等生存所必需的條件。其次是安全需求，這涉及到身體安全、經(jīng)濟安全以及心理安全等方面。在滿足了生理和安全需求之后，人們會追求社會需求，即與他人建立聯(lián)系、獲得歸屬感和友誼。緊接著是尊重需求，這包括自尊和他人對自己的尊重，人們渴望在社會中獲得認可和地位。最后，位于金字塔頂端的是自我實現(xiàn)需求，這是人類追求個人潛能最大化、實現(xiàn)自我價值的需求。在馬斯洛的理論中，這些需求可以被分為兩類：不足需求和增長需求。生理需求、安全需求、社會需求和尊重需求通常被歸類為不足需求，這意味著當這些需求得不到滿足時，人們會感到不滿和不安。而自我實現(xiàn)需求則屬于增長需求，它不僅僅是滿足感的來源，更是推動個人不斷成長和進步的動力。這一理論在多個領域都有廣泛的應用，包括教育、管理、心理咨詢等，幫助人們更好地理解并滿足自己和他人的需求，以實現(xiàn)更高的生活質(zhì)量和個人成就。[[][]彭聃齡．普通心理學［M］．北京師范大學出版集團．2003．329-330結合馬斯洛需求層次理論，即是說JD企業(yè)在設置職業(yè)發(fā)展雙通道人才激勵政策時，為滿足人需求的多樣性，需采取多樣的激勵措施。需求理論為研究激勵奠定了一個比較科學的理論框架，在企業(yè)管理中，制定人才激勵策略時，要采用不同的激勵要素或將多個激勵要素進行搭配，既能滿足員工的個性化需求，又能用較少的激勵成本，達到理想的激勵效果。把自我實現(xiàn)作為人的最高層次需要，對管理實踐活動也具有非常重要的意義。2.2.2勝任力模型勝任力模型，也被稱為能力素質(zhì)模型，是以冰山模型為理論基礎構建的。它是對特定職位上表現(xiàn)優(yōu)異者所需能力的綜合體現(xiàn)，這些能力包括知識、技能、態(tài)度、動機等多個方面。勝任力模型不僅為人力資源管理與開發(fā)提供了重要基礎，如工作分析、招聘選拔、培訓與開發(fā)、績效管理等，而且它還是評估和提升員工工作表現(xiàn)的關鍵工具。這個模型的核心在于識別那些能夠區(qū)分績效優(yōu)異者與一般者的關鍵因素。這些關鍵因素包括深層次的動機、特質(zhì)，以及可以通過培訓和開發(fā)來提升的技能和能力。同時，勝任力模型還詳細描述了特定工作崗位或層級所要求的一組行為特征，這些行為特征是評估員工是否勝任該職位的重要依據(jù)。在職業(yè)場景中，能力通常分為三類：核心能力、領導能力和專業(yè)能力。核心能力是每位員工的通用行為表現(xiàn)，與價值觀相關；領導能力是管理者和領導者的關鍵素質(zhì)；專業(yè)能力則是特定工作所需的知識和技能。這些能力的培養(yǎng)對員工的職業(yè)發(fā)展至關重要，組織應提供培訓機會以促進其提升。不同職位層級對這三類能力的側重有差異，如隨著職級的提升對崗位專業(yè)能力的注重會逐漸降低，中高層崗位能力評估將主要圍繞在核心能力及領導能力兩方面。勝任力模型中的核心能力、領導能力、專業(yè)能力的構建原則和能力條目的選擇方式也有所不同。核心能力與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必需的價值觀和關鍵能力。它們體現(xiàn)了公司的管理思想和價值觀，是優(yōu)化公司整體能力的核心要素。因此，公司應重視核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展，以促進公司長期發(fā)展；專業(yè)能力則是建立在專業(yè)技術序列基礎上的，需要對層級及其包含的崗位進行劃分。2.2.3雙因素理論雙因素理論，也被稱為“激勵-保健理論”，是由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的，該理論在管理學和心理學領域產(chǎn)生了深遠的影響。赫茨伯格通過對大量員工的調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)員工在工作中的滿意度和不滿情緒并非只由單一的因素造成，而是由兩類不同性質(zhì)的因素共同作用的結果。激勵因素主要涉及員工對于工作的內(nèi)在滿足感和成就感。這些因素通常與工作內(nèi)容本身相關，包括工作成就、認可、工作挑戰(zhàn)、個人發(fā)展機會等。當這些因素得到滿足時，員工會感到滿意，并因此產(chǎn)生強烈的工作動力和熱情。