第▼4章

集團的功能定位

集團總部的一般功能

1.集團總部的6大功能

集團總部的功能定位是整個集團各管理層次功能定位的基礎，許多

大型企業(yè)所帶來的管理混亂都是有于總部功能定位不清造成的。一般說

來，集團總部具有以下6大功能：戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管

集團管控

理、財務管理、人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)及共享服務。這6大功能的具體內(nèi)

容如下頁圖4-1所示。

資產(chǎn)管理人力資協(xié)調(diào)及

戰(zhàn)略管理業(yè)績管理財務管理

與投資源規(guī)劃共享服務

?為集團制?建立資產(chǎn)?監(jiān)控下屬?建立集團?建立集團?協(xié)調(diào)下屬

定戰(zhàn)略方保值增值單位經(jīng)營財務管理人力資源單位之間

向和前景考核評價計劃的實體系，建管理體系的聯(lián)系確

?提供戰(zhàn)略體系現(xiàn)，監(jiān)控立健全集?向控股和?；ハ鄥f(xié)

遠景和方?利用資本下屬單位團公亙和參股企業(yè)同

向以指導市場，開主要經(jīng)營有關企業(yè)委派或更?規(guī)模采購

業(yè)務單位辟投融資舉措及項的財務、換股東代?集中的品

經(jīng)營渠道目的經(jīng)營會計制度表，推薦牌管理和

?審核業(yè)務?提高資產(chǎn)業(yè)績?編制財務董事會、控制

戰(zhàn)略，分質(zhì)量和盈?定期監(jiān)控報告董事會成?重塑推廣

配各業(yè)務利能力關鍵的財?審批和監(jiān)員與集團戰(zhàn)

的資源?審批下屬務、運作督下屬單?建立集團略相適應

?審批下屬單位注冊和方案指位的重大派出產(chǎn)權(quán)的企業(yè)文

單位章程資本的增標籌資、投代表和管化

和重大決減和股資、抵押理人員的?集團信息

策方案票、債券和擔保等選拔、培系統(tǒng)規(guī)劃

?制定購并/和發(fā)行方?審核全資養(yǎng)、考核、?處理集團

拆分業(yè)務案子公亙的激勵機制外部關系

方案?建立合理財務制度?制定和協(xié)

?提出及批的資本結(jié)和財務預調(diào)重要的

準收購和構(gòu)決算人力資源

撤資方案?建立風險?提供內(nèi)部政策

?組織結(jié)構(gòu)政策銀行功能

設計

?質(zhì)詢業(yè)務

戰(zhàn)略和技

術/經(jīng)營的

80

可行性

圖4-1集團總部的6大功能

集團管控

2.不同管理模式下的集團總部定位

前面介紹的是集團總部的一般功能定位，在不同的管理模式下集團

總部的功能定位的側(cè)重點是不一樣的。在財務控制型的管理模式中，集

團總部一般側(cè)重于投資和財務管理，而總部的其他功能則被弱化或取

消。例如，光大集團是一家以財務控制為主的集團公司，其總部80%

的員工都在做財務和投資管理方面的工作。在戰(zhàn)略控制型的管理模式

下，集團總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運營控制型管

理模式下，集團總部則又多了一項運營中心的職能，在這種管理模式下,

集團總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運營等全部都涉及到了。不同

管理模式下，集團總部的具體功能如圖4-2所示。

彘75模式

財務管理戰(zhàn)略管理運營管理

和人員配直、、

?財務中心?戰(zhàn)略規(guī)劃中心?戰(zhàn)略規(guī)劃中心

核心功能?投咨管理中心?財務中心?運營管理中心

?資本運作中心?投資管理中心?營銷

?公關宣傳中心?研發(fā)

?人力資源中心?采購/物流

?審計中心?銷售網(wǎng)絡

投資管理中心

基本功能?

