項目管理與Project2000的應(yīng)用

一、項目管理與Project2000的關(guān)系

在項目管理知識體系中，包括九大知識領(lǐng)域（范圍管理、時間管理、費用管

理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管

理）。但從項目管理輔助工具軟件Project2000來說，它包含了這九大知識

領(lǐng)域中的5大核心領(lǐng)域，另外4個領(lǐng)域需要通過其它輔助工具或人工操作來

完成。包括的5大領(lǐng)域如下所述：

1.范圍管理

項目管理的第一個知識領(lǐng)域就是“范圍管理”，在項目范圍中，包括兩層內(nèi)

容：一是項

目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項目范圍針對的是我們項目的目標(biāo)，包括軟件開

發(fā)、集成、培訓(xùn)和項目實施等。產(chǎn)品范圍側(cè)重在軟件的需求范圍，可以理解

為對項目范圍的一個重要補充。兩者有一定關(guān)聯(lián)，但也各有側(cè)重，只有這兩

者相加，才構(gòu)成了我冶完整的項目范圍。然而在Project2000工具中，指的

項目范圍是指第一種，結(jié)果輸出就是WBS分解。

2.時間管理

時間管理也稱進度管理，在Project2000中，它提供了工期估計、工作搭接

關(guān)系、進度安排、進度控制等基本功能。還能夠自動計算出關(guān)健路徑，可以

很方便的設(shè)置我們的里程碑控制點，并能夠?qū)崿F(xiàn)項目的動態(tài)跟蹤。還提供了

多種時間的管理方法，甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、日歷圖等。應(yīng)該說時間管理，是

Project2000中最強大的功能。

3.費用管理

在費用管理中，Project2000中采用的是“自底向上費用估算”的技術(shù)，由

于它是依賴每個WBS任務(wù)的估算，所以使得費用估算更為準(zhǔn)確。并且它還能

與EXCEL等進行結(jié)合，生成費用曲線圖和掙得值趨勢圖。

4人力資源管理

在人力資源管理中，Project2000提供了人力資源的規(guī)劃、人力資源責(zé)任矩

陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進行資源

的工作量、成本和工時的統(tǒng)計。

5整合管理

項目管理的整合管理就是對于整個項目的范圍、時間、費用、資源等進行綜

合管理和協(xié)調(diào)，在Project2000中，它能根據(jù)范圍、時間、資源的變化自動

進行相應(yīng)計算和調(diào)整。

二、Project2000使用前的環(huán)境設(shè)置

在進行計劃編制前，需先設(shè)置好Project2000的使用環(huán)境，這樣可以更方便

我們計劃編

制時的操作。環(huán)境設(shè)置一要根據(jù)自己的習(xí)慣，二是要根據(jù)項目的實際情況。

下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項。

*首先，要設(shè)置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標(biāo)題、項目經(jīng)

理和單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。

操作方法：選中菜單文件一》屬性一》摘要信息一》O

*設(shè)置項目的日歷，默認(rèn)從星期日開始，中國人的習(xí)慣一般是從周一開始。

操作方法：選中菜單工具一》選項一》日歷一》每周開始于一》。

*設(shè)置任務(wù)類型，默認(rèn)為“固定工時”，固定工時的含義是當(dāng)一項任務(wù)分配

給一個人做是10天，當(dāng)增加一人時，則工期自動變?yōu)?天。我們的操作習(xí)慣

應(yīng)該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。

操作方法：選中菜單工具一》選項一》日程一》默認(rèn)任務(wù)類型一》。

*設(shè)置WBS編號，默認(rèn)無WBS編號，為了計劃閱讀清晰，建議設(shè)置大綱編號

作為WBS編號。

操作方法：選中菜單工具一》選項一》視圖一》選中顯示大綱編號。

*設(shè)置工作時間，默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)日，也即周六、周日休息。行政日指不但考

慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日（如國慶、五一等）。我

們一般要根據(jù)項目的具體情況，如該項目比較工期比較緊，項目組要求每周

六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時間”。

操作方法：選中菜單工具一》更改工作時間一》選中對象一》非默認(rèn)工作時

間。

*設(shè)置條形式樣式，可根據(jù)自己的習(xí)慣，設(shè)定關(guān)健任務(wù)、非關(guān)健任務(wù)、進度

條、里程碑為不同的樣式和顏色。

操作方法：選中菜單格式一》條形圖樣式一》。

說明：建議環(huán)境設(shè)置可以設(shè)置為一個模板，這樣就無需每個項目都進行設(shè)置

一下，提高計劃編制效率。

三、如何使用Project2000來制定計劃

在項目管理知識體系中，項目的計劃包括4個核心計劃和4個輔助計劃：4

個核心計劃為：范圍計劃、人力資源計劃、進度計劃和費用計劃；4個輔助

計劃為：質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃和采購計劃。利用Project2000工

具，能很方便的完成4個核心計劃的制定。

為了使我們能夠更好的掌握如何運用Project2000工具來做計劃的，在這里

將上述講述的4個核心計劃，分解成8個步驟來講述，并在每個步驟當(dāng)中，

給予案例，這樣更便于我們的理解和操作。

案例背景描述：

某企業(yè)決定開發(fā)一套項目管理軟件。

該軟件的主要功能包括：項目及工作信息的錄入、項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖的繪制、

項目時間計劃的安排、甘特圖計劃的制定、項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各

種計劃報表的輸出等。該企業(yè)準(zhǔn)備投入25萬元進行該系統(tǒng)的開發(fā)，時間要求

是20?25周。該軟件項目的計劃開始時間是2002.1.1日，企業(yè)要求軟件正

式驗收前需要試運行4周以上的時間，并根據(jù)試運行情況進行適當(dāng)修改。

1.目標(biāo)確定

項目目標(biāo)就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，是衡量項目成功與否的標(biāo)花。

項目目標(biāo)

包括約束性目標(biāo)和成果性目標(biāo)。約束性目標(biāo)主要指進度、費用、質(zhì)量三重約

束，成果性目標(biāo)主要指要完成的產(chǎn)品。

項目目標(biāo)的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿足Smart原則：

*Specific明確

*Measurable可衡量性

*Achievable雖然極具挑戰(zhàn)性，但是有計劃完成

*ResultDriven面向成果

*Time具時間性

案例示范：目標(biāo)描述：

a、總費用：在25萬的費用預(yù)算內(nèi)；

b、時間：從2002年1月1日開始，至2002年6月27日完成，總工期24

周；

c、交付物：開發(fā)一套功能齊全的項目管理軟件、其中主要功能為：項目及

工作信息的錄入；項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖的繪制；項目時間計劃的安排；甘特圖計

劃的制定；項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。

說明：在Project2090中，沒有特定的項目目標(biāo)書面位置，可以專門采用

Word文檔進行描述，也可直接在Project2000中的備注欄中注明。

2.范圍定義

范圍定義就是將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元。范圍定義

的結(jié)果是

形成工作結(jié)構(gòu)分解圖（1VBS）。WBS分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層

一層的要素（工作），直到具體明確為止。

WBS分解的步驟

*總項目

*子項目或主體工作任務(wù)

*主要工作任務(wù)

*次要工作任務(wù)

*具體工作包

WBS的表現(xiàn)形式

*樹形列表

*鋸齒列表

WBS分解結(jié)果要求*

*

*可管理、可定量測量、可獨立分配任務(wù)的9

*可以進行費用和時間的估計*

*不體現(xiàn)工期和活動的先后順序；

*包括管理活動；

*分解完后需進行核對。

說明：WBS分解是項目計劃的基礎(chǔ)，也是最關(guān)健的。需要做的前期調(diào)研和需

求分析工作。如果WBS偏差率較高，則整個計劃的基本上很難執(zhí)行。所以這

塊基石一定要打好。

另外，在WBS分解過程當(dāng)中，項目管理工作內(nèi)容不能漏掉。

案例示范：

在Project2000中，WBS分解采用的是鋸齒形式，WBS編碼能自動生成，最

多可分解

為500多層，100萬個WBS任務(wù)如

3工作排序

工作排序的確定涉及到各工作之間相互關(guān)系的識別和說明。任何工作的執(zhí)行

必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才

行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作

之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。如設(shè)計與開發(fā)。還有一種是組織關(guān)