這種滿足感能夠激發(fā)員工超越基本職責，追求更高的績效和創(chuàng)新。然而，如果這些因素得不到滿足，員工通常不會感到不滿，而是可能表現(xiàn)為缺乏工作動力，失去進取心；保健因素則主要涉及員工對于工作環(huán)境和工作關系的滿意度。這些因素包括工資報酬、工作條件、企業(yè)政策、行政管理、勞動保護、領導水平、福利待遇、安全措施、人際關系等。這些外部因素對于維護員工的心理平衡和防止不滿情緒的產(chǎn)生至關重要。如果這些因素得不到滿足，員工會感到不滿和消極怠工，甚至可能引發(fā)罷工等對抗行為。然而，即使這些因素得到一定程度的改善，也很難使員工感到真正的滿意，因此難以通過改善這些因素來激發(fā)員工的工作積極性。赫茨伯格認為真正能激勵員工的有以下五項因素：（1）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；（2）工作上的成就感；（3）由于良好的工作成績而得到的獎勵；（4）對未來發(fā)展的期望；（5）職務上的責任感等。這種因素是積極的，是影響人的工作動機并長期起主要作用的因素，是職工工作動機的源泉。據(jù)此，赫茨伯格認為，為了增加“激勵”因素，提高生產(chǎn)率，需要用“工作豐富化”的管理方法來取代“流水作業(yè)線”的生產(chǎn)程序和管理方法，這樣可以減少職工的不滿，降低曠工率，提升工作質(zhì)量。[[][]赫茨伯格．赫茨伯格的雙因素理論［M］．中國人民大學出版社．2009年7月1日.要有效地激勵員工，不僅需要關注基本的工作環(huán)境和福利待遇（保健因素），更要注重激發(fā)員工的內(nèi)在動力（激勵因素）。通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務、給予認可和贊賞、提供個人發(fā)展機會等方式，可以激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，從而實現(xiàn)更高的工作績效和滿意度。同時，管理者也需要注意避免過度關注保健因素而忽視激勵因素的重要性，以免陷入“過度管理”的陷阱，限制員工的自主性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)狀與問題分析3.1公司職業(yè)發(fā)展體系現(xiàn)狀3.1.1公司職業(yè)發(fā)展雙通道制度現(xiàn)狀公司雖設立了專業(yè)通道和管理通道雙重通道，但職工對專業(yè)通道意識不強，大部分的職工的職業(yè)規(guī)劃仍然是管理通道方向，管理通道因編制有限，不能滿足現(xiàn)有職工職業(yè)發(fā)展的需求。職能部門人員的管理通道發(fā)展意向強烈，但職能部門的管理崗位的流動性較低，加上管理崗位數(shù)量有限，導致很大一部分員工，陷入了職業(yè)發(fā)展瓶頸。其次，通道間的流動困難，職工選擇職業(yè)發(fā)展通道的自主性有一定受限，大部分會優(yōu)先嘗試管理通道，如果管理通道不勝任，再被動降職至專業(yè)通道，這就加劇了專業(yè)通道的人才吸引困難程度?！稗D專業(yè)通道就是退居二線”的意識在企業(yè)加劇。另外，晉升通道的考核標準模糊不清，對不同通道層的人員能力標準要求不明確，不能有效區(qū)分能力要求差異。例如職能部門因職責細分程度高，各崗位相對人數(shù)少，但是各部門分散,不同職能之間的晉升考核標準不一致,而且職能部門員工的工作業(yè)績難以量化,考核指標無法有效反饋績效結果等問題存在,這導致了晉升選拔評估受到影響。而事業(yè)部的業(yè)務崗位，業(yè)績利潤、網(wǎng)點開發(fā)、客戶開發(fā)等考核指標容易量化，且崗位容量大，需求人數(shù)多，但職能部門的職工在走出穩(wěn)定舒適區(qū)上有一定的難度，即是難以走向一線，因此發(fā)展必然受到限制。發(fā)展雙通道必然是與晉升考核機制相聯(lián)系的，公司現(xiàn)有的晉升考核機制，不夠公平、合理、有效。首先考核評估維度存在一定問題，現(xiàn)有的晉升考核維度不夠客觀全面，標準不清晰，導致對考核評估的結果認可度低。