?公關宣傳中心

?人力資源中心

+總部組織機構(gòu)自+總部組織機構(gòu)自+總部組織機構(gòu)自

身的管理身的管理身的管理

集分權(quán)程序分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)

圖4-2不同管理模式下的集團總部定位（資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫）

從圖4-2中可以看出，由于集團的管控模式不同，集團的功能定位

82

也就不盡相同。事實上，即使管控模式相同的兩家公司，由于各自具體

情況的不同，總部功能定位的側(cè)重點也是不一樣的。圖4-3是仁達方略

的一個真實的項目案例，它的總部功能定位就是根據(jù)其自身的具體情況

設計的。

?戰(zhàn)略行業(yè)研究?核心團隊管理?會計3人?項目研究

2人2人?分析監(jiān)管2人?投資，撤資管理

?戰(zhàn)略規(guī)劃3人?人事行政和政?融資/資產(chǎn)2人?資產(chǎn)管理

?協(xié)調(diào)監(jiān)控4人策2人?專家管理

?培訓發(fā)展1人

1）二級企業(yè)（戰(zhàn)略經(jīng)營單位和試驗性項目）未包括在內(nèi)

2）唐總兼任董事會主席時的設置

圖4-3某民營企業(yè)集團的總部職能定位（資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫）

從圖3-3中可以看出，該企業(yè)總部組織設計中著重強化的是其戰(zhàn)略

控制和投資管理職能。因此，總部功能定位應該根據(jù)管控模式和企業(yè)的

具體情況而定。

集團管控

集團管理層次定位

1.資源能力定位

要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，集團需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力。而集團總部

和各下屬單位在集團資源能力平臺重的資源能力定位是不一樣的。因

此，應明確的界定和劃分集團總部和下屬單位各自的功能定位。如圖

4-5所示。

圖4-5集團各層次的資源能力定位(資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫)

(1)集團總部的資源能力定位

集團總部的資源能力定位一般包括以下3個方面。

84

表4-1集團總部的資源能力定位

資源能力含義

持續(xù)增長能力持續(xù)增長能力是總部應具備的基本能力，否則集團便失去

其存在的意義

關鍵核心資產(chǎn)集團總部必須掌控好集團的核心資產(chǎn)，并充分加以利用

關鍵政府關系關鍵政府關系是集團公司賴以生存的重要外部條件

(2)下屬單位的資源能力定位

集團公司下屬單位的資源能力定位包括以下3個方面。

表4-2下屬單位的資源能力定位

資源能力含義

專業(yè)性的營運專業(yè)性的營運能力是集團下屬單位最核心的能力，也體現(xiàn)

能力了集團分工的優(yōu)勢

營運相關特殊營運相關特殊資產(chǎn)是集團下屬單位運用專業(yè)能力的最充

資產(chǎn)分的體現(xiàn)

營運相關政府

一般的政府關系和戰(zhàn)略合作伙伴有集團下屬單位來掌控

及戰(zhàn)略合作伙伴

2.決策層次劃分

決策權(quán)力一般包括制定、指導、參與和執(zhí)行4種，處于不同管理層

次上決策權(quán)的大小是不同的。因此，總部、戰(zhàn)略業(yè)務單元和分、子公司

集團管控

三個層次每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應該有所不同。各層次的決策權(quán)

力劃分如圖4-6所示。

權(quán)力集團發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營策略實施和具體決策

層次

總部制定/決策指導

戰(zhàn)略經(jīng)營單元參與制定/決策指導

分、子公司制定/決策指導

圖4-6集團各層次的決策權(quán)力劃分(資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫)