系，一般由管理人員根據(jù)實際情況來確定。我們要在邏輯美系的基礎(chǔ)上再加

以分析，考慮組織關(guān)系。

工作排序需要確定的內(nèi)容

*強制的邏輯關(guān)系的確定

*組織關(guān)系的確定

*外部制約關(guān)系的確定

*實際過程中的限制和假設(shè)。

工作排序常用的方法

*單代號法(AON法)

*雙代號法(AOA法)

案例示范

4.工期估計

工時的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到項目的總

工期。如果估計的太短，那么在工作中會造成被動局面；相反，如果估計的

太長，那么整個工期延長。所以說在工時估計的時候，要在考慮到各種資

源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計,

要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。

工期估計的方法：

*專家判斷。依賴于專家組成員的歷史經(jīng)驗。

*類比估計法。依賴于同類型項目的歷史實際數(shù)據(jù)。

說明：在人力資源尚未分配時，進行工時估計，一般以按平均資源能力進行

估算。

5.進度安排

根據(jù)項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延

續(xù)時間之后，就要安排好項目的時間進度。因為在進度安排之前，我們的計

劃都是假設(shè)在正常情況下的計劃，實際中我們的計劃會受到各種因素的影響

和限制，所以需要根據(jù)這些限制重新對進度進行調(diào)整。進度安排主要是要根

據(jù)實際情況來考慮我們的計劃。另外，在進度安排中，要將里程碑計劃和關(guān)

健路徑計劃加入。

進度安排的方法：

*關(guān)健路徑法。關(guān)健路徑是指機動時間為0的工作，如果延期，會導(dǎo)致總工

期延期，需特別關(guān)注。

*里程碑計劃法。為更好的對項目進度的進展測量進行測量，需設(shè)置合理的

里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進度與計劃的偏差。

*計劃評審技術(shù)(PERT)o對于工作先后邏輯關(guān)系及活動不確的時間，可采

用最最短時間a、最可能時間m、最長時間b,然后按照B分布計算該工作的

期望時間t

*并行壓縮法。對于限定工期的項目，往往需采用并行處理技術(shù)，保證項目

在限定的工期內(nèi)完成。并行處理雖然壓縮了時間，但同時會引發(fā)人力資源和

質(zhì)量的風(fēng)險，需綜合考慮。

案例示范：

在該項目的Project甘特圖進度安排中，紅色表示關(guān)健路徑、綠色表示里程

碑檢查點、藍色表示非關(guān)健路徑。

6.人力資源安排

資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一工作的

執(zhí)行過程之中。這里的資源包括人、設(shè)備和材料等。象我們的設(shè)備分解單也

是屬于資源計劃中的設(shè)備和材料資源，也是項目經(jīng)理必須考慮的。另外還有

更重要的一個就是人力資源計劃。也就是我們要計劃好每項任務(wù)由誰來完成,

我們計劃的資源能否滿足要求。以及我們可以獲得哪些人力及源，對各種費

源的需求及需求計劃加以描述。

人力資源計劃：

*分析出人力資源需求

*人力資源獲取

*人力資源培訓(xùn)

在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是：工具一》資源一》分配

資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門、用戶和

第三方廠商等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務(wù)分配資

源。

資源分配完畢后，項目計劃編制者需調(diào)整和優(yōu)化資源，如資源過度分配或資

源剩余等。

說明：1.這里所指的資源，均指人力資源，其它如設(shè)備資源沒有包括在此

中o

2、在第四步工期估計時，尚未分配資源，所以按平均資源能力估計，但資源

分配后，對工期估計要做相應(yīng)一些調(diào)整。

案例示范：

7、費用估計

費用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前我們考

慮的資源

主要是人力資源和差旅費用。而設(shè)備和材料資源暫未考慮。費用估計應(yīng)該與

工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換。

費用估計的常用方法：

類比估計法。依賴于歷史數(shù)據(jù)的積累。

*從上而下估計法。

*從下到上估計法。

在Project2000中，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術(shù)通常首先

估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。

估計相對會比較準(zhǔn)確。

在Project2000預(yù)算中，我們首先要輸入人力資源的單位價格，在Project

工具中，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進行換算，需將每天

標(biāo)價除以8,轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、招待、活

動、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，招待

費平均每次多少，活動費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)