其次晉升環(huán)境存在一定問題，職能與一線崗位，多為技術研發(fā)崗，職能差異大，績效變動性大，公司雖然鼓勵職能轉一線，但是一線職工相關的福利待遇，優(yōu)越程度不高，部分績優(yōu)且有能力的職能員工，經(jīng)綜合衡量，未選擇相對前景更為開闊的一線管理崗位，仍選擇留在原有系統(tǒng)內(nèi)，因此發(fā)展受到了限制，難以再上一層。最后晉升考核機制尚未固化，造成的影響就是職工對于未來晉升考核的具體項目也不明晰，不能在日常工作中做晉升考核項目的前置準備工作，造成了職業(yè)發(fā)展迷茫，缺乏奮斗的目標。3.1.2公司職業(yè)發(fā)展培訓現(xiàn)狀職業(yè)培訓，又稱職業(yè)教育，是指為適應經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要，對要求就業(yè)和在職勞動者進行教育和培訓，以提高素質(zhì)和職業(yè)能力為目的的活動，是國民教育的重要組成部分。與一般教育和成人教育相比，職業(yè)教育注重培養(yǎng)實踐技能和實際工作能力，旨在培養(yǎng)具備應用型人才、一定文化水平和專業(yè)知識技能的社會主義勞動者和社會主義建設者。我國職業(yè)教育體系可劃分為學歷職業(yè)教育培訓及非學歷職業(yè)教育兩類，在非學歷職業(yè)教育中，又可劃分為職業(yè)資格培訓以及職業(yè)技術培訓兩種。而JD公司涉及的職業(yè)培訓，正是職業(yè)培訓行業(yè)上游，即主要為計算機、軟件等教學設備及系統(tǒng)等領域的培訓。結合JD公司職業(yè)發(fā)展培訓現(xiàn)狀，可以概括為以下幾點，職工個人對職業(yè)發(fā)展的相關理論知識掌握少，不能有效規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，更談不上職業(yè)發(fā)展提升；另外，公司現(xiàn)有的培訓中，對職業(yè)發(fā)展沒有形成系統(tǒng)化培訓體系，對職業(yè)發(fā)展培訓僅限于新職工培訓和通用能力培訓，對職工未來職業(yè)發(fā)展的指導與專項賦能少。3.2公司職業(yè)發(fā)展雙通道的問題分析3.2.1公司職業(yè)發(fā)展雙通道存在問題公司現(xiàn)行的職業(yè)發(fā)展雙通道體系存在不足，制約了員工職業(yè)發(fā)展通道體系的發(fā)展。JD公司現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展雙通道存在的主要問題可以分類歸為以下四點：第一，傳統(tǒng)觀念存在一定的限制，專業(yè)通道人才發(fā)展受到了制約；第二，職業(yè)發(fā)展通道評價標準尚不明確，評價過程有待完善；第三，職業(yè)發(fā)展通道互通存在一定的困難；第四，員工職業(yè)發(fā)展通道滿意度較低，職業(yè)發(fā)展的空間和激勵不足。很多在技術崗位上能力較強的專業(yè)技術人員因欠缺管理實踐，管理技能較弱，無法得到晉升。不同通道的福利待遇差異，造成了專業(yè)技術人員失去工作的動力。特別是高薪引進的高學歷、高素質(zhì)的知識型專家人才，缺乏配套的激勵體制，進入企業(yè)后會比較迷茫，難以找到與自身發(fā)展相契合的方向，可能就無法實現(xiàn)發(fā)展預期，工作的積極性就會隨之減弱，進而造成高層次人才流失。因企業(yè)未形成專業(yè)化通道、多樣化管理通道，在高層次人才的引進工作開展時，對優(yōu)秀人才尤其是新入職場，追求新鮮事務和管理嘗鮮的新一代畢業(yè)生，專業(yè)通道發(fā)展吸引力不足，招聘難度增大，技術人才流失率增高的惡行循環(huán)。這個問題在一定程度上制約了專業(yè)技術人才的發(fā)展和工作積極性，限制了專業(yè)通道人才發(fā)展?，F(xiàn)行專業(yè)通道評價以應試考評為主，脫離組織績效要求及崗位貢獻評估。在專業(yè)通道評估中，專業(yè)層和能力要求標準未設立，被評估為各專業(yè)層人員時，未承擔專業(yè)層的組織責任，成為了變相調(diào)薪的工具，忽略了組織貢獻的要求。管理通道中分組過程，為強制按比例分布，未依據(jù)崗位類型、職能重要程度、管理幅度區(qū)分，造成了“一刀切”的現(xiàn)象，忽略了組織要求。一個合理的評估過程，不僅是要強制分布，還要需要根據(jù)結合事業(yè)部/部門績效達成，微調(diào)晉級比例，例如達成超百的事業(yè)部，可設晉級比例系數(shù)，增加激勵程度。