(1)總部的決策權(quán)力

從圖4-6中可以看出，總部的決策權(quán)力主要有以下幾方面。

?制定集團發(fā)展戰(zhàn)略

?指導各業(yè)務單元的經(jīng)營策略

?對于實施和具體的決策總部不過問

(2)戰(zhàn)略業(yè)務單元的決策權(quán)力

從圖4-6中可以看出，戰(zhàn)略業(yè)務單元的決策權(quán)力主要有以下幾方面。

?參與集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定。

?在總部的指導下，制定本業(yè)務單元的經(jīng)營策略。

?指導分、子公司的實施和具體決策。

(3)分、子公司的決策權(quán)力

86

從圖4-6中可以看出，分、子公司的決策權(quán)力主要有以下幾方面,

?參與業(yè)務單元經(jīng)營策略的制定

?在戰(zhàn)略經(jīng)營單元的指導下，實施經(jīng)營策略和做出具體的決策。

?對于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，分子公司無權(quán)過問。

從以上分析中可以看出,集團總部的決策權(quán)最高，而分、子公司只

有參與和執(zhí)行的權(quán)利。這種決策權(quán)的劃分是和集團的功能定位相符合

的。

3.管理功能界定

由于集團總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單元（二級子集團）、分/子公司三個層

次之間的決策權(quán)劃分不同，因此，其管理功能界定也是不一樣的。集團

總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單元（二級子集團）、分/子公司三個層次核心管理職

能和管理的側(cè)重點如圖4-7所示。

管理層次核心的管理功能

卜怠

1?整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)

?財務預算和控制

?高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核

?大型投資項目的決策

?戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核

?戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略業(yè)務?戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制

單元?人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制

（子集團）?集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制

?子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制

?具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的

規(guī)戈IJ

分支機構(gòu)?業(yè)務運作的監(jiān)控

?業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計

集團管控

圖4-7集團各層次管理功能界定（資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫）

從圖4-7的分析中可以看出，在集團中所處的層次越高，越是側(cè)直

于戰(zhàn)略管理功能；層次越低，越是側(cè)重于經(jīng)營管理職能。

4.3個層次的不同角色

隨著各自管理功能的清晰界定，集團及下屬分、子公司將扮演不同

的角色，如圖4-8所示。

從圖4-8的分析中可以看出，由于3個層次所扮演的層次各不相同,

其業(yè)績指標也是不盡相同的。對于集團總部來說，所要考核的業(yè)績指標

主要是能否最大限度地增加企業(yè)價值；對于子集團來說，它所追求業(yè)績

既指標主要是增加投資回報；而對于分、子公司來說，他們的業(yè)績指標

主要是增加銷售收入、控制運營成本和優(yōu)化資產(chǎn)使用。

露|集團決策層和總部職能中心）子集團，分、子公司/運營單位）

?確定集團戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標?制定子集團經(jīng)營策略?實施子集團的經(jīng)

?在集團內(nèi)統(tǒng)籌分配資源?獲取和分配資源營計劃

?幫助子集團改善經(jīng)營業(yè)績和充?協(xié)調(diào)分子公司和運營?有效控制資源的

角分發(fā)揮各部門的聚合力單位之間的活動使用

色?提供專業(yè)化的管理0艮務和指導?健康有序地發(fā)展業(yè)務?不斷改進和優(yōu)化

?創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價值觀?實現(xiàn)投資回報最大化業(yè)務運作

?建立集團良好的協(xié)調(diào)機制?最大限度地增加

?提升股東回報經(jīng)營收益

業(yè)績

指標

88

圖4-8集團各層次的不同角色（資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫）

集團管控

M集團的功能定位

1.M集團的總部定位

(1)M集團總部可以擔任的角色

根據(jù)M集團的具體情況，M集團的總部可以在整個集團的管控擔

任如下的一些角色，如圖4-9所示。

M集團總部可以擔任的這些角色在不同的業(yè)務中所體現(xiàn)的側(cè)重點

是不一樣的。M集團經(jīng)過幾年的快速膨脹，已形成有多個礦山、分/子

公司、銷售網(wǎng)點的大型集團公司，但是作為集團總部應當發(fā)揮的功能卻

未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向規(guī)劃、指揮、服務、協(xié)調(diào)、業(yè)務發(fā)

展轉(zhuǎn)變。

□

05a

203

總部直接控制總部提供集中化加強下屬發(fā)展和執(zhí)行

下屬單位的經(jīng)營的服務/職能管理單位間協(xié)調(diào)集團總戰(zhàn)略

政策

?資金

文化

培訓?機會評估

?研發(fā)