雜度和地域等因素來確定，有的還要參照公司財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)（如通信費用

報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等）。在Procjct2000的差旅、招待費等的單價錄

入中，類型選擇為“材料”。

案例示范：

8、費用預(yù)算

費用的預(yù)算包括給每一項獨立工作分配全部費用，以獲取度量項目執(zhí)行的費

用基線。

費用預(yù)算可以分為三部分，即人工費用預(yù)算、輔助服務(wù)費用預(yù)算和采購物品

費用預(yù)算。但我們目前費用預(yù)算主要考慮的是人工費用預(yù)算和差旅等其它費

用。

在Project.2000中，當(dāng)費用估計完成后，一般來說人力成本便自動計算出來

了。但對于差旅等其它費用還需按里程碑或或主體任務(wù)進行分配，對于較小

的項目也可就在總項目中分配（本例就是在總項目中分配）。分配方法與第

六步的人力資源分配方法一樣。

案例示范：

四、計劃的應(yīng)用

計劃的編制，不是單獨由項目經(jīng)理來做，應(yīng)該是要求項目成員或項目主要成

員一起參與。

項目計劃制定完后，還要組織計劃的評審。計劃評審?fù)ㄟ^后，就形成了項目

的基準(zhǔn)計劃，這個基準(zhǔn)計劃是日后項目控制的杠桿，也是項目績效考核的重

要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

應(yīng)用一：里程碑計劃

里程碑，一般都是項目的關(guān)健控制點，里程碑的設(shè)置應(yīng)滿足階段成果和易測

最兩種屬性。對項目高層經(jīng)理或項目主管來說，他們進度控制的焦點往往就

是里程碑計劃。

操作方法是，選中菜單的項目一》篩選一》里程碑。并插入列備注（輸出成

果）。

案例示范：（藍色字體就是我們的里程碑點，共4個）

應(yīng)用二：關(guān)健任務(wù)