另外，管理通道現(xiàn)階段為年度進行一次，同績效調(diào)薪合并進行，于年底統(tǒng)一組織。年度中的其他月份例如季度、年中缺少監(jiān)督與控制。如有突出貢獻的人員，激勵滯后就會造成激勵失效，出現(xiàn)“該獎勵的未獎勵，不該獎勵的搭順風車”。在通道間互通時的定級定薪機制不完善，通道間轉換時，大部分是原崗位薪酬異動，一方面為了安撫員工情緒，另一方面是因為現(xiàn)行的通道轉換機制不健全，只能同薪酬轉化來敷衍，是一種“懶政”的表現(xiàn)。因專業(yè)通道層級定位太過于寬泛，定級時，不能精確定位對標到具體通道層級。另外，原薪酬標準轉換，嚴重破環(huán)了公司的薪酬體系，“以人定薪”嚴重違背了“以崗定薪”的薪酬公平原則。在專業(yè)技術人員即使在專業(yè)通道方向晉升后，相應的配套薪酬激勵體系與福利待遇，和管理通道相比不具有競爭力。但在實際實施階段，被評定后晉升到資深專業(yè)層人員稀少，多數(shù)資深專業(yè)層人員是從管理通道中的中高層管理者轉入的，內(nèi)部提拔的專家型技術人才不足，造成了專業(yè)技術人員的未來發(fā)展動力不足。3.2.2公司職業(yè)發(fā)展雙通道問題成因未營造人才發(fā)展氛圍?；隈R斯洛的需求理論，人的最高層次需求是“自我實現(xiàn)”，從另一個方向映射了企業(yè)文化在企業(yè)管理中的精神引導作用，要遠遠大于制度、流程等硬性規(guī)則的管理作用，因此對于專業(yè)人才的精神引導至關重要。公司現(xiàn)行管理機制不健全。在員工職業(yè)發(fā)展通道的相關制度中，對職業(yè)發(fā)展通道的體系沒有一個系統(tǒng)化的邏輯，公司現(xiàn)行的制度，是在咨詢公司進行通道梳理后，未迭代更新。過程中如出現(xiàn)問題，都是針對所出現(xiàn)的問題去制定解決方案，未建立系統(tǒng)化的解決思維和思路，形成完整的職業(yè)發(fā)展通道體系。配套薪酬激勵機制和福利待遇設置不健全。在人力資源管理的制度中，因JD公司的專業(yè)通道相對于管理通道建立時間較短，薪酬福利等規(guī)則基本是以管理為基礎去拓展的。但在同一職級下，管理類崗位的薪酬水平卻明顯高于技術類崗位；在補貼等相關福利待遇制度中，處于同一層級的專業(yè)通道崗位人員與處于管理通道崗位人員的補貼也存在一定的差異。培訓作為拓寬員工知識、提升員工技能的實現(xiàn)路徑，JD公司必須關注培訓體系建設、培訓組織管理及培訓落地實施。培訓平臺的搭建對職工職業(yè)發(fā)展通道的相關培訓賦能，要從培訓需求調(diào)研、需求規(guī)劃設計、培訓實施和培訓效果分析幾個步驟展開。過程中對現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展現(xiàn)有資源進行歸納整理后，結合培訓調(diào)研中的共性培訓需求與組織要求的人員應掌握的技能，挖掘現(xiàn)有培訓資源、發(fā)動內(nèi)部講師開展課程開發(fā)，如必要時也可尋找外部機構的人才發(fā)展培訓課程，來形成職業(yè)發(fā)展的培訓課程體系。搭建契合的培訓平臺后需聯(lián)動各個部門，將培訓課程資源，共享給各個部門，由各個部門結合其特點，開展內(nèi)化，確定線上、線下的培訓形式和具體培訓方式。最后部門內(nèi)部利用部門會議、部門培訓的時間，將職業(yè)發(fā)展的培訓課程落地實施。同時培訓評估是檢驗培訓結果的最佳衡量指標，培訓評估不僅是對培訓的驗收，更是對資源投入的衡量。因此也需要注重培訓的考核與應用檢驗。對策分析雙因素理論在管理學和心理學領域有著廣泛的影響，但它也存在一些局限性和誤區(qū)。除了簡單地將激勵因素和保健因素劃分為兩類外，該理論還錯誤地將滿意表現(xiàn)與積極主動性直接聯(lián)系起來，以及將不滿意表現(xiàn)與消極被動性等同看待。事實上，滿意的表現(xiàn)并不一定代表員工具有積極主動性。員工可能因為種種原因而表現(xiàn)出滿意，但這并不意味著他們會在工作中展現(xiàn)出高度的積極性和主動性。同樣，不滿意的表現(xiàn)也不一定等同于消極被動性。有些員工即使對工作不滿，也可能因為責任感或其他原因而保持一定的工作積極性。