傳輸

計劃

流

程?資本分配

人力資源

?網(wǎng)給

監(jiān)督

及

財

化

務?制定研究策略

最佳

控制法律

?實

務

移植?公司財務

獎勵?公共關系

?兼并

?與股東的溝通

圖4-9M集團總部可以擔任的角色

90

(2)M集團總部的核心能力

仁達方略認為,M集團總部可以圍繞戰(zhàn)略發(fā)展能力、資本運作能力、

控制監(jiān)管能力合戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力4個方面發(fā)展自己的核心能力，如圖4-10

所示。

戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力

?現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的宏觀規(guī)劃

?發(fā)展機會的系統(tǒng)分析?融資關系培養(yǎng)

?企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定?分析和把握投資機會

集

團?集團戰(zhàn)略實施及監(jiān)控?資金統(tǒng)一協(xié)調(diào)

總

部

能

力

發(fā)

展

控制監(jiān)管能力戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力

重

點

?子公司治理結(jié)構(gòu)完善

?子公司審計制度完善?高層公關關系建立

?子公司高層人事控制?地方政府關系維護

?子公司相關生產(chǎn)協(xié)調(diào)?戰(zhàn)略聯(lián)盟關系規(guī)劃

?集團戰(zhàn)略性資源管理

圖4-10M集團總部的核心能力

(3)M集團總部的定位

根據(jù)集團總部的核心任務，仁達方略認為M集團總部應定位為戰(zhàn)

略管理中心、資產(chǎn)管理中心、財務監(jiān)控中心、人力資源管理中心和經(jīng)營

協(xié)調(diào)中心5大中心，如圖4-11所示。

集團管控

M集團總部定位

戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心財務監(jiān)控中心人力資源中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心

核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：

?集團戰(zhàn)略規(guī)?資本運營項?資金計劃管?下屬單位經(jīng)?經(jīng)營計劃

劃目運作理營者選聘和協(xié)調(diào)

?集團戰(zhàn)略實?重大投融資?預算控制培養(yǎng)?關聯(lián)交易

施過程監(jiān)控項目管理?財務分析?外派董事監(jiān)協(xié)調(diào)

?集團戰(zhàn)略實?產(chǎn)權(quán)管理?經(jīng)營目標考事激勵、考核?公共關系

施結(jié)果評價?招商引資核和獎懲協(xié)調(diào)

與戰(zhàn)略目標?審計監(jiān)察?內(nèi)部人才市?質(zhì)量體系

調(diào)整場管理

?培訓基本?統(tǒng)計分析

?企業(yè)文化建上報

設

圖4-11M集團總部的定位

2.M集團的分子公司定位

(1)M集團下屬單位的核心能力

仁達方略認為，M集團下屬單位可以圍繞技術研發(fā)能力、生產(chǎn)運作

能力、市場競爭能力和企業(yè)管理能力4個方面發(fā)展核心能力，圖4-12

所亦。

(2)M集團的分子公司定位

根據(jù)下屬單位重點發(fā)展能力，仁達方略認為M集團下屬單位的定

位為經(jīng)營中心、研發(fā)中心和生產(chǎn)中心3個中心。如圖4.13所示。

92

作能力

生產(chǎn)動

發(fā)能力

技術研

發(fā)條件

進的研

?先

聯(lián)盟

的戰(zhàn)略

供應商

?與

發(fā)隊伍

秀的研

?優(yōu)

理化

安排合

業(yè)布局

?產(chǎn)

發(fā)機制

效的斫

下屬?高

管理

產(chǎn)過程

面的生

單位?全

投入

的研發(fā)

核心?高

能力

發(fā)展

理能力

企業(yè)管

爭能力

重點市場競

理制度

善的管

?完

培育

場環(huán)境

略性市

?戰(zhàn)

程控制

面的流

?全

網(wǎng)絡

場營銷

全的市

?健

理人才

秀的管

?優(yōu)

能力

牌推廣

色的品

?出

訓體系

備的培

?完

機制

場反應

速的市

?快

力

核心能

單位的

團下屬

M集

12

圖4-

位定位

下屬單

心

生產(chǎn)中

心

研發(fā)中

心

經(jīng)營中

：