關(guān)健任務(wù)，也即機動時間為0的工作，只在關(guān)健任務(wù)上的工期延期一天，則

總工期必將延期一天。所以關(guān)健任務(wù)對總工期的控制有關(guān)至關(guān)重要的作用。

對項目經(jīng)理來說，進度控制的側(cè)重點應(yīng)在關(guān)健路徑的任務(wù)上。

關(guān)健路徑顯示有兩種方法：一是在菜單的格式一》甘特圖向?qū)б弧逢P(guān)健路

徑；另一種是在菜單的項目一》篩選一》關(guān)健路徑。第一種情況在前面計劃

編制的第6步進度安排時有體現(xiàn)。下面以第二種為例。

案例示范：

應(yīng)用三：任務(wù)責(zé)任分配

基準(zhǔn)計劃形成后，項目經(jīng)理需將各任務(wù)分配給個每個項目成員。并要求每個

項目成員簽署任務(wù)責(zé)任書或任務(wù)承諾書，一般在正式開工前的開工會議上進

行。任務(wù)分派完后，這樣我們的計劃就開始正式進入執(zhí)行階段了。

在Project2000中的任務(wù)分配，操作過程是：資源使用狀況一》在列中加入

開始時間、完成時間、完成百分比、備注（即輸出成果）等列，使得任務(wù)分

配的信息更全面。

案例示范：

應(yīng)用四：資源負(fù)荷分析

計劃完成后，還要檢查資源分配是否超負(fù)荷，如資源超負(fù)荷過多，則該計劃

很難執(zhí)行。檢查資源超負(fù)荷的方法如下：

首先，檢查哪些資源已超負(fù)荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的“濱源工

作表”，紅色并且標(biāo)志列中有感嘆號的，則為該資源超負(fù)荷分配了。

案例示范：

接著，超負(fù)荷資源找出來后，我們接著要將該資源超負(fù)荷分配的任務(wù)要找出

來。操作方法：選中菜單的項目一》篩選一》使用資源，然后根據(jù)彈出的提

示框，選擇資源“工五”。則可看出超負(fù)荷分配的任務(wù)。

案例示范：

對于人力資源分配時，必須掌握一個均衡分配的原則，不能某一段時間人力

資源需求量躲增，某一段時間驟減。這樣對人力資源的調(diào)配和獲取帶來困

難。項目經(jīng)理可以通過“人力資源工時曲線圖”幫助進行分析。

操作方法：選擇視圖一》工具欄一》分析，則這是在Project2000工具中會

出現(xiàn)：“在EXCEL中分析時間刻度數(shù)據(jù)”，點擊該快捷圖標(biāo)一》選擇完整項

目一》選擇導(dǎo)出的域為“工時”一》選擇時間單位為“周”一》導(dǎo)出數(shù)據(jù)

案例示范：（人力資源工時曲線圖）

應(yīng)用五：費用預(yù)算曲線圖

在費用預(yù)算，如按時間坐標(biāo)來分析?，有兩種表現(xiàn)方式，一是費用預(yù)算曲線圖,

二是費用預(yù)算累計曲線圖。

操作方法：同上面的“人力資源工時曲線圖”基本一致，只是需在導(dǎo)出城中

選為“成本”便可。

案例示范：（費用預(yù)算曲線圖）

對于費用預(yù)算累計曲線圖，同上述操作方法基本一致，就是在選擇導(dǎo)出的域

為“累計成本”便可。

案例示范：（費用預(yù)算累計成本曲線圖）

另外，在費用預(yù)算中，如從資源坐標(biāo)來分析，費用來源分為兩大類，一是人

力成本費用，二是差旅、交通、招待、會議、等費用。費用從資源角度顯示

如下。（當(dāng)然也可將人力資源成本倒出到EXCEL中進行小計。）

案例示范：

五、如何使用Project2000來控制計劃

1.逑度跟蹤

在控制項目之前，必須將Project計劃保存成基準(zhǔn)計劃，操作方法：工具

一》跟蹤一》

保存比較基準(zhǔn)（注：在Project2002當(dāng)中，可以保存為多個比較基準(zhǔn)）。

項目在執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理需定時（如每三天或一周一次），對項目的基

準(zhǔn)計劃進行

REVIEW,檢查實際進度與計劃進度之間的偏差。操作方法：工具一》跟蹤

一》更新任務(wù)。則會彈出如下窗口。

案例示范：

假如，實際工期花費了11工作日，則在實際工期中輸入11便可，完成百分

比，則會自動計算，在下面進度控制中，便會體現(xiàn)實際工期比計劃工期多用

了1天。

注：也可采用直接雙擊任務(wù)欄，填寫完成百分比、實際開始時間和實際完成

時間。在填寫完成百分比時，可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法：視圖

一》工具欄一》跟蹤。如圖所示：

2.未完成任務(wù)的查看

在項目跟蹤過程中，重點會對未完成任務(wù)進行跟蹤，那么如何顯示出這些未

完成任務(wù)的

信息呢？操作方法是：工具一》篩選一》未完成的任務(wù)。

案例示范：

3進度和費用偏差

由于保存了基準(zhǔn)計劃，所以就有了與實際情況的比較的基準(zhǔn)。假如，在“用

戶需求調(diào)研”

任務(wù)實際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來幫忙。這樣，計劃與實

際便產(chǎn)生了偏差。

操作方法：在列中按鼠標(biāo)右鍵，插入“比較基準(zhǔn)工期”、“工期差異”、

“成本”、“比較基準(zhǔn)成本”、“成本差異”等列。這樣就構(gòu)成了實際與計

劃的對比表。

案例示范：

4、項目跟蹤甘特圖

項目實際進度與計劃進度的偏差，通過跟蹤甘特圖可以比較直觀的看出來。

優(yōu)點就是

視覺上比較直觀。缺點是偏差范圍沒有像第3點那樣準(zhǔn)確。兩者各有所長。

操作方法：選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較

基準(zhǔn)進度條，上面的藍色部分表示實際進度條。