此外，雙因素理論在描述保健因素和激勵因素的作用時也存在一定的問題。雖然保健因素的滿足能夠消除員工的不滿情緒，但過度滿足這些因素可能會使員工產(chǎn)生惰性，失去追求更高目標的動力。而激勵因素雖然能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，但如果不加以適當?shù)墓芾砗鸵龑?，也可能導致員工過度追求個人目標而忽視團隊和公司的整體利益。由于時代的進步，職工自我意識增強，尤其是知識型員工，追求個性，希望展現(xiàn)出與眾不同的一面，在競爭中脫穎而出，實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展價值。但是現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道難以滿足現(xiàn)階段新時期員工對職業(yè)發(fā)展的期望。即是說應切實考慮職工的激勵因素，根據(jù)需要設定目標來進行激勵，完善現(xiàn)行管理機制，及配套薪酬激勵機制和福利待遇設置，進而才能形成得以調(diào)動職工積極主動性的工作氛圍。依據(jù)馬斯洛的需求理論，從低到高的需求分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。職業(yè)作為一種通過付出勞動與技能，獲得個人回報的方式，為實現(xiàn)人的需求提供了重要的資本和物質(zhì)來源。隨著社會生產(chǎn)力與社會發(fā)展水平的提高，人們已不滿足于溫飽，越來越傾向于在工作中體現(xiàn)個人價值，達到“自我實現(xiàn)”的高層級需求。即是說，在職業(yè)發(fā)展的過程中，通過分析職工“冰山”以下的隱性素質(zhì)，挖掘職工潛力，發(fā)掘職工個人閃光點，匹配適合的職業(yè)發(fā)展路徑和通道，能更為有效地激發(fā)員工積極性，進而促進其職業(yè)發(fā)展和高績效產(chǎn)出，形成雙贏的局面。最后，貫通領域要能擴盡擴能融盡融，應建立更為科學的評價標準，建設更為創(chuàng)新的評價機制，實現(xiàn)雙向貫通而不只是單向貫通。在充分分析現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展通道的執(zhí)行現(xiàn)狀和問題后，結合職業(yè)發(fā)展、職業(yè)生涯、職業(yè)發(fā)展通道的理論知識和實踐經(jīng)驗后，充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和組織績效目標要求，修正和細化原有的職業(yè)發(fā)展通道的執(zhí)行方式，以保障在公平、公正、公開的工作環(huán)境下，開展對員工的能力評估，提升員工的積極性，減少員工出現(xiàn)“職業(yè)高原”的現(xiàn)象，來幫助員工實現(xiàn)自我的職業(yè)價值，幫助企業(yè)留住核心高潛人才，助力企業(yè)人才梯隊建設和長期可持續(xù)發(fā)展。對職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化設計的目標從員工個人、到體系建設、到組織目標、最后到形成優(yōu)秀經(jīng)驗，建立行業(yè)標桿，層層遞進，層層深入。網(wǎng)絡教育學院論文結論與展望5.1結論本文通過文獻研究法，結合經(jīng)典的激勵理論：馬斯洛需求層次理論（Maslow'sHierarchyofNeeds），勝任力模型（CompetenceModel）、雙因素理論（TwoFactorTheory）和強化理論（ReinforcementTheory）關于做簡要分析，梳理了關于職業(yè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展雙通道、職業(yè)發(fā)展通道體系相關的研究現(xiàn)狀與理論成果，了解到JD公司現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展雙通道人才激勵政策執(zhí)行過程中存在的問題，針對發(fā)現(xiàn)并歸納的問題，明確了職業(yè)發(fā)展通道人才激勵體系優(yōu)化設計的目標——滿足職工自我實現(xiàn)需求、